Hora de pensar em modelos de financiamento
A valiosa prática das empresas que visam lucro de se envolverem em discussões sucintas e claras sobre estratégias financeiras de longo prazo deveria ser seguida pelo setor sem fins lucrativos.
Por William Landes Foster, Peter Kim e Barbara Christiansen
Dinheiro é um tema constante de conversa entre líderes de organizações sem fins lucrativos: de quanto precisamos? Onde podemos conseguir esses recursos? Por que não há mais verbas? Em tempos econômicos difíceis, esse tipo de pergunta se torna mais costumeiro e urgente. Infelizmente, as respostas não estão de pronto disponíveis. Isso acontece porque os líderes das organizações sem fins lucrativos são muito mais sofisticados no que diz respeito à criação de programas que em relação ao financiamento de suas organizações, e os filantropos em geral têm dificuldade em compreender o impacto (e as limitações) de suas doações.
Essa imprecisão financeira acarreta consequências. Quando não há um bom casamento de organizações sem fins lucrativos e fontes de financiamento, o dinheiro não flui para as áreas onde produzirá o maior benefício.
Com demasiada frequência, o resultado é que programas promissores são cortados, são reduzidos ou nunca são lançados. E quando o dinheiro fica escasso, é ainda mais provável haver uma confusão caótica na captação de recursos.1
No mundo de empresas que visam lucro, em contraste, há um grau muito maior de clareza sobre questões financeiras. Isso é particularmente verdadeiro quando se trata de entender como diferentes empresas operam, o que pode ser encapsulado em um conjunto de princípios conhecidos como modelos de negócios. Embora não haja uma lista exaustiva de modelos de negócios empresariais 2, existe suficiente consenso sobre o que eles significam, de modo que investidores e executivos podem se envolver em conversas sofisticadas sobre a estratégia de qualquer empresa. Quando uma pessoa diz que uma empresa é uma “fornecedora de baixo custo” ou uma “fast follower” [“seguidor rápido”, referindo-se a uma companhia que imita rapidamente as inovações de seus concorrentes], os principais contornos de como ela opera ficam bem claros. Da mesma forma, quando falamos que uma empresa está usando o modelo “barbeador e lâmina de barbear” [situação em que o produto é vendido com prejuízo, mas a comercialização do refil gera lucros], referimo-nos a um tipo de relacionamento contínuo com o cliente que se aplica a muito mais coisas além de produtos de barbear.
O valor dessa nomenclatura de modelos é que ele permite aos líderes empresariais articularem de forma rápida e clara como terão sucesso no mercado, ao mesmo tempo que possibilita aos investidores inquirir mais facilmente os executivos sobre como pretendem ganhar dinheiro. Esse tipo de diálogo incrementa as chances de que as empresas tenham mais sucesso, de que os investidores ganhem mais dinheiro e de que todos aprendam mais com suas experiências.
O mundo sem fins lucrativos raramente se envolve em conversas igualmente claras e sucintas sobre a estratégia de financiamento de longo prazo de uma organização. Isso porque os diferentes tipos de financiamento que alimentam as organizações sem fins lucrativos nunca foram definidos de maneira nítida.3 Mais que uma pobreza de linguagem, isso representa – e resulta em – uma pobreza de compreensão e pensamento claro.
Por meio de nossa pesquisa, identificamos 10 modelos sem fins lucrativos em geral utilizados pelas maiores organizações com finalidade não lucrativa nos Estados Unidos. Nossa intenção não é prescrever uma única abordagem para uma determinada entidade sem fins lucrativos. Em vez disso, esperamos ajudar os líderes dessas organizações a articular mais claramente os modelos que, para eles, podem apoiar o crescimento de suas organizações e usar essa percepção para examinar o potencial e as limitações associadas a esses modelos.
Beneficiários não são clientes
Uma razão pela qual o setor sem fins lucrativos não desenvolveu sua própria terminologia referente a modelos de financiamento é que operar uma organização sem fins lucrativos costuma ser mais complicado que administrar um negócio de tamanho comparável com fins lucrativos. Quando uma empresa com fins lucrativos identifica uma maneira de criar valor para um cliente, é em geral porque encontrou sua fonte de receita; o cliente paga pelo valor. Com raras exceções, isso não é verdade no setor sem fins lucrativos. Quando uma empresa beneficente encontra uma maneira de criar valor para um beneficiário (por exemplo, integrar um presidiário de volta à sociedade ou salvar uma espécie ameaçada), ela não identificou seu motor econômico. Esse é um passo à parte.
Gregory Dees, professor de negócios na Duke University, em seu trabalho sobre empreendedorismo social, descreve a necessidade de compreender tanto a proposta de valor do doador quanto a proposta de valor do beneficiário. Clara Miller, CEO do Fundo de Finanças sem Fins Lucrativos, que também escreveu maravilhosamente sobre esse dilema, fala sobre o fato de todas as organizações sem fins lucrativos estarem em dois “negócios” – um relacionado às atividades de seus programas e outro relacionado à obtenção de “subsídios” beneficentes.
