Impacto coletivo
Mudanças sociais em grande escala exigem ampla coordenação intersetorial; ainda assim o setor social permanece focado na intervenção isolada de organizações individuais.
Por John Kania e Mark Kramer
O tamanho e a complexidade do sistema de ensino público dos Estados Unidos frustraram por décadas as tentativas de reforma. Os principais financiadores, como a Fundação Annenberg, a Fundação Ford e a Pew Charitable Trusts abandonaram muitas de suas iniciativas ao reconhecerem que seus esforços foram infrutíferos. Outrora líder global — depois da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos tinham a mais alta taxa de conclusão do ensino médio do mundo —, o país ocupa agora o 18º lugar entre as 24 maiores nações industrializadas: no ensino médio, a evasão escolar ultrapassa anualmente 1 milhão de alunos. Os esforços heroicos de incontáveis professores, administradores e organizações sem fins lucrativos, e bilhões de dólares em contribuições beneficentes, ainda que tenham aperfeiçoado o ensino em escolas individuais, estão longe de produzir o aperfeiçoamento do sistema como um todo, meta esta que permanece virtualmente inalcançável. Contra essas probabilidades desalentadoras, uma exceção notável emerge na cidade americana de Cincinnati. A Strive, subsidiária sem fins lucrativos da KnowledgeWorks, reuniu líderes locais para enfrentar a crise de desempenho dos alunos e melhorar a educação na Grande Cincinnati e no norte do estado de Kentucky. Nos quatro anos desde que o grupo foi criado, os parceiros da Strive melhoraram o desempenho dos alunos em dezenas de áreas-chave em três grandes distritos de escolas públicas. Apesar da recessão e dos cortes no orçamento, 34 dos 53 indicadores de sucesso que a Strive acompanha mostraram tendências positivas, como altos índices de conclusão do ensino médio, boas pontuações de leitura e matemática no quarto ano e elevado número de crianças em idade pré-escolar bem preparadas para o jardim de infância.
Por que a Strive avançou quando tantos outros falharam? Porque um grupo central de líderes comunitários decidiu abandonar suas prioridades individuais em favor de uma abordagem coletiva capaz de melhorar o desempenho escolar. Mais de 300 dirigentes de organizações locais concordaram em participar, incluindo chefes de influentes fundações privadas e corporativas, funcionários do governo municipal, representantes de distritos escolares, presidentes de oito universidades e faculdades comunitárias e diretores executivos de centenas de instituições sem fins lucrativos na área da educação.
Esses líderes perceberam que fixar um ponto no percurso educacional — como melhores programas após as aulas — não faria muita diferença, a menos que todas as partes do processo melhorassem ao mesmo tempo. Nenhuma organização, por mais inovadora ou poderosa que seja, seria capaz de realizar isso sozinha. Daí o esforço conjunto: a missão desse grupo passou a ser o acompanhamento do jovem, de modo coordenado, nas várias etapas de sua vida, do “berço à carreira”.
A Strive não tentou criar nenhum programa educacional novo nem buscou convencer os doadores a gastar mais dinheiro. Por meio de um plano cuidadosamente estruturado, optou por enquadrar toda a comunidade educacional em um único conjunto de objetivos, medidos da mesma maneira. As organizações participantes são agrupadas em 15 diferentes Redes de Sucesso do Estudante (SSNs, na sigla em inglês) por tipo de atividade, como educação infantil ou tutoria. Nos últimos três anos, de 15 em 15 dias as SSNs se reúnem com orientadores e facilitadores por duas horas com o intuito de desenvolver indicadores de desempenho compartilhados. Elas avaliam seu progresso e, o mais importante, aprendem umas com as outras e se apoiam mutuamente convergindo esforços.
A Strive, tanto a organização como o processo que ajuda a facilitar, é exemplo de impacto coletivo, de comprometimento de um conjunto de atores importantes de diferentes setores em prol de uma agenda comum a fim de solucionar um problema social específico. Colaboração não é nenhuma novidade. O setor social está repleto de parcerias, redes e outros esforços conjuntos. Mas as iniciativas de impacto coletivo são visivelmente distintas. Ao contrário da maioria das colaborações, estas requerem infraestrutura centralizada, equipes dedicadas e processos estruturados com agenda comum, mensuração compartilhada, comunicação contínua e ativa e harmoniosa participação de todos os integrantes.
