Design thinking para a inovação social
Trabalhando em estreita colaboração com clientes e consumidores, o design thinking permite que soluções de alto impacto para problemas sociais surjam da comunidade, em vez de serem impostas por gestores.
Por Tim Brown e Jocelyn Wyatt
Em uma área fora da cidade indiana de Hyderabad, entre o subúrbio e o campo, uma jovem – vamos chamá-la de Shanti – busca água diariamente no poço local. Situado a cerca de 100 metros de distância de sua casa, ele nunca fecha. Shanti usa um recipiente de plástico de 10 litros que consegue carregar com facilidade na cabeça. Ela e o marido contam com água gratuita para beber e lavar e, mesmo tendo ouvido que não é tão segura quanto a água da estação de tratamento comunitária da Fundação Naandi, eles ainda assim a usam. A família de Shanti bebe a água local há gerações e, embora ela e seus familiares adoeçam periodicamente, ela não tem planos de parar de usá-la.
Shanti tem muitas razões para não usar a água da estação de tratamento de Naandi, mas não pelos motivos que se imagina. O centro fica a uma curta caminhada de sua casa – aproximadamente 500 metros. É bem conhecido e acessível (cerca de 10 rúpias, ou 20 centavos de dólar por cinco galões, o equivalente a 22 litros). Ser capaz de pagar a pequena taxa tornou-se até um símbolo de status para alguns moradores do vilarejo. O hábito também não é um fator. Shanti está renunciando à água mais segura por causa de uma série de falhas no projeto geral do sistema.
Embora possa caminhar até a estação, Shanti não consegue carregar o garrafão de 22 litros com que a empresa trabalha. Quando cheio de água, o recipiente retangular de plástico é simplesmente muito pesado. Ele não foi projetado para ser levado no quadril ou na cabeça, onde ela gosta de carregar objetos pesados. O marido de Shanti tampouco consegue ajudar. Ele trabalha na cidade e só volta para casa depois que a estação já fechou. Além disso, o centro requer que consumidores comprem um cartão perfurado mensal de 22 litros por dia, muito mais do que consomem. “Por que eu deveria comprar mais do que preciso e desperdiçar dinheiro?”, pergunta Shanti, acrescentando que ela provavelmente compraria a água Naandi se o centro permitisse consumo menor.
O centro de tratamento comunitário foi projetado para produzir água limpa e potável e foi bem-sucedido nisso. Na verdade, funciona bem para muitas pessoas que vivem na comunidade, principalmente famílias com maridos ou filhos mais velhos que têm bicicletas e podem ir à estação de tratamento durante o horário de trabalho. Os projetistas do centro, no entanto, perderam a oportunidade de elaborar um sistema ainda melhor porque deixaram de considerar a cultura e as necessidades de todas as pessoas que viviam na comunidade.
Essa oportunidade perdida, embora uma omissão óbvia olhando em retrospectiva, é muito comum. Em ocasiões diversas, as iniciativas definham porque não estão baseadas nas necessidades do cliente ou do consumidor e nunca foram prototipadas para solicitar feedback. Mesmo quando o projeto inclui investigação de campo, noções preconcebidas sobre as necessidades e soluções já estão postas. Essa abordagem falha continua sendo a norma nos setores empresarial e social.
Como mostra a situação de Shanti, os desafios sociais exigem soluções sistêmicas baseadas nas necessidades do cliente ou do consumidor. É aqui que muitas estratégias afundam, mas é onde o design thinking – uma nova abordagem para criar soluções – se destaca.
Tradicionalmente, o foco de atenção dos designers era melhorar a estética e a funcionalidade dos produtos. Exemplos clássicos desse tipo de trabalho de design são o iPod da Apple e a cadeira Aeron da Herman Miller. Nos últimos anos, no entanto, designers ampliaram essa abordagem e criaram sistemas inteiros para fornecer produtos e serviços.
O design thinking incorpora em profundidade as percepções dos eleitores ou consumidores e a prototipagem rápida, visando ir além das suposições que impedem a criação de soluções eficazes. O design thinking – inerentemente otimista, construtivo e experiencial – aborda tanto as necessidades das pessoas que irão consumir um produto ou serviço quanto a infraestrutura para que eles funcionem.