Como resultado dessa distinção entre beneficiário e financiador, os aspectos críticos (e o vocabulário que os acompanha) dos modelos de financiamento sem fins lucrativos precisam ser entendidos separadamente daqueles do mundo com fins lucrativos. É também por isso que, para descrever a estrutura, empregamos o termo modelo de financiamento em vez de modelo comercial. Um modelo de negócios incorpora escolhas sobre a estrutura de custos e a proposta de valor para o beneficiário. Um modelo de financiamento, entretanto, concentra-se apenas no financiamento, não nos programas e serviços oferecidos ao beneficiário.
Todos os executivos de organizações sem fins lucrativos podem usar nossos 10 modelos de financiamento para melhorar sua captação de recursos e gestão, mas a utilidade desses modelos torna-se particularmente importante à medida que as organizações sem fins lucrativos ficam maiores. Há muitas maneiras de captar até 1 milhão de dólares por ano, algumas das quais podem ser improvisadas durante o processo. Quando a meta é tentar arrecadar de 25 milhões a 50 milhões de dólares ou mais por ano, porém, há menos caminhos possíveis. O número de tomadores de decisão em potencial que podem autorizar gastos tão grandes diminui (ou você precisa obtê-los em massa), e os fatores que motivam esses tomadores de decisão a dizerem “sim” são mais cristalizados (ou não podem ser tão inteiramente influenciados por um líder carismático de uma organização sem fins lucrativos).
Nossa pesquisa envolvendo grandes organizações sem fins lucrativos confirma isso. Em estudo recente, identificamos 144 organizações sem fins lucrativos – criadas desde 1970 – que tinham crescido a ponto de captar pelo menos 50 milhões de dólares por ano.4 Cada uma dessas organizações cresceu bastante buscando fontes específicas de financiamento – muitas vezes concentradas em uma determinada fonte de fundos – que eram uma boa combinação para apoiar seus tipos particulares de atividades. Cada uma delas também tinha construído uma capacitação interna extremamente profissional de captação de recursos focada nessas fontes. Em outras palavras, cada uma das maiores organizações sem fins lucrativos possuía um modelo de financiamento bem desenvolvido.
Quanto maior o volume de financiamento necessário, mais importante é acessar mercados de financiamento preexistentes onde há tomadores de decisão específicos com motivações cristalizadas. Grandes grupos de doadores individuais, por exemplo, já estão unidos por preocupações comuns sobre várias questões, como, por exemplo, pesquisas sobre câncer de mama. E grandes agregados de financiamento governamentais, para citar outro caso, já têm objetivos específicos, como a assistência à adoção de crianças. Embora uma organização sem fins lucrativos que necessite alguns milhões de dólares anualmente possa convencer um punhado de fundações ou indivíduos ricos a apoiar uma iniciativa que não tenha sido priorizada anteriormente, o mesmo não acontece se ela tentar levantar dezenas de milhões de dólares por ano. Isso não quer dizer que os mercados de financiamento sejam estáticos; eles não são. O primeiro Dia da Terra, em 1970, coincidiu com uma grande expansão de doações para causas ambientais; a fome de 1984-85 na Etiópia gerou um enorme aumento no apoio da ajuda internacional; e a consciência da crise educacional nos Estados Unidos no final dos anos 1980 lançou as bases para o financiamento de escolas subvencionadas. No entanto, não se pode prever as mudanças e, portanto, não é possível depender delas como única fonte de financiamento. Além disso, essas mudanças foram o produto ou a culminação de eventos nacionais e internacionais complexos, e não o resultado de uma única iniciativa sem fins lucrativos.
Em 2001, Earl Martin Phalen, cofundador da BELL, organização educacional de atividades de contra-turno e de férias, captou bem os benefícios de tal intencionalidade, resumindo sua experiência perante um grupo de líderes de organizações sem fins lucrativos. “Nossa estratégia de captação de recursos costumava ser ‘vamos arrecadar mais dinheiro este ano do que no ano passado’ e sempre ficávamos inseguros sobre até onde chegaríamos. Então, analisamos seriamente nosso modelo e identificamos um tipo contínuo de financiamento governamental que era uma boa combinação para o nosso trabalho. Embora isso exigisse algumas mudanças no programa para que fossem postas em prática, agora cobrimos previsivelmente 70% de nossos custos em qualquer localidade por meio dessa abordagem.”
Dez modelos de financiamento
A elaboração de um esquema para financiamento de uma organização sem fins lucrativos apresenta dificuldades. Para serem úteis, os modelos não podem ser muito genéricos nem muito específicos. Por exemplo, uma clínica de saúde comunitária que atenda pacientes cobertos pelo programa Medicaid e outra, sem fins lucrativos, que realize um trabalho de desenvolvimento apoiado pela Agência Norte-Americana para o Desenvolvimento Internacional (Usaid), são ambas financiadas pelo governo, mas o tipo de financiamento que recebem e os tomadores de decisões que controlam o financiamento são muito diferentes. Colocá-las em um mesmo modelo não seria útil. Ao mesmo tempo, designar um modelo separado para organizações sem fins lucrativos que recebem fundos especificados no Título I do SES [Serviços Educacionais Suplementares], por exemplo, é uma prática muito limitada para que possa se revelar útil.