Embora raros, existem exemplos bem-sucedidos de impacto coletivo com foco nas questões sociais que, como a educação, exigem mudanças de comportamento de muitos atores para resolver questões complexas. Em 1993, Marjorie Mayfield Jackson ajudou a fundar o Projeto Rio Elizabeth com a missão de despoluir, no sudeste do estado americano da Virgínia, o Rio Elizabeth, que por décadas servira como depósito de lixo industrial. Mais de 100 partes interessadas deram-se as mãos para desenvolver um plano de 18 pontos com a finalidade de restaurar a bacia hidrográfica: a prefeitura de Chesapeake, Norfolk, Portsmouth e Virginia Beach, no estado da Virgínia; o Departamento de Qualidade Ambiental da Virgínia; a Agência de Proteção Ambiental dos Estados Unidos (EPA); a Marinha americana; e dezenas de empresas locais, escolas, grupos comunitários, organizações ambientais e universidades. Quinze anos depois, mais de 400 hectares de terras de bacia hidrográfica tinham sido conservados ou restaurados; a poluição, caído em mais de 100 mil toneladas; as concentrações de carcinógeno severo, reduzidas em seis vezes; e a qualidade da água, melhorado significativamente. Ainda há muito a ser feito antes que o rio seja totalmente recuperado, mas 27 espécies de peixes e ostras já estão se desenvolvendo nos pântanos recuperados, e as águias-de-cabeça-branca voltaram a nidificar nas margens.
Outro exemplo é a Shape up Somerville, uma iniciativa para reduzir e prevenir a obesidade infantil em crianças do ensino fundamental nesse município, localizado em Massachusetts. Liderado por Christina Economos, professora associada da Escola de Ciência e Política da Nutrição Gerald J. e Dorothy R. Friedman, da Tufts University, e financiado pelos Centros de Controle e Prevenção de Doenças, pela Fundação Robert Wood Johnson, pela Blue Cross Blue Shield de Massachusetts e pela United Way of Massachusetts Bay e Merrimack Valley, o programa teve a participação de funcionários do governo, educadores, empresas, organizações sem fins lucrativos e cidadãos na definição coletiva de práticas de prevenção de ganho de peso e prol do bem-estar. As escolas concordaram em oferecer alimentos saudáveis, ensinar nutrição e promover a atividade física. Os restaurantes locais recebiam certificação se servissem alimentos com baixo teor de gordura e alto valor nutricional. A prefeitura organizou um mercado de agricultores e ofereceu a quem adotasse um estilo de vida saudável incentivos como inscrições em academias de ginástica a preço reduzido para os funcionários da municipalidade. Até mesmo as calçadas foram modificadas e as faixas de pedestres repintadas para incentivar as crianças a ir para a escola a pé. O resultado foi a diminuição estatisticamente significativa no índice de massa corporal nas crianças pequenas da comunidade entre 2002 e 2005.
As empresas começam igualmente a explorar o impacto coletivo para enfrentar problemas sociais. A Mars, fabricante dos chocolates M&M’s, Snickers e Dove, está atuando em parceria com ONGs, governos locais e até mesmo concorrentes diretos para melhorar a vida de mais de 500 mil produtores de cacau pobres na Costa do Marfim, onde a empresa obtém grande parte dessa matéria-prima. A pesquisa indica que práticas agrícolas mais eficazes e melhores estoques de plantas podem triplicar a produção por hectare, aumentando consideravelmente a renda dos agricultores e impulsionando a sustentabilidade da cadeia de suprimentos da Mars. Para tanto, ela terá de contar com a colaboração efetiva de governos, grupos e instituições: o governo da Costa do Marfim haverá de fornecer mais equipes agrícolas de treinamento; o Banco Mundial, financiar novas estradas; e doadores bilaterais, apoiar as ONGs na área da saúde, nutrição e educação nas comunidades produtoras de cacau. A Mars tem de encontrar maneiras de trabalhar com seus concorrentes diretos em questões pré-competitivas para chegar até agricultores que estão fora de sua cadeia de suprimentos.
Todos esses casos variados guardam um ponto em comum: a mudança social em grande escala vem da melhor coordenação intersetorial, e não da intervenção isolada de organizações individuais.