As empresas estão adotando o design thinking porque isso as ajuda a ser mais inovadoras, diferenciar melhor suas marcas e levar seus produtos e serviços ao mercado com mais rapidez. As organizações sem fins lucrativos também estão começando a usar essa abordagem para desenvolver melhores soluções para os problemas sociais. O design thinking cruza as fronteiras tradicionais entre os setores público, empresas com e sem fins lucrativos. Ao trabalhar em estreita colaboração com os clientes e consumidores, a estratégia permite que soluções de alto impacto surjam em vez de serem impostas por alguma gestão.
Design thinking em ação
Até sua morte no ano passado, Jerry Sternin, fundador da Positive Deviance Initiative e professor associado da Tufts University, era hábil em identificar e criticar o que chama de soluções externas para problemas locais. Sua abordagem preferida para a inovação social é um exemplo de design thinking em ação.1 Em 1990, Sternin e sua esposa, Monique, foram convidados pelo governo do Vietnã para desenvolver um modelo que pudesse diminuir de maneira sustentável os altos níveis de desnutrição infantil em 10 mil aldeias. Na época, 65% das crianças vietnamitas com menos de 5 anos sofriam de desnutrição e a maioria das soluções dependia de doações de suplementos nutricionais do governo e das agências da Organização das Nações Unidas (ONU). Mas os suplementos – a solução externa – nunca produziram os resultados esperados.2 Como alternativa, os Sternin usaram uma abordagem chamada desvio positivo, que busca soluções existentes (portanto sustentáveis) entre indivíduos e famílias da comunidade que já estão bem.3
Os Sternin e colegas da Save the Children pesquisaram quatro comunidades locais de Quong Xuong na província de Than Hoa e pediram exemplos de famílias “muito, muito pobres” cujos filhos eram saudáveis. Eles então observaram como essas seis famílias, chamadas grupos “desviantes positivos”, preparavam alimentos, cozinhavam e serviam, e encontraram alguns comportamentos consistentes, porém raros. Os pais de crianças bem nutridas coletavam minúsculos camarões, caranguejos e caramujos dos arrozais e os adicionavam à comida, junto com as folhas da batata-doce. Embora esses alimentos estivessem disponíveis, eles normalmente não eram consumidos por serem considerados nocivos para crianças. Os desviantes positivos também alimentavam seus filhos com várias refeições menores, o que permitia que estômagos pequenos segurassem e digerissem mais comida a cada dia.
Os Sternin e o resto do grupo trabalharam com os desviantes positivos para oferecer aulas de culinária às famílias de crianças desnutridas. Ao final do primeiro ano do programa, 80% das 1.000 crianças matriculadas no programa estavam adequadamente nutridas. Além disso, o esforço foi replicado em 14 aldeias em todo o Vietnã.4
O trabalho de Sternin é um bom exemplo de como o desvio positivo e o design thinking dependem da experiência local para descobrir soluções locais. Os design thinkers procuram soluções alternativas e improvisam soluções – como camarões, caranguejos e caramujos – e encontram maneiras de incorporá-los às ofertas que criam. Eles consideram o que chamamos de bordas, os lugares onde pessoas “extremas” vivem de forma diferente, pensam de forma diferente e consomem de forma diferente. Como Monique Sternin, agora diretora da Positive Deviance Initiative, explica: “Tanto o desvio positivo quanto o design thinking são abordagens centradas no ser humano. Suas soluções são relevantes para um contexto cultural único e não necessariamente funcionarão fora dessa situação específica“.
Um programa que pode ter se beneficiado do design thinking é a distribuição de mosquiteiros na África. As redes são bem projetadas e, quando usadas, são eficazes na redução da incidência da malária.5 A Organização Mundial da Saúde as elogiou, e creditou a elas a significativa redução das mortes por malária em crianças menores de 5 anos: um declínio de 51% na Etiópia, de 34% em Gana e de 66% em Ruanda.6 A forma como os mosquiteiros foram distribuídos, no entanto, teve consequências indesejadas. No norte de Gana, por exemplo, eles são fornecidos gratuitamente para mulheres grávidas e mães com filhos menores de 5 anos. Essas mulheres podem pegar facilmente os mosquiteiros nos hospitais públicos locais. Outras pessoas, no entanto, encontram dificuldade para ter acesso a eles. Quando perguntamos a Albert, um ganês instruído que havia contraído malária recentemente, se ele dormia sob um mosquiteiro, ele nos disse que não – não havia nenhum lugar na cidade de Tamale para comprar um. Como tantas pessoas podem obter redes gratuitas, não é lucrativo para os donos de lojas vendê-las. Mas os hospitais também não estão equipados para vender redes adicionais.