No fim das contas, estabelecemos três parâmetros para definir nossos modelos de financiamento – a fonte dos fundos, os tipos de tomador de decisão e as motivações dos tomadores de decisão. (Ver “Identificação dos Modelos”) Isso nos permitiu identificar 10 modelos distintos de financiamento em um nível que é amplamente relevante, mas que define alternativas reais.
É interessante notar que julgávamos poder encontrar vários modelos de financiamento, mas isso não aconteceu. Por exemplo, um modelo possível seria que o apoio viesse de empresas lucrativas, mas com atividades diferentes ou que não estivessem relacionadas à missão principal das organizações sem fins lucrativos. Outro modelo possível era o de organizações sem fins lucrativos operando com base em um modelo estritamente na forma de remuneração por serviço, seja de empresa para empresa, seja de forma direta ao consumidor, sem importantes captações de recursos suplementares (de membros ou de beneficiários preexistentes) nem apoio governamental subjacente. Embora existam algumas entidades sem fins lucrativos que se apoiam em tais abordagens de financiamento, elas não estavam presentes entre as grandes entidades sem fins lucrativos que estudamos. Acreditamos que esses tipos de abordagem não produzem vantagens sustentadas para entidades sem fins lucrativos em relação a outras, com fins lucrativos.
A seguir, apresentamos descrições dos 10 modelos de financiamento, juntamente com perfis de organizações sem fins lucrativos representativas de cada um deles. Os modelos são ordenados pelo tipo de financiador dominante. Os três primeiros modelos (Conexão Sincera, Construção de Beneficiários e Motivador de Integrantes) são financiados em grande parte por muitas doações individuais. O seguinte (Grande Apostador) é financiado em boa parte por uma única pessoa ou por alguns poucos indivíduos ou fundações. Os três seguintes (Provedor de Serviço Público, Inovador de Políticas e Agente de Beneficiários) são financiados em boa parte pelo governo. O modelo que se segue (Reciclador de Recursos) é apoiado em boa parte por financiamento empresarial, enquanto os dois últimos (Criador de Mercado e Nacionalizador Local) têm uma mescla de financiadores.
Conexão Sincera | Algumas organizações sem fins lucrativos, como a Make-a-Wish Foundation, cresceram ao se concentrarem em causas que encontram eco nas preocupações existentes entre um grande número de pessoas em todos os níveis de renda e ao criarem uma forma estruturada para que essas pessoas se conectem onde nenhuma estrutura existia anteriormente. As organizações sem fins lucrativos que adotam essa abordagem utilizam um modelo de financiamento que denominamos Conexão Sincera. Algumas das causas mais populares estão nas áreas ambiental, internacional e de pesquisa médica. Elas são distintas das organizações sem fins lucrativos que buscam apoio em pessoas com crenças religiosas, tendências políticas ou interesses esportivos específicos que se reúnem para formar organizações no contexto da expressão de seus interesses. A Conexão Sincera tenta construir conexões explícitas entre voluntários por meio de eventos especiais de arrecadação de fundos. A Fundação Susan G. Komen é um exemplo de organização sem fins lucrativos que usa esse modelo. Fundada em 1982, atua por meio de uma rede de 125 afiliadas para erradicar o câncer de mama como doença potencialmente fatal, financiando bolsas de pesquisa, apoiando projetos educacionais, de testagem e tratamento em comunidades ao redor do mundo e educando as mulheres sobre a importância do diagnóstico precoce. A missão da fundação tem uma ressonância profunda entre muitas mulheres, embora seu trabalho possa nunca beneficiá-las diretamente. Entre 1997 e 2007, a captação anual de recursos dessa fundação cresceu de 47 milhões de dólares para 334 milhões de dólares. A doação individual média é pequena, cerca de 33 dólares, mas os esforços de arrecadação de fundos têm sido impulsionados pela capacidade da fundação de alcançar uma base de apoio cada vez maior. Seu principal veículo de arrecadação de fundos é a Susan G. Komen Race for the Cure. A fundação e suas afiliadas realizam cerca de 120 corridas de atletismo por ano, que atraem mais de 1 milhão de participantes. Esses eventos não apenas permitem que os indivíduos doem dinheiro; também envolvem voluntários para formar equipes, pedir contribuições e participar da experiência no dia da corrida. Os líderes de organizações sem fins lucrativos que considerem o modelo de financiamento Conexão Sincera devem se fazer as seguintes perguntas:
Uma quantidade substancial de pessoas já demonstrou que financiará causas nesse domínio?