As evidências da eficácia dessa abordagem ainda são limitadas, mas os exemplos indicam que, se organizações sem fins lucrativos, governos, empresas e o público se unissem em torno de uma agenda comum para criar impacto coletivo, muitos de nossos sérios e complexos problemas sociais poderiam ser minimizados de modo substancial. Isso não acontece com frequência, e não por impossibilidade, mas por falta de tentativa. Financiadores e organizações sem fins lucrativos negligenciam o potencial de impacto coletivo porque estão acostumados a se concentrar na ação independente como o principal veículo de mudança social.
Impacto isolado
Diante da tarefa de escolher, entre muitas candidatas, as entidades que vão receber suas doações, a maioria dos financiadores tenta determinar quais delas mais contribuem para a solução de um grande desafio social. Os beneficiários, por sua vez, competem enfatizando o efeito de suas atividades individuais. Cada organização é avaliada por seu potencial de causar impacto, independentemente de numerosas organizações que possam igualmente fazer a diferença. E, quando se solicita a um beneficiário que avalie o resultado de seu trabalho, todas as tentativas são feitas para isolar sua influência individual das outras variáveis.
O próximo capítulo:
Priorizando a equidade
Na edição inverno de 2022 da revista Stanford Social Innovation Review, os autores deste artigo publicaram um ensaio refletindo sobre uma década de aplicação da abordagem de impacto coletivo. No texto, argumentam que as condições aqui mencionadas devem ser redefinidas para tornar a equidade central no processo. Leia “Priorizando a Equidade no Impacto Coletivo” aqui.
Em suma, o setor sem fins lucrativos opera com mais regularidade usando a abordagem que denominamos impacto isolado. Trata-se de encontrar e financiar, numa única organização, uma solução incorporada e combinada com a esperança de que as organizações mais competentes cresçam ou se reproduzam para estender amplamente seu impacto. Os financiadores buscam intervenções mais eficazes, como se houvesse cura para o fracasso nas escolas — só falta descobri-la, tanto quanto se descobre a cura de doenças em laboratório. Como resultado, quase 1,4 milhão de organizações sem fins lucrativos tentam inventar soluções independentes para os principais problemas sociais, muitas vezes trabalhando em desacordo entre si e aumentando exponencialmente os recursos necessários para produzir progressos significativos. As tendências recentes apenas comprovam essa perspectiva. O crescente interesse em e empreendedorismo social, por exemplo, beneficiou muito o setor social ao identificar e acelerar o crescimento de muitas organizações sem fins lucrativos de alto desempenho, embora isso tivesse acentuado a ênfase na ampliação de algumas organizações selecionadas como a chave do progresso social.
Apesar da prevalência dessa abordagem, há escassas evidências de que iniciativas isoladas sejam a melhor maneira de resolver muitos problemas sociais no mundo complexo e interdependente de hoje. Nenhuma organização é responsável por nenhum problema social importante, assim como nenhuma pode resolvê-lo.
No campo da educação, até mesmo as mais respeitadas organizações sem fins lucrativos — como a Harlem Children’s Zone, Teach for America e Knowledge Is Power Program (KIPP) — levaram décadas para alcançar dezenas de milhares de crianças, um feito digno de elogios que, no entanto, está três ordens de magnitude aquém das dezenas de milhões de crianças americanas que precisam de ajuda.
O problema de depender do impacto isolado de organizações individuais é agravado pelo isolamento do setor de organizações sem fins lucrativos. As questões sociais surgem da interação das atividades governamentais e comerciais, não apenas do comportamento das organizações do setor social. Como resultado, problemas complexos só podem ser resolvidos por coalizões intersetoriais que envolvam participantes que estão fora do círculo das organizações sem fins lucrativos.
Não queremos dizer que todos os desafios sociais requerem impacto coletivo. Na verdade, alguns são mais bem resolvidos por organizações individuais. Em “Leading Boldly” [Liderando Audaciosamente], artigo que escrevemos com Ron Heifetz na edição de inverno de 2004 da Stanford Social Innovation Review, descrevemos a diferença entre problemas técnicos e problemas adaptativos. Algumas questões sociais são técnicas porque o problema está bem definido, a resposta é conhecida com antecedência e uma ou algumas organizações têm a capacidade de pôr em prática a solução. Os exemplos incluem financiamento de bolsas de estudo para faculdades, construção de hospital ou instalação de controles de estoque em banco de alimentos. Por outro lado, os problemas adaptativos são complexos, a resposta não é conhecida e, mesmo que fosse, nenhuma entidade teria os recursos ou a autoridade para levar a efeito as mudanças necessárias. Reformar a educação pública, restaurar regiões de terras alagadas e melhorar a saúde da comunidade são problemas de adaptação. Esses casos exigem aprendizado e mudança no modo de operar das partes envolvidas para que se obtenham soluções eficazes.