Como mostra a experiência de Albert, é fundamental que as pessoas que elaboram um programa considerem não apenas a forma e a função, mas os canais de distribuição. Pode-se dizer que as redes gratuitas nunca foram destinadas a pessoas como Albert e que ele estava simplesmente fora do escopo do projeto. Mas isso seria perder uma grande oportunidade. Sem considerar todo o sistema, as redes não podem ser amplamente distribuídas, o que impossibilita a erradicação da malária.
A Origem do Design Thinking
A IDEO foi formada em 1991 como uma fusão entre a David Kelley Design (que criou o primeiro mouse da Apple em 1982) e o ID Two (onde nasceu o primeiro laptop, também em 1982). Inicialmente, a IDEO focou no trabalho de design tradicional para empresas, projetando produtos como o assistente digital pessoal Palm V, as escovas de dente Oral-B e as cadeiras Steelcase. Esses são os tipos de objeto exibidos em revistas de estilo de vida ou em museus de arte moderna.
Em 2001, a empresa era cada vez mais convidada para resolver problemas que pareciam muito distantes do design tradicional. Uma fundação de saúde pediu apoio para reestruturar sua organização, uma empresa de manufatura centenária queria entender melhor seus clientes e uma universidade buscava criar ambientes de aprendizagem alternativos às salas de aula tradicionais. Esse tipo de trabalho levou a IDEO da concepção de produtos de consumo para a concepção de experiências de consumo.
Para distinguir esse novo tipo de trabalho de design, começamos a nos referir a ele como “design com um d minúsculo”. Mas essa frase nunca pareceu totalmente satisfatória. David Kelley, também fundador do Hasso Plattner Institute of Design da Stanford University (conhecido como “d.school”), observou que toda vez que alguém lhe perguntava sobre design ele se pegava inserindo a palavra “thinking” – pensamento – para explicar o que os designers fazem. Por fim, o termo design thinking pegou.7
Como abordagem, o design thinking aproveita as capacidades que todos nós temos, mas que são negligenciadas pelas práticas de resolução de problemas mais convencionais. Não se concentra apenas na criação de produtos e serviços centrados no ser humano, mas o próprio processo também é profundamente humano. O design thinking se baseia em nossa capacidade de ser intuitivos, de reconhecer padrões, de construir ideias que tenham significado emocional além de funcional, nos expressar em mídias e além de palavras ou símbolos. Ninguém quer administrar uma organização com base apenas em sentimento, intuição e inspiração, mas fundamentar-se demais no racional e no analítico também pode ser perigoso. A abordagem integrada que reside no centro do processo de design sugere um “terceiro caminho”.
O processo de design thinking é mais bem compreendido se pensado como um sistema de espaços sobrepostos, em vez de uma sequência de passos ordenados. Existem três espaços para se manter em mente: inspiração, ideação e implementação. Pense na inspiração como o problema ou oportunidade que motiva a busca por soluções; na ideação como o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; e na implementação como o caminho que vai do estúdio de design até a vida das pessoas.
A razão para se referir a espaços, em vez de etapas, é que eles nem sempre são realizados de forma sequencial. Os projetos podem percorrer esses espaços mais de uma vez à medida que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos. Não é de surpreender que o design thinking possa parecer caótico para quem o faz pela primeira vez. Mas, ao longo da vida de um projeto, os participantes percebem que esse processo exploratório faz sentido e alcança resultados, embora sua forma seja diferente dos processos lineares baseados em marcos que as organizações normalmente empreendem.
Inspiração
Embora seja verdade que os designers nem sempre avançam por cada um dos três espaços de forma linear, geralmente o processo de design começa com o espaço de inspiração – o problema ou oportunidade que motiva as pessoas a buscar soluções. E o ponto de partida clássico para a fase de inspiração é o briefing, o informe preliminar do projeto. O briefing é um conjunto de restrições mentais que dá à equipe de projeto uma referência a partir da qual começar, benchmarks por meio dos quais será possível mensurar o progresso e um conjunto de objetivos a serem alcançados – como faixa de preço, tecnologia disponível e segmento de mercado.