Somos capazes de comunicar de forma simples e concisa o que há de cativante em nossas organizações sem fins lucrativos?
Existe um caminho natural para atrair e envolver um grande número de voluntários?
Temos – ou não temos – condições de desenvolver os potenciais internos para implementar um amplo alcance em ao menos uma área geográfica?
Construção de Beneficiários | Algumas entidades sem fins lucrativos, como a Clínica Cleveland, são reembolsadas por serviços que prestam a indivíduos específicos, mas dependem de pessoas que no passado se beneficiaram desses serviços para obter doações adicionais. Denominamos Construção de Beneficiários o modelo de financiamento que essas organizações utilizam. Dois dos melhores exemplos aqui são hospitais e universidades. Em geral, a grande maioria do financiamento dessas organizações sem fins lucrativos vem de taxas que os beneficiários pagam pelos serviços que as organizações sem fins lucrativos prestam. Mas o custo total da prestação de benefícios não é coberto pelas taxas. Em consequência, a entidade sem fins lucrativos tenta construir relacionamentos de longo prazo com pessoas que se beneficiaram do serviço para que deem apoio suplementar, daí o nome. Embora essas doações sejam frequentemente pequenas em relação às taxas (em média, aproximadamente 5% em hospitais e 30% em universidades privadas), esses fundos são fontes críticas de renda para grandes projetos, como instalações, pesquisas e dotações. Os doadores são com frequência motivados a dar dinheiro porque acreditam que o benefício que receberam mudou sua vida. As organizações que utilizam esse modelo tendem a obter a maior parte de seu apoio beneficente de grandes doações. A Princeton University é um exemplo de organização sem fins lucrativos que usa o modelo Construção de Beneficiários. A universidade ganhou muita experiência em obter contribuições de ex-alunos, alcançando a maior taxa de doações entre as universidades nacionais – 59,2%. Em 2008, mais de 33 mil alunos de graduação doaram 43,6 milhões de dólares à sua alma mater. Como resultado do esforço de arrecadação de fundos da escola, mais de 50% do orçamento operacional da Princeton é coberto por doações e rendimentos de sua dotação. Os líderes de organizações sem fins lucrativos que considerem o modelo de financiamento Construção de Beneficiários devem se fazer as seguintes perguntas:
Nossa missão cria um benefício individual que também é percebido como sendo um bem social importante?
Os indivíduos desenvolvem uma profunda lealdade à organização no decorrer do recebimento de seu benefício individual?
Temos a infraestrutura para alcançar os beneficiários de forma escalável?
Motivador de Integrantes | Existem algumas organizações sem fins lucrativos, como a Igreja Saddleback, baseadas em doações individuais e que empregam um modelo de financiamento por nós denominado de Motivador de Integrantes. Esses indivíduos (que são membros da organização sem fins lucrativos) doam dinheiro porque o tema faz parte de sua vida cotidiana e é algo do qual obtêm um benefício coletivo. As organizações sem fins lucrativos que utilizam esse modelo de financiamento não criam as justificativas para a atividade em grupo, mas se conectam com os membros (e doadores) oferecendo ou apoiando as atividades que eles já buscam. Essas organizações são frequentemente envolvidas com religião, meio ambiente ou artes, cultura e humanidades. A National Wild Turkey Federation (NWTF), que protege e expande os habitats de perus selvagens e promove sua caça, é um exemplo. Ela atrai os caçadores de perus, que se beneficiam coletivamente do trabalho da NWTF e, portanto, tornam-se membros fiéis e angariadores de fundos. Os membros locais da NWTF fazem mais de 2 mil banquetes de arrecadação de fundos por ano e garantem assim 80% de sua receita anual. Esses banquetes oferecem diversas oportunidades para obtenção de doações: ingressos (que custam cerca de 50 dólares cada e incluem uma filiação anual); compra de mercadorias (em média, em valor superior a 100 dólares por participante); e rifas (que geram cerca de 16 mil dólares por banquete). Da sede nacional da NWTF vêm prêmios para sorteio e mercadorias para venda durante os eventos. Cada banquete rende em média 10 mil dólares após a dedução das despesas. Uma parte significativa do dinheiro arrecadado é dedicada à conservação de terras e perus na comunidade originária das doações. Os líderes das organizações sem fins lucrativos que considerem esse modelo de financiamento devem se fazer as seguintes perguntas:
Nossos membros sentirão que as ações da organização os beneficiam de forma direta, mesmo que o benefício seja compartilhado coletivamente?
Temos a capacidade de envolver nossos membros em atividades de captação de recursos e gerenciá-los?
Podemos nos comprometer a permanecer em sintonia e fiéis a nosso núcleo de associados, mesmo que isso signifique recusar oportunidades de captação de recursos e não nos envolvermos com atividades que não tenham ressonância entre nossos associados?