Passar do impacto isolado para o impacto coletivo não é apenas estimular a colaboração ou as parcerias público-privadas. Requer abordagem sistêmica do impacto social com foco nas relações entre as organizações e o progresso rumo a objetivos compartilhados. Requer também a criação de um novo conjunto de organizações de gestão sem fins lucrativos que tenham as habilidades e os recursos para reunir e coordenar os elementos específicos necessários para o sucesso da ação coletiva.
As cinco condições do sucesso coletivo
Nossa pesquisa mostra que as iniciativas de impacto coletivo bem-sucedidas geralmente apresentam cinco condições que, juntas, produzem alinhamento verdadeiro e levam a resultados poderosos: agenda comum, sistemas compartilhados de mensuração, atividades de reforço mútuo, comunicação contínua e organizações de apoio centralizado.
Agenda comum
Para que haja impacto coletivo, é necessário que todos os participantes tenham visão compartilhada em relação à mudança, compreensão comum do problema e ações acordadas e conjuntas para resolvê-lo. Basta observar de perto quaisquer financiadores e organizações sem fins lucrativos para perceber que, embora acreditem estar trabalhando na mesma questão social, cada um tem uma definição levemente diferente do desafio e do objetivo final. Quando as organizações trabalham de forma independente em iniciativas isoladas, tais diferenças costumam ser ignoradas, ainda que desperdicem recursos e esforços e prejudiquem o impacto do campo como um todo. O impacto coletivo exige discussão e resolução das diferenças. Os participantes não precisam estar de acordo em todas as dimensões do problema. Na verdade, as divergências continuam a dividi-los em nossos exemplos de impacto coletivo. Contudo, é preciso consenso nos objetivos principais da iniciativa de impacto coletivo como um todo. O Projeto Rio Elizabeth, por exemplo, teve de encontrar uma base comum para os diferentes objetivos das diversas corporações, grupos comunitários e cidadãos locais a fim de estabelecer iniciativas intersetoriais exequíveis.
Os financiadores podem desempenhar um importante papel ao fazer as organizações agir em conjunto. No caso da Strive, mais que estimular centenas de estratégias e organizações sem fins lucrativos, muitos financiadores se alinham para apoiar os objetivos centrais da iniciativa. A Greater Cincinnati Foundation reformulou seus objetivos educacionais para que estes se tornassem compatíveis com a Strive, adotando seu modelo de relatório anual como referência da própria fundação para avaliar o progresso em educação. Toda vez que uma organização solicitava financiamento, ela ouvia a pergunta: “Você faz parte da rede Strive?”. E quando a Carol Ann & Ralph V. Haile, Jr. Foundation expressou sua intenção de tornar-se financiadora na área da educação, foi encorajada por praticamente todos os principais líderes em educação de Cincinnati a fazer parte da Strive caso desejasse causar impacto nesse setor da cidade americana.1
Sistemas compartilhados de mensuração
Desenvolver um sistema compartilhado de mensuração é essencial para o impacto coletivo. O acordo em torno de uma agenda comum é ilusório se não há entendimento dos meios de mensurar e relatar o progresso obtido. Coletar informações e medir resultados de modo consistente com base em uma lista de indicadores em âmbito comunitário e nas organizações participantes não apenas garante que todos os esforços se mantenham alinhados como permite aos participantes responsabilizar-se mutuamente e aprender com os sucessos e fracassos uns dos outros.
Pode parecer impossível avaliar centenas de organizações diferentes por meio do mesmo conjunto de medidas. No entanto, os recentes avanços nas tecnologias baseadas na web permitiram estabelecer sistemas comuns para relatar resultados em termos de desempenho e mensuração. Além de aumentar a eficiência e reduzir custos, esses sistemas podem também aprimorar a qualidade e a credibilidade das informações coletadas, melhorar a eficácia ao permitir que os beneficiários aprendam com o desempenho uns dos outros e documentar o progresso do campo como um todo.2
Todos os programas de pré-escola na Strive, por exemplo, concordaram em avaliar seus resultados pelos mesmos critérios e tomar decisões com base apenas em evidências. Cada tipo de atividade requer um tipo diferente de medida, mas todas as organizações engajadas no mesmo tipo de atividade reportam resultados por meio das mesmas medidas. Observar os resultados cruzados de múltiplas organizações permite que os participantes percebam padrões, encontrem soluções e as coloquem em prática com rapidez.