Mas, assim como uma hipótese não é o mesmo que um algoritmo, o briefing não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder à pergunta antes de ela ser feita. Em vez disso, um briefing bem construído permite o acaso, a imprevisibilidade e os caprichos do destino – o reino criativo de onde surgem ideias inovadoras. Se um briefing for muito abstrato, a equipe do projeto desviará do propósito; se o conjunto de restrições for muito grande, é bem provável que o resultado será incremental e, provavelmente, medíocre.
Uma vez que o briefing foi elaborado, é hora de a equipe de design descobrir quais são as necessidades das pessoas. As formas tradicionais de fazer isso, como grupos focais e pesquisas, raramente fornecem informações importantes. Na maioria dos casos, essas técnicas simplesmente perguntam às pessoas o que elas desejam. A pesquisa convencional pode ser útil para apontar melhorias incrementais, mas elas em geral não levam ao tipo de avanço que nos deixa coçando a cabeça e nos perguntando por que ninguém nunca pensou nisso antes.
Henry Ford entendeu isso quando disse: “Se eu perguntasse aos meus clientes o que eles queriam, eles teriam dito ‘um cavalo mais rápido’”.8 Embora as pessoas muitas vezes não consigam nos dizer quais são suas necessidades, seus comportamentos reais podem nos fornecer pistas valiosas sobre a gama de necessidades não atendidas.
Um ponto de partida melhor é que os designers saiam pelo mundo e observem as experiências reais dos pequenos agricultores, crianças em idade escolar e trabalhadores comunitários de saúde enquanto improvisam seu caminho em sua vida diária. Trabalhar com parceiros locais que atuam como intérpretes e guias culturais também é importante, assim como fazer com que eles realizem apresentações para as comunidades, ajudando a construir credibilidade rapidamente e garantindo o entendimento. Ao visitar os habitantes locais em seus empregos e em suas casas e passar um período convivendo com eles, os design thinkers se integram à vida das pessoas para as quais estão projetando.
No início deste ano, Kara Pecknold, uma estudante da Emily Carr University of Art and Design em Vancouver, no Canadá, fez um estágio em uma cooperativa de mulheres em Ruanda. Sua tarefa era desenvolver um site para conectar tecelãs rurais de Ruanda com o mundo. Pecknold logo descobriu que essas mulheres tinham pouco ou nenhum acesso a computadores e à internet. Em vez de pedir que atualizassem o site, ela reformulou o briefing, ampliando-o para perguntar que serviços poderiam ser fornecidos à comunidade para ajudá-los a melhorar seus meios de subsistência. Pecknold usou várias técnicas de design thinking, em parte derivadas de seu treinamento e em parte do kit de ferramentas Human Centered Design (Design Centrado no Ser Humano, em português) da IDEO, para entender os desejos das mulheres.
Como Pecknold não falava a língua das mulheres, ela pediu que documentassem sua vida e suas aspirações com uma câmera e que fizessem desenhos mostrando como o sucesso era percebido em sua comunidade. Por meio dessas atividades, as mulheres puderam ver por si mesmas o que era importante e valioso, em vez de ter um estranho fazendo essas suposições por elas. Durante o projeto, Pecknold também deu a cada participante o equivalente a um dia de trabalho (500 francos, ou cerca de 1 dólar) para ver o que cada pessoa fazia com o dinheiro. Isso forneceu a ela uma visão mais aprofundada da vida e das aspirações das pessoas. Enquanto isso, as mulheres descobriram que meros 500 francos por dia poderiam ser uma soma significativa para uma mudança de vida. Esse processo de visualização ajudou Pecknold e as mulheres a priorizarem seu planejamento para a comunidade.9
Ideação
O segundo espaço do processo de design thinking é a ideação. Depois de permanecer por um tempo em campo observando e fazendo pesquisas, uma equipe passa por um processo de síntese no qual destila o que viu e ouviu em reflexões que podem levar a soluções ou oportunidades de mudança. Essa abordagem ajuda a multiplicar opções para criar escolhas e diferentes percepções sobre o comportamento humano. Podem ser visões alternativas de ofertas de novos produtos ou escolhas entre várias maneiras de criar experiências interativas. Ao testar ideias concorrentes umas contra as outras, a probabilidade de que o resultado seja mais ousado e atraente aumenta.