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Grande Apostador | Existem algumas entidades sem fins lucrativos, como o Stanley Medical Research Institute, que dependem de grandes subsídios de alguns indivíduos ou fundações para financiar suas operações. Nós denominamos seu modelo de financiamento de Grande Apostador. Muitas vezes, o principal doador é também um fundador desejoso de solucionar um problema que é profundamente pessoal para ele ou ela. Embora os Grandes Apostadores muitas vezes contem com respaldo financeiro significativo já assegurado, permitindo-lhes crescer rapidamente, há outras instâncias em que uma organização existente obtém o apoio de um grande doador que decide financiar uma nova e importante abordagem para resolver um problema. As organizações sem fins lucrativos que identificamos nessa categoria são focadas tanto em pesquisa médica quanto em questões ambientais. As principais razões pelas quais os Grandes Apostadores podem atrair doações consideráveis são: o problema que está sendo tratado pode potencialmente ser resolvido com um enorme afluxo de dinheiro (por exemplo, um grande montante de dinheiro pode bancar um instituto de pesquisas para curar uma doença específica); ou a organização está adotando uma abordagem única e convincente para solucionar o problema. A Conservation International (CI), cuja missão é conservar a biodiversidade da Terra e demonstrar que os humanos podem viver harmoniosamente com a natureza, é um exemplo de organização sem fins lucrativos que usa esse modelo de financiamento. A capacidade da CI de identificar locais ao redor do mundo onde a proteção de uma área de terra pode ter um efeito significativo na preservação da biodiversidade global ajuda a atrair doadores dispostos a contribuir com grandes quantias para que possam ter um impacto importante e duradouro na proteção do planeta. A maioria das contribuições da CI vem de alguns poucos grandes doadores. Os líderes de organizações sem fins lucrativos que considerem esse modelo de financiamento devem se fazer as seguintes perguntas:
Somos capazes de criar uma solução tangível e duradoura para um importante problema em um período previsível?
Temos condições de articular claramente como usaremos um financiamento em larga escala para atingir nossos objetivos?
Alguma das pessoas ou das fundações mais ricas está interessada em nosso tema e em nossa abordagem?
Provedor de Serviço Público | Muitas entidades sem fins lucrativos, como a Success for All Foundation, trabalham com agências governamentais para fornecer serviços sociais essenciais, tais como moradia, serviços humanos e educação, para os quais o governo já definiu e alocou fundos previamente. As organizações sem fins lucrativos que prestam esses serviços utilizam um modelo de financiamento que chamamos de Provedor de Serviço Público. Em alguns casos, o governo terceiriza a função de prestação de serviços, mas estabelece requisitos específicos para que as entidades sem fins lucrativos recebam financiamento, tais como fórmulas de reembolso ou um processo de solicitação de proposta (RFP). À medida que os Provedores de Serviços Públicos crescem, eles frequentemente buscam outras fontes de financiamento para ampliar sua base de financiamento. O TMC (antigo Texas Migrant Council), que apoia crianças e famílias em comunidades de migrantes e imigrantes, é um exemplo de organização que usa esse modelo de financiamento. Quando de sua criação em 1971, o TMC entrou no programa Head Start do governo federal para financiar seu trabalho inicial, ajudando as crianças a se prepararem para a escola, concentrando-se nas necessidades bilíngues e biculturais das famílias. Com o crescimento da TMC, seus líderes procuraram reduzir sua dependência em relação a essa única fonte de financiamento e identificar outros fundos governamentais. A TMC agora recebe financiamento de várias fontes dos governos federal, estadual e local. Ela expandiu-se do Texas para mais sete estados e está oferecendo novos programas, como alfabetização, atenção pré-natal e educação do consumidor. Os líderes de organizações sem fins lucrativos que considerem esse modelo de financiamento devem se fazer as seguintes perguntas:
Nossa organização viabiliza um casamento natural com um ou mais programas governamentais preexistentes e de grande porte?
Podemos demonstrar que nossa organização terá uma atuação superior às de nossos concorrentes?
Estamos dispostos a dedicar tempo para assegurar renovações de contratos regularmente?