Os programas de pré-escola concluíram que o aprendizado das crianças regredia durante as férias de verão anteriores ao jardim de infância. Ao lançarem uma sessão “ponte de verão”, técnica frequentemente usada no ensino médio, e adotá-la simultaneamente em todos os programas de pré-escola, aumentaram em 10% as taxas médias de comparecimento das crianças em idade pré-escolar por região num único ano.3
Atividades de reforço mútuo
As iniciativas coletivas de impacto dependem de um grupo diverso de interessados trabalhando juntos, sem a exigência de que todos os participantes façam a mesma coisa desde que cada um realize um conjunto específico de atividades do qual seja especialista, apoie as ações dos outros parceiros e esteja coordenado com elas.
O poder da ação coletiva não provém da grande quantidade de participantes nem da uniformidade de seus esforços, mas da coordenação de suas diferentes atividades por meio de um plano de ação mutuamente incentivador. Todas as partes interessadas devem encaixar-se num plano global para promover esforços combinados. Tanto as múltiplas causas dos problemas sociais quanto os componentes de sua solução são interdependentes: não comportam ações descoordenadas entre organizações isoladas.
Todos os participantes do Projeto Rio Elizabeth, por exemplo, concordaram com os 18 pontos do plano de recuperação da bacia hidrográfica, embora cada um desempenhasse um papel diferente segundo suas habilidades particulares. Um grupo de organizações trabalhou para criar apoio local e engajamento entre os cidadãos, um segundo ofereceu avaliação pelos pares e recrutamento de parceiros industriais que voluntariamente reduzem a poluição e um terceiro compilou a pesquisa científica sobre o assunto.
Cada uma das 15 SSNs na Strive assume diferentes tipos de atividade em estágios diversos do processo educacional. A Strive não prescreve as tarefas que cada uma das 300 organizações participantes deve cumprir. Cada organização e cada rede são livres para planejar o próprio percurso conforme a agenda comum e a mensuração compartilhada de resultados.
Comunicação contínua
Desenvolver a confiança entre as organizações sem fins lucrativos, corporações e agências governamentais é um desafio monumental. Os participantes precisam de vários anos de reuniões regulares para construir a experiência suficiente entre si com o objetivo de reconhecer e apreciar a motivação comum de seus esforços. Precisam também de tempo para ter certeza de que seus interesses serão tratados de forma justa, as decisões serão tomadas com base em evidências objetivas e a melhor solução possível não favorecerá as prioridades de uns em detrimento de outros.
Até mesmo a criação de um vocabulário comum leva tempo e é pré-requisito para desenvolver sistemas compartilhados de mensuração. Todas as iniciativas de impacto coletivo que estudamos promoviam reuniões presenciais mensais ou mesmo quinzenais com os CEOs das organizações. Faltar às reuniões ou enviar representantes de escalão mais baixo era inaceitável. As reuniões eram em sua maioria apoiadas por facilitadores externos e seguiam uma pauta estruturada.
As redes Strive, por exemplo, reúnem-se regularmente há mais de três anos. A comunicação existe também fora das reuniões: ela continua a fluir entre as redes de trabalho e dentro delas graças às ferramentas online usadas pela Strive, como o Google Groups. No início, muitos dos líderes compareciam porque esperavam que dessa forma conseguiriam financiamento adicional para sua respectiva organização, mas logo aprenderam que esse não era o objetivo das reuniões. Ao contrário, descobriram as recompensas de inteirar-se dos problemas e resolvê-los com parceiros que compartilhavam o mesmo conhecimento e a mesma paixão.
Organizações de apoio centralizado
Criar e administrar o impacto coletivo requer uma organização e uma equipe separada, com um conjunto muito específico de habilidades, como se fosse a coluna vertebral de uma iniciativa global. A coordenação toma um tempo de que nenhuma das organizações participantes dispõe. A esperança de que a colaboração possa ocorrer sem uma estrutura de apoio é um dos motivos mais frequentes do fracasso das iniciativas.