Como Linus Pauling, cientista e duas vezes vencedor do Prêmio Nobel, disse: “Para ter uma boa ideia, você deve primeiro ter muitas ideias”.10 Ideias verdadeiramente inovadoras desafiam o status quo e se destacam da multidão – elas são criativamente destrutivas. Fornecem uma solução totalmente nova para um problema que muitas pessoas nem sequer sabiam que tinham.
Claro, mais escolhas significam mais complexidade, o que pode tornar a vida difícil, especialmente para aqueles cujo trabalho é controlar orçamentos e monitorar prazos. A tendência natural da maioria das organizações é restringir as escolhas em favor do óbvio e do incremental. Embora essa tendência possa ser mais eficiente no curto prazo, ela tende a tornar a organização conservadora e inflexível no longo prazo. O pensamento divergente é o caminho, não o obstáculo, para a inovação.
Para alcançar o pensamento divergente, é importante ter um grupo diversificado de pessoas envolvidas no processo. Uma equipe multidisciplinar – arquitetos que estudaram psicologia, artistas com MBAs ou engenheiros com experiência em marketing – geralmente demonstra essa qualidade. São pessoas com capacidade e disposição para colaboração entre disciplinas.
Para operar em um ambiente interdisciplinar, é necessário ter pontos fortes em duas dimensões – o perfil profissional do tipo T. No eixo vertical, cada membro da equipe precisa ter uma área de especialidade profunda que lhe permita fazer contribuições tangíveis para o resultado. O topo do “T” é onde se origina um design thinker: é uma questão de empatia pelas pessoas e por disciplinas além da nossa. A expressão dessa habilidade está na abertura, curiosidade, otimismo, tendência para aprender fazendo e experimentação. (Essas são as mesmas características que buscamos em nossas novas contratações na IDEO.)
As equipes interdisciplinares normalmente fazem um brainstorming estruturado. A partir de uma pergunta provocativa de cada vez, o grupo pode gerar centenas de ideias que vão do absurdo ao óbvio. Cada ideia pode ser escrita em um Post-it e compartilhada com a equipe. As representações visuais de conceitos são incentivadas, pois geralmente ajudam os outros a compreender ideias complexas.
Uma regra durante o processo de brainstorming é adiar o julgamento. É importante desencorajar qualquer pessoa que assuma o papel frequentemente obstrutivo e não gerador de advogado do diabo, como Tom Kelley explica em seu livro As Dez Faces da Inovação.11 Em vez disso, os participantes são incentivados a apresentar o máximo de ideias possível. Isso permite que a equipe agrupe e classifique ideias: as boas chegam naturalmente ao topo, enquanto as ruins caem logo no início. A InnoCentive oferece um bom exemplo de como o design thinking pode resultar em centenas de ideias. A empresa criou um site que permite ao público em geral postar soluções para desafios definidos por seus membros, entre os quais organizações sem fins lucrativos e empresas. Mais de 175 mil pessoas – incluindo cientistas, engenheiros e designers de todo o mundo – apresentaram soluções.
A Fundação Rockefeller apoiou 10 desafios de inovação social por meio da InnoCentive e relata uma taxa de sucesso de 80% no fornecimento de soluções eficazes para as organizações sem fins lucrativos que apresentam desafios.12 A abordagem de inovação aberta é eficaz quando se quer produzir grande quantidade de ideias novas. A responsabilidade por filtrá-las, testá-las em campo, iterá-las e levá-las ao mercado, em última análise, recai sobre aquele que fará a implementação do projeto.