Inovador de Políticas | Algumas organizações sem fins lucrativos, como a Youth Villages, baseiam-se em dinheiro governamental e utilizam um modelo de financiamento que denominamos Inovador de Políticas. Essas organizações sem fins lucrativos desenvolveram novos métodos para enfrentar problemas sociais que não são claramente compatíveis com os programas de financiamento governamentais existentes. Elas convenceram financiadores governamentais a apoiar esses métodos alternativos, geralmente apresentando suas soluções como sendo mais eficazes e menos dispendiosas que programas existentes. (Em contraste, os Provedores de Serviços Públicos acessam programas de governo existentes para assegurar fundos aos serviços que oferecem.) Um exemplo de Inovador de Políticas é a Help USA. Essa entidade sem fins lucrativos disponibiliza moradia de transição para pessoas sem-teto e desenvolve moradias permanentes acessíveis para famílias de baixa renda. Andrew Cuomo (filho de Mario Cuomo, ex-governador de Nova York) fundou a Help USA em 1986 como alternativa à política nova-iorquina de pagar hotéis para abrigar os desabrigados nos chamados “hotéis de bem-estar”. A abordagem inovadora da Help USA diante da crise habitacional surgiu numa época em que os sem-teto eram uma questão pública importante e os financiadores governamentais estavam dispostos a tentar uma abordagem inovadora. Cuomo conquistou o apoio inicial dos tomadores de decisões do governo posicionando sua solução como mais eficaz e menos dispendiosa, um aspecto crítico durante a crise fiscal de Nova York. Em 2007, a receita da Help USA foi de 60 milhões de dólares, dos quais quase 80% vieram de fontes governamentais, metade federal e metade estadual e local. A organização operava em Nova York, Filadélfia, Las Vegas, Houston e Buffalo, N.Y. Dirigentes de organizações sem fins lucrativos, considerando esse modelo de financiamento, deveriam se fazer as seguintes perguntas:
Oferecemos uma abordagem inovadora que supere o status quo (em impacto e custo)? Ela é suficientemente convincente para atrair os financiadores governamentais, que tendem a gravitar em direção a soluções tradicionais?
Podemos fornecer aos financiadores do governo provas de que nosso programa funciona?
Estamos dispostos e aptos a cultivar relacionamentos fortes com tomadores de decisões governamentais que defenderão mudanças?
Neste momento, existem pressões suficientes sobre o governo para mudar o status quo?
Agente de Beneficiários | Algumas entidades sem fins lucrativos, como a Iowa Student Loan Liquidity Corporation, competem entre si para disponibilizar aos beneficiários serviços bancados ou suplementados pelo governo. As organizações sem fins lucrativos que operam dessa forma utilizam o que denominamos modelo de financiamento Agentes de Beneficiários. Entre as áreas em que atuam estão moradia, serviços empregatícios, de assistência médica e empréstimo estudantil. O que distingue essas entidades sem fins lucrativos de outros programas financiados pelo governo é que os beneficiários têm liberdade para escolher a entidade sem fins lucrativos da qual obterão o serviço. A Metropolitan Boston Housing Partnership (MBHP), um programa regional sem fins lucrativos que administra programas estaduais e federais de vales-aluguel em 30 comunidades de Massachusetts, é um exemplo de entidade sem fins lucrativos que utiliza esse modelo de financiamento. Desde a criação da organização em 1991, a MBHP desenvolveu uma reputação de fornecedor confiável de vales-moradia para famílias carentes. A MBHP é o maior fornecedor de vouchers habitacionais na região de Boston, provendo moradia a mais de 7.500 famílias em qualquer momento. A MBHP também disponibiliza serviços conexos, tais como educação e programas de prevenção ao desabrigo. Mais de 90% da receita da MBHP provém das pequenas taxas administrativas que o Estado disponibiliza como parte do programa de vales. Os fundos restantes são oriundos de empresas e fundações. Os líderes de organizações sem fins lucrativos que considerem esse modelo de financiamento devem se fazer as seguintes perguntas:
Podemos demonstrar ao governo nossa superior capacidade de conectar detentores de benefícios ou vales com benefícios mensurados mediante taxas de colocação bem-sucedidas e feedback de satisfação do cliente?
Podemos desenvolver serviços suplementares que maximizem o valor dos benefícios?
Podemos cumprir as regulamentações e exigências governamentais necessárias para ser um provedor desses benefícios?
Podemos encontrar maneiras de captar recursos para complementar as taxas que recebemos do programa de benefícios?
Reciclador de Recursos | Algumas organizações sem fins lucrativos, como a AmeriCares Foundation, cresceram substancialmente coletando doações de produtos disponibilizados por empresas e pessoas físicas, e depois distribuindo esses produtos doados a destinatários carentes incapazes de adquiri-los no mercado. As organizações sem fins lucrativos que operam esse tipo de programa utilizam um modelo de financiamento que denominamos Reciclador de Recursos. As empresas se dispõem a doar mercadorias porque de outra forma elas seriam desperdiçadas (por exemplo, alimentos com data de validade próxima) ou porque o custo marginal de produção dos artigos é baixo e eles não serão distribuídos em mercados onde concorreriam com seu produtor (por exemplo, medicamentos em países em desenvolvimento). As doações de produtos normalmente constituem a maior parte das receitas, mas os Recicladores de Recursos devem levantar fundos adicionais para bancar seus custos operacionais. A grande maioria dos Recicladores de Recursos está envolvida em programas de alimentação, agricultura, medicina e nutrição e muitas vezes tem foco internacional. O The Greater Boston Food Bank (TGBFB), maior organização de combate à fome na Nova Inglaterra, é um exemplo de organização sem fins lucrativos que utiliza esse modelo de financiamento. Essa organização distribui quase 13 milhões de quilos de alimentos anualmente a mais de 600 organizações locais, como bancos de alimentos, sopas comunitárias, creches, centros para idosos e abrigos para os sem-teto. O TGBFB adquire mercadorias de várias maneiras. As fontes predominantes de mercadorias são varejistas e produtores. Ele também recebe excedentes de alimentos de restaurantes e hotéis. Em 2006, o apoio empresarial na forma de produtos e mercadorias representou 52% da receita do TGBFB. Programas governamentais federais e estaduais fornecem ao TGBFB produtos e mercadorias, além de dinheiro, que representa 23% de seu orçamento anual e que ele utiliza para comprar alimentos para distribuição. As doações de pessoas físicas em dinheiro compõem os 25% restantes da receita, cobrindo despesas gerais e melhorias de capital. Os líderes de organizações sem fins lucrativos que consideram esse modelo de financiamento devem se fazer as seguintes perguntas:
É provável que os produtos que distribuímos sejam doados de forma contínua?