Toda organização de apoio centralizado demanda uma equipe dedicada, mas separada das organizações participantes, que planeje, administre e dê suporte à iniciativa por meio de facilitação contínua, apoio em tecnologia e comunicação, coleta de informação e produção de relatórios; ela deve também dar conta de numerosos detalhes logísticos e administrativos para que a iniciativa funcione sem percalços. A Strive reduziu a formação inicial das equipes de organização central a três funções: gerente de projeto, gerente de informação e facilitador.
Em toda iniciativa de impacto coletivo deve haver um processo altamente estruturado que leve a tomadas de decisão efetivas. No caso da Strive, a equipe trabalhou com a General Electric (GE) para adaptar no setor social o processo Six Sigma usado pela própria GE para a melhoria contínua de qualidade. O Strive Six Sigma inclui treinamento, ferramentas e recursos que permitem a todas as SSNs definir a agenda comum, a mensuração compartilhada e o plano de ação; é apoiado e orientado por facilitadores da Strive.
No melhor dos contextos, essas organizações centralizadas corporificam os princípios da liderança adaptativa: habilidade de concentrar a atenção das pessoas e criar sentido de urgência; capacidade de pressionar parceiros sem sobrecarregá-los; competência para abordar questões mostrando tanto as oportunidades quanto as dificuldades; e poder de mediar conflitos entre as partes.
Financiando o impacto coletivo
Criar uma iniciativa de impacto coletivo bem-sucedida exige substancial investimento financeiro, determinação do tempo que as organizações participantes devem dedicar ao trabalho, desenvolvimento e monitoramento dos sistemas compartilhados de mensuração e equipe centralizada da organização de apoio para liderar o trabalho contínuo da iniciativa.
O sucesso da Strive se baseia no desafio de levantar dinheiro enfrentando a relutância dos financiadores em pagar pela infraestrutura e sua preferência por soluções de curta duração. Para que o impacto seja coletivo, ao contrário, é necessário que os financiadores apoiem processos de mudança social de longo prazo sem identificar nenhuma solução particular antecipadamente. Eles devem estar dispostos a permitir que os beneficiários façam o trabalho e ter paciência para manter a iniciativa por muitos anos, reconhecendo que as mudanças sociais ocorrem na medida do aperfeiçoamento gradual de sistemas inteiros com o passar do tempo, e não apenas em um único avanço de organizações individuais.
Nada disso ocorre sem uma mudança fundamental no modo como os financiadores encaram seu papel: de financiadores de organizações, eles agora são líderes de um processo de mudança social de longa duração. Não basta financiar ou construir uma solução inovadora criada por uma única organização sem fins lucrativos. Em vez disso, os financiadores devem ajudar a criar e sustentar processos coletivos e sistemas de mensuração e liderança comunitária que permitam o surgimento e florescimento de alianças intersetoriais.
Previmos tal mudança tanto em “Leading boldly” quanto em nosso mais recente artigo, “Catalytic philanthropy”, publicado na edição de outono de 2009 da Stanford Social Innovation Review. No primeiro, sugerimos que o papel mais poderoso a ser desempenhado pelos financiadores ao abordar os problemas adaptativos é manter o foco e ajudar a criar um processo que mobilize as organizações envolvidas a encontrar soluções por si mesmas. Em “Catalytic philanthropy”, escrevemos: “Mobilizar e coordenar partes interessadas é um trabalho muito mais tumultuado e vagaroso que financiar uma iniciativa atraente de uma única organização. A mudança sistêmica, contudo, depende de uma campanha sustentada para aumentar a capacidade e a coordenação de um campo inteiro”. Recomendamos quatro passos aos financiadores que desejassem criar mudanças de ampla escala: assumir a responsabilidade de reunir os elementos de determinada solução; criar um movimento para a mudança; incluir soluções de fora do setor das organizações sem fins lucrativos; e usar o conhecimento disponível para influenciar comportamentos e melhorar desempenhos.
Os quatro passos estão corporificados em iniciativas de impacto coletivo. Os organizadores da Strive abandonaram a abordagem convencional de financiar programas específicos em organizações educacionais sem fins lucrativos e assumiram a responsabilidade de desenvolver por si próprios a reforma educacional. Eles criaram um movimento composto de centenas de organizações ao redor de objetivos comuns. Usaram ferramentas de fora do setor das organizações sem fins lucrativos, adaptando o processo Six Sigma da GE ao setor social. E por meio do modelo de relatório comunitário e das reuniões bissemanais das SSNs, construíram um conhecimento prático que motivou a comunidade e melhorou o desempenho dos participantes.