Uma parceria da InnoCentive com a Global Alliance for TB Drug Development buscou uma solução teórica para simplificar a forma como se trata a tuberculose. “O processo é um excelente exemplo de design thinking que contribui para a inovação social”, explicou Dwayne Spradlin, CEO da InnoCentive. “O vencedor do projeto para desenvolver um medicamento para tratar a tuberculose foi um cientista de profissão, mas que aceitou o desafio porque sua mãe – a única fonte de renda da família – desenvolveu a doença quando ele tinha 14 anos. Ela teve de parar de trabalhar e ele assumiu a responsabilidade de buscar um emprego para sustentar a família e ir à escola.” Spradlin descobriu que os projetos dentro da comunidade InnoCentive geralmente se beneficiam dessas conexões profundas e motivadoras.13
Implementação
O terceiro espaço do processo de design thinking é a implementação, quando as melhores ideias geradas durante a ideação são transformadas em planos de ação completos e concretos. No centro do processo de implementação está a prototipagem, que permite transformar ideias em produtos e serviços reais que serão colocados à prova, reafirmados e refinados.
Por meio da prototipagem, o processo de design thinking busca descobrir desafios de implementação imprevistos e consequências não desejadas para ter um sucesso mais confiável de longo prazo. A prototipagem é particularmente importante para produtos e serviços destinados a países em desenvolvimento, onde a falta de infraestrutura, redes de varejo, comunicação, alfabetização e outras peças essenciais do sistema muitas vezes torna difícil projetar novos produtos e serviços.
A prototipagem pode validar um componente de um dispositivo, os gráficos em uma tela ou um detalhe na interação entre um doador de sangue e um voluntário da Cruz Vermelha. Os protótipos nesse ponto podem ser caros, complexos e até mesmo indistinguíveis da coisa real. À medida que o projeto se aproximar da conclusão e se dirigir para a implementação no mundo real, os protótipos provavelmente se tornarão mais completos.
Após a conclusão do processo de prototipagem e a criação do produto ou serviço final, a equipe de design ajuda a criar uma estratégia de comunicação. O uso do storytelling, especialmente por meio de mídias diversas, contribui para difundir a solução proposta para um conjunto diversificado de partes interessadas dentro e fora da organização, principalmente quando existem barreiras culturais e de idioma.
A VisionSpring, que fornece serviços de saúde ocular de baixo custo na Índia, é um bom exemplo de como a prototipagem pode ser uma etapa crítica na implementação. A empresa vendia óculos de leitura para adultos e então quis começar a fornecer cuidados oftalmológicos abrangentes para crianças. Exceto pelo design dos óculos, o trabalho desenhado pela VisionSpring incluiu diversas estratégias, desde a criação de “acampamentos oftalmológicos” até o treinamento de professores sobre a importância dos cuidados com a visão e o transporte das crianças para o centro de oftalmologia local.
Ao colaborar com a VisionSpring, os designers da IDEO prototiparam o processo de avaliação oftalmológica com um grupo de 15 crianças com 8 a 12 anos de idade. Eles começaram fazendo os exames de vista de forma tradicional em uma menina, que logo começou a chorar sentindo-se pressionada e com medo de que o teste não desse certo. Na esperança de dissipar essa situação estressante, os designers pediram à professora que selecionasse o aluno seguinte. Mais uma vez, a criança começou a chorar. Os designers então pediram à primeira garota testada para fazer o exame em seu professor. Ela levou a tarefa muito a sério, enquanto seus colegas olhavam com inveja. Por fim, os designers pediram às crianças que examinassem umas às outras e conversassem sobre o processo. Elas adoraram brincar de médico e ao mesmo tempo respeitaram e cumpriram o processo.
Prototipando e criando um plano de implementação para testar e dimensionar o projeto, a IDEO foi capaz de projetar um sistema para os exames oftalmológicos que funcionou para os profissionais, professores e crianças da VisionSpring. Em setembro de 2009, a VisionSpring conduziu 10 acampamentos de olhos para crianças na Índia, examinou 3 mil crianças, transportou 202 delas para o hospital de olhos local e forneceu óculos para as 69 que deles precisavam.