Podemos desenvolver a experiência para nos mantermos a par das tendências das indústrias que nos doam produtos, para que possamos nos preparar para flutuações nas doações?
Temos uma estratégia para atrair o dinheiro que necessitaremos para financiar as operações e as despesas gerais?
Formador de Mercado | Algumas organizações sem fins lucrativos, como o Trust for Public Land, prestam um serviço baseado em doadores altruístas ou motivados por forças do mercado. Mesmo que haja dinheiro disponível para pagar pelo serviço, seria inconveniente ou ilegal para uma organização com fins lucrativos fazê-lo. As organizações sem fins lucrativos que prestam esses serviços utilizam um modelo de financiamento que denominamos Formador de Mercado. A doação de órgãos é um exemplo de setor em que operam. Há uma demanda por órgãos humanos, mas é ilegal vendê-los. Essas organizações sem fins lucrativos geram a maior parte de suas receitas de taxas ou doações diretamente ligadas a suas atividades. A maioria opera na área de saúde e doenças, mas algumas também atuam na área de proteção ambiental (por exemplo, conservação do solo). O American Kidney Fund (AKF) é um exemplo de entidade sem fins lucrativos que utiliza esse modelo de financiamento. O AKF foi fundado em 1971 para ajudar pessoas de baixa renda com insuficiência renal a pagar por procedimentos de diálise. Atualmente, é a principal fonte de ajuda financeira no país para pacientes que necessitam de diálise renal. Em 2006, disponibilizou 82 milhões de dólares em subsídios anuais a 63.500 pacientes com insuficiência renal (cerca de 19% de todos os pacientes com necessidade de diálise). Antes de 1996, os prestadores de serviços de saúde eram autorizados a pagar prêmios Medicare Parte B e Medigap (aproximadamente 20% dos custos totais) para pacientes carentes que precisavam de diálise. Em 1996, o governo federal tornou ilegal que os prestadores de serviços de saúde o fizessem, pois essa prática poderia fazer com que um paciente se visse forçado a receber diálise de um determinado prestador desse serviço. A nova lei deixou milhares de pacientes renais impossibilitados de pagar o tratamento dos rins. A AKF percebeu essa lacuna e criou um programa para preenchê-la. A AKF agora paga esses prêmios, permitindo que os pacientes continuem o tratamento. A AKF é financiada principalmente por prestadores de serviços de saúde e outras companhias. Ela agora está aplicando os mesmos princípios usados em seu programa de diálise renal a produtos farmacêuticos utilizados para tratar perda óssea. Os dirigentes de organizações sem fins lucrativos que considerem esse modelo de financiamento devem se fazer as seguintes perguntas:
Existe um grupo de financiadores com interesse financeiro em apoiar nosso trabalho?
Existem razões legais ou éticas pelas quais seja mais apropriado a uma entidade sem fins lucrativos prestar os serviços?
Já temos um programa e uma marca de confiança?
Nacionalizador local| Existem várias organizações sem fins lucrativos, como a Big Brothers Big Sisters of America, que cresceram muito ao criar uma rede nacional de operações locais. Essas organizações sem fins lucrativos utilizam um modelo de financiamento que denominamos Nacionalizador Local. Elas se concentram em questões como escolas pobres ou crianças necessitadas de modelos adultos, que são importantes para as comunidades locais em todo o país, onde o governo sozinho não pode resolver o problema. A maior parte do dinheiro para bancar os programas é arrecadada localmente, em boa parte das vezes mediante doações de pessoas físicas ou empresas e em eventos especiais; uma pequena parcela do dinheiro vem de agências governamentais ou de taxas. Embora muito poucas operações locais ultrapassem 5 milhões de dólares, a soma de todas elas pode ser enorme. A Teach for America (TFA) é um exemplo de organização sem fins lucrativos que emprega um modelo de financiamento Nacionalizador Local. Ela recruta, treina e aloca universitários recém-formados como professores em escolas por todo o país. Fundada em 1989, a TFA tinha mais de 90 milhões de dólares em receitas anuais em 2007. A organização conta com 26 escritórios regionais para arrecadar mais de 75% de seu financiamento. A razão pela qual esse esquema funciona é que a missão da TFA – melhorar a qualidade da educação básica – também motiva financiadores locais. A TFA desenvolveu uma cultura na qual a captação de recursos é considerada um aspecto crítico da organização em todos os níveis, e recrutou diretores executivos locais que assumem a responsabilidade por gerar um crescimento do financiamento regional. Os dirigentes de organizações sem fins lucrativos que considerem esse modelo de financiamento devem se fazer as seguintes perguntas:
Nossa causa trata uma questão que os líderes locais consideram de alta prioridade, e essa questão é convincente nas comunidades em todo o país?