Financiar iniciativas de impacto coletivas custa dinheiro, mas pode ser um investimento altamente rentável. Uma organização de estrutura de base com um modesto orçamento anual pode apoiar uma iniciativa de impacto coletivo de centenas de organizações, aumentando o impacto de milhões ou mesmo de bilhões de dólares num financiamento existente. Com orçamento anual de US$ 1,5 milhão, a Strive está coordenando esforços e aumentando a eficiência de iniciativas cujos orçamentos somados chegam a US$ 7 bilhões. O setor social, contudo, ainda não mudou suas práticas de financiamento para promover mudanças rumo ao impacto coletivo. Apenas quando os financiadores abraçarem essa nova abordagem e investirem os recursos suficientes na facilitação, coordenação e mensuração adequadas para capacitar as organizações a trabalhar em conjunto é que a infraestrutura necessária será desenvolvida.
Choque de futuro
Como seria a mudança social se financiadores, organizações sem fins lucrativos, funcionários públicos, líderes populares e executivos de empresas abraçassem o impacto coletivo? Eventos recentes na Strive oferecem indicação animadora do que seria possível.
A Strive começou a codificar o que aprendeu para que outras comunidades pudessem conquistar o impacto coletivo mais rapidamente. A organização está trabalhando com nove comunidades com o intuito de estabelecer uma base similar para iniciativas de carreira.4 É importante ressaltar que, embora esteja ampliando seu impacto em âmbito nacional, a Strive não está expandindo sua operação com novas filiais em outras cidades. Em vez disso, promove um processo flexível para possibilitar a mudança oferecendo um conjunto de ferramentas para atingir o impacto coletivo com base na experiência da empresa, mas adaptável às necessidades e recursos próprios de cada comunidade. Consequentemente, as novas comunidades realmente se apoderam de suas iniciativas de impacto coletivo sem precisar partir do zero. Fazer bom uso do material e da assistência da equipe da Strive permite não só desenvolver uma visão e uma missão de reforma educacional coletiva como criar indicadores educacionais em nível comunitário com celeridade. Processos que levaram vários anos para a Strive desenvolver estão sendo adaptados e modificados por outras comunidades em tempo significativamente menor.
Essas nove comunidades mais a Grande Cincinnati formaram uma comunidade cujos representantes de cada atividade se conectam regularmente para compartilhar o que estão aprendendo. Devido à quantidade e à diversidade das comunidades, a Strive e seus parceiros podem rapidamente determinar que processos são universais e quais necessitam de adaptação ao contexto local. Enquanto o aprendizado se acumula, a equipe da Strive incorpora as novas descobertas num portal de conhecimento online que estará disponível para qualquer comunidade interessada em criar um impacto coletivo com base no modelo da empresa.
Essa evolução fabulosa da iniciativa de impacto coletivo da Strive se afastou muito da abordagem de impacto isolado que agora domina o setor social e inibe qualquer esforço maior na mudança abrangente e de larga escala. Se bem-sucedida, ela pressagia o alcance de nova estratégia que nos capacitará a resolver os problemas sociais mais graves da atualidade com os recursos de que já dispomos. Seria um choque para o sistema. Mas trata-se de uma terapia de choque imensamente necessária.
OS AUTORES
John Kania é diretor administrativo da FSG, onde supervisiona a prática de consultoria. Antes de entrar na FSG, era consultor da Mercer Management Consulting and Corporate Decisions Inc.
Mark Kramer é cofundador e diretor administrativo da FSG, cofundador e primeiro presidente de conselho do Center for Effective Philanthropy e membro sênior da John F. Kennedy School of Government da Harvard University.
Este artigo é conteúdo original da revista Stanford Social Innovation Review publicado na edição outono de 2011.
NOTAS
1. Entrevista com Kathy Merchant, CEO da Greater Cincinnati Foundation, 10 abr. 2010.
2. Breakthroughs in shared measurement and social impact. Mark Kramer, Marcie Parkhurst e Lalitha Vaidyanathan, FSG Social Impact Advisors, 2009.
3. Successful starts. United Way of Greater Cincinnati, segunda edição, outono de 2009.
4. Indianápolis, Houston, Richmond, na Virgínia, e Hayward, na Califórnia, são as primeiras quatro comunidades a introduzir o processo de reforma educacional da Strive. Portland, no Oregon, Fresno, na Califórnia, Mesa, no Arizona, Albuquerque e Memphis estão apenas iniciando seus esforços.