Peter Eliassen, vice-presidente de vendas e operações da VisionSpring, explicou que “testar a visão de crianças para poder oferecer óculos para as que precisam apresenta muitos problemas bastante específicos, então optamos pelo design thinking para nos fornecer uma estrutura adequada para desenvolver as melhores estratégias de distribuição e de mercado”. Eliassen acrescentou que a prototipagem permite que a VisionSpring se concentre nas abordagens que deixam as crianças à vontade durante os exames. “Agora que nos tornamos uma organização que trabalha com o design thinking, continuamos a usar protótipos para avaliar o feedback e a viabilidade de novas abordagens de mercado de nossos clientes mais importantes: nossos empreendedores [ou vendedores] e consumidores finais.”14
Problemas sistêmicos precisam de soluções sistêmicas
Muitas empresas sociais já usam intuitivamente alguns aspectos do design thinking, mas a maioria não chega a abraçar a abordagem como uma forma de ir além da maneira tradicional de resolver problemas. É fato que existem situações que impedem a adoção do design thinking em uma organização. Também é possível que a abordagem não seja adotada por toda a organização. Ou talvez a empresa resista a adotar uma abordagem centrada no ser humano e não consiga equilibrar as perspectivas dos usuários, da tecnologia e das organizações.
Um dos maiores obstáculos para a adoção do design thinking é simplesmente o medo do fracasso. Pode ser difícil aceitar a noção de que os erros na experimentação ou o fracasso não representam um problema real desde que ocorram cedo e funcionem como uma fonte de aprendizado. Mas uma cultura vibrante de design thinking encorajará a prototipagem – rápida, barata – como parte do processo criativo e não apenas como uma forma de validar ideias acabadas.
Como disse Yasmina Zaidman, diretora de conhecimento e comunicações do Acumen Fund: “As empresas em que investimos exigem criatividade e resolução de problemas constantes, então o design thinking é um fator de sucesso real que funciona como a base da pirâmide econômica”. O design thinking pode levar a centenas de ideias e, em última análise, a soluções para o mundo real que criam melhores resultados para as organizações e para as pessoas que beneficiam.
OS AUTORES
Tim Brown é CEO e presidente da IDEO, uma empresa global de inovação e design. Ele é autor de Design Thinking: Uma Metodologia Poderosa para Decretar o Fim das Velhas Ideias (Elsevier, 2010), sobre como o design thinking transforma organizações e inspira inovação.
Jocelyn Wyatt lidera o grupo de Inovação Social da IDEO, que trabalha com empresas, fundações, organizações não governamentais e multinacionais para desenvolver capacidades de pensamento de design e ofertas inovadoras de design que atendam às necessidades dos clientes locais.
Este artigo é conteúdo original da revista Stanford Social Innovation Review publicado na edição inverno de 2010.
Notas
1 “In Memoriam: Jerry Sternin”, Positive Deviance Initiative.
2 “Nutrition in Vietnam”, Positive Deviance Initiative.
3 “O que é desvio positivo?”, Positive Deviance Initiative.
4 “The Vietnam Story: Narrated by Jerry Sternin”, Positive Deviance Initiative.
5 Kevin Starr, “Go Big or Go Home”, Stanford Social Innovation Review, outono de 2008.
6 JR Minkel, “Net Benefits: Bed Netting, Drugs Stem Malaria Deaths: Proactive African Countries See Fewer Children Felled by Mosquito-Borne Disease”, Scientific American, 4 fev. 2008.
7 Tim Brown, Design Thinking: Uma Metodologia Poderosa para Decretar o Fim das Velhas Ideias: Rio de Janeiro, Elsevier, 2010.
8 Tim Brown, Design Thinking.
9 Jocelyn Wyatt, correspondência por e-mail com Kara Pecknold, 23 set. 2009.
10 Linus Pauling, Barclay Kamb, Linda Pauling Kamb et al., Linus Pauling: Selected Scientific Papers, v. II – Biomolecular Sciences, Londres: World Scientific Publishing, 2001.
11 Tom Kelley e Jonathan Littman, As Dez Faces da Inovação: Estratégias da IDEO para Derrotar o Defensor do Diabo e Impulsionar a Criatividade em Sua Organização, Elsevier, 2007.
12 “Accelerating Innovation for Development: The Rockefeller Foundation and InnoCentive Renew Partnership Linking Nonprofit Organizations to World-Class Scientific Thinkers”, Rockefeller Foundation, 23 jun. 2009.
13 Jocelyn Wyatt, correspondência por e-mail com Dwayne Spradlin, 18 set. 2009.
14 Jocelyn Wyatt, correspondência por e-mail com Peter Eliassen, 10 ago. 2009