A expansão de nossa organização em outras comunidades cumpre nossa missão? Podemos replicar nosso modelo em outras comunidades?
Estamos comprometidos com a identificação e a capacitação de líderes de alto desempenho para administrar filiais locais de nossa organização em outras comunidades?
Implicações para as organizações sem fins lucrativos
No clima econômico atual, é tentador para os dirigentes de organizações sem fins lucrativos buscar dinheiro onde quer que possam encontrá-lo, fazendo com que algumas organizações sem fins lucrativos se desviem de seu curso. Isso seria um erro. Durante períodos difíceis, é mais importante que nunca que os dirigentes de organizações sem fins lucrativos examinem atentamente sua estratégia de financiamento e sejam disciplinados quanto à forma como arrecadam dinheiro. Esperamos que este artigo proporcione uma abordagem estruturada para que esses dirigentes façam exatamente isso.
São diversos os caminhos de financiamento que as organizações sem fins lucrativos trilharão, e nem todas encontrarão modelos que suportem programas de larga escala. A boa notícia é que todas as organizações sem fins lucrativos podem se beneficiar de uma maior clareza sobre seu modelo de financiamento mais eficaz, e é possível para algumas desenvolver modelos que arrecadem grandes quantias. Como mencionado anteriormente, quase 150 novas entidades sem fins lucrativos (sem contar universidades e hospitais) ultrapassaram milhões de dólares em receitas anuais entre 1970 e 2003.
Do outro lado da equação, os filantropos estão se tornando mais disciplinados sobre seus investimentos sem fins lucrativos. Um número crescente de fundações, como a Fundação Edna McConnell Clark e a New Profit Inc., estão investindo em seus bolsistas para melhorar seus modelos tanto de programas quanto de financiamento. Esperamos que este artigo ajude filantropos a terem maior clareza sobre sua estratégia de financiamento para que possam apoiar seus programas de forma mais eficaz.
À medida que a sociedade procura o setor sem fins lucrativos e a filantropia para resolver problemas importantes, uma compreensão realista dos modelos de financiamento é cada vez mais importante para a concretização dessas aspirações.
OS AUTORES
William Landes Foster é sócio no Grupo Bridgespan, onde assessora diretamente fundações e organizações sem fins lucrativos e realiza pesquisas sobre financiamento para o setor social. É coautor de “Should Nonprofits Seek Profits?” (Harvard Business Review, fev. 2005), “How Nonprofits Get Really Big” (Stanford Social Innovation Review, primavera de 2007), e “Money to Grow On” (Stanford Social Innovation Review, outono de 2008).
Peter Kim é consultor no escritório da Bridgespan em Boston, onde se concentra em estratégias de crescimento para organizações sem fins lucrativos nos setores educacional e de desenvolvimento juvenil. Antes de ingressar na Bridgespan, Kim trabalhou no Goldman Sachs.
Barbara Christiansen é consultora no escritório de Bridgespan em Boston, onde se concentra em ajudar organizações a planejar sua expansão. Antes de ingressar na Bridgespan, Christiansen foi consultora de estratégia no Grupo Monitor, trabalhando com empresas farmacêuticas, biotecnológicas e de energia.
Este artigo é conteúdo original da revista Stanford Social Innovation Review publicado na edição Primavera de 2009.
Notas
1 Numa pesquisa da Bridgespan em novembro de 2008 envolvendo mais de 1.001 organizações sem fins lucrativos, foi perguntado a seus dirigentes quais de oito táticas diferentes, e muitas vezes conflitantes, de arrecadação de fundos desempenhariam algum papel ou um papel importante em sua abordagem para enfrentar a crise. Quase metade (48%) dos entrevistados citou seis ou mais táticas.
2 Por exemplo, ver Thomas Malone, Peter Weill, Richard Lai, et al., “Do Some Business Models Perform Better Than Others?”. MIT Sloan Research Paper n. 4615-06, maio 2006.
3 Para uma análise de entidades sem fins lucrativos “doadoras” versus “comerciais”, ver Henry Hansmann, “The Role of Nonprofit Enterprise”, Yale Law Journal, 89, 5 abr. 1980.
4 William Foster e Gail Fine, “How Nonprofits Get Really Big”, Stanford Social Innovation Review.
