O Despertar da Liderança Sistêmica

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O Despertar da Liderança Sistêmica

As mudanças profundas necessárias para acelerar soluções para os maiores problemas da sociedade precisam de pessoas que catalisem a liderança coletiva.
Por Peter Senge, Hal Hamilton e John Kania
Com a morte de Nelson Mandela no final de 2013, o mundo celebrou uma vida extraordinária. Mas os holofotes sobre as realizações de Mandela deixaram nas sombras boa parte do motivo de ele ter causado esse impacto na África do Sul e fora dela. Acima de tudo, Mandela personificou um líder sistêmico, alguém capaz de criar uma liderança coletiva. De inúmeras formas, grandes e pequenas, ele realizou as intervenções necessárias para reunir o que restava de um país dividido e assim enfrentar coletivamente seus desafios compartilhados e criar uma nova nação.
Nos quatro delicados anos entre a saída da prisão em 1990 e a primeira eleição livre, Mandela apoiou um processo de cenários que reuniu os partidos políticos negros, anteriormente excluídos, para desenvolver suas visões alternativas para o futuro da África do Sul.
Explorar aberta e conjuntamente suas ideologias diferentes e suas implicações resultou na moderação de diferenças com potencial desagregadoras que poderiam ter dividido a nação, como, por exemplo, nacionalizar indústrias importantes.1
Talvez o exemplo mais transcendente de Mandela como líder sistêmico tenha sido a Comissão da Verdade e Reconciliação, uma inovação radical no processo de cura emocional do país que uniu sul-africanos brancos e negros para que enfrentassem o passado e juntos moldassem o futuro. A simples ideia de que ele poderia colocar frente a frente tanto quem sofreu profundas perdas quanto aqueles cujas ações haviam causado essas perdas para expor sua verdade, perdoar e seguir em frente, não foi apenas um gesto profundamente civilizatório, mas um solo fértil para criar uma liderança. De fato, o processo teria sido impossível sem o protagonismo de pessoas como o bispo Desmond Tutu e o ex-presidente F. W. de Klerk.
Mais que isso, o processo convocou os milhares que participaram do avanço para cocriar uma nova realidade para a África do Sul – e, ao fazer isso, incorporar uma antiga compreensão de liderança. A raiz indo-europeia de “liderar”, leith, literalmente significa cruzar um limiar – e abrir mão do que quer que possa impedir de dar um passo à frente.
Em nenhum momento da história precisamos mais de líderes sistêmicos como agora. Enfrentamos uma infinidade de desafios sistêmicos que estão além do alcance das instituições existentes e de suas estruturas hierárquicas de autoridade. Problemas como mudanças climáticas, destruição de ecossistemas, crescente escassez de água, desemprego de jovens, pobreza e desigualdade estrutural requerem colaboração sem precedentes entre diferentes organizações, setores e até países. Para atender a essa necessidade, surgiram inúmeras iniciativas de colaboração na última década – local, regional e até globalmente. No entanto, mais da metade das vezes elas tropeçaram – em parte, porque não conseguiram estimular a liderança coletiva nas organizações colaborativas.
A finalidade deste artigo é compartilhar o que estamos aprendendo sobre o que os líderes sistêmicos precisam para estimular a liderança coletiva. Esperamos desmistificar o que significa ser um líder sistêmico e continuar a crescer como um. Quando nos referimos a exemplos como o de Mandela, é fácil reforçar a crença de que essas pessoas são especiais, de uma esfera superior. Mas tivemos a honra de trabalhar com vários “Mandelas”, e essa experiência nos convenceu de que eles compartilham capacidades essenciais e de que estas podem ser desenvolvidas. Embora um cargo formal e autoridade sejam importantes, vimos pessoas contribuírem como líderes sistêmicos em várias posições. Como mostrou Ronald Heifetz em seu trabalho sobre liderança adaptativa,2 esses líderes mudaram as condições pelas quais outros – sobretudo aqueles com problemas – podem aprender coletivamente e encontrar soluções para avançar. Entretanto, o mais importante é que aprendemos observando o desenvolvimento pessoal de líderes sistêmicos. Isso não é fácil, e aqueles que são bem-sucedidos assumem um compromisso particular com seu próprio aprendizado e crescimento. Entender os “portais” que eles atravessam elucida esse compromisso e o motivo pelo qual esse não é o reino misterioso de poucos escolhidos.
Hoje, muitos de nós “nadamos no mesmo rio” – tentando cultivar a liderança coletiva em diferentes ambientes pelo mundo todo, mesmo que nossos contextos culturais mais amplos continuem firmemente ancorados no mito do heroico líder individual. Essa busca por um novo tipo de liderança cria uma possibilidade real de acelerar o aprendizado conjunto sobre líderes sistêmicos. Sem dúvida, estamos no começo da alfabetização na proposta de aprender a catalisar e a conduzir a mudança sistêmica em uma escala compatível com a escala dos problemas que todos nós enfrentamos, e enxergamos, ainda que palidamente.

 

Capacidades essenciais de líderes sistêmicos

 

Embora esses líderes  tenham personalidades e estilos diferentes, o impacto causado por eles é muito similar. Ao longo do tempo, seu profundo comprometimento com a saúde do todo é irradiado para alimentar um comprometimento similar nos outros. Sua capacidade de ver a realidade pelos olhos de pessoas muito diferentes deles mesmos também encoraja outros a serem mais abertos. Eles criam relações baseadas numa escuta atenta, e redes de confiança e colaboração começam a florescer. Estão tão convencidos do que podem fazer que não esperam um plano completamente desenvolvido, permitindo assim que outros sigam em frente e aprendam fazendo. De fato, uma de suas maiores contribuições pode vir da força de sua ignorância, o que os autoriza a fazer perguntas óbvias e incorporar uma abertura e um comprometimento com seu próprio aprendizado e crescimento contínuo que acabam infundindo esforços maiores de mudança.
À medida que esses líderes sistêmicos surgem, situações que antes sofriam de polarização e inércia tornam-se mais abertas. E o que antes era visto como problemas insolúveis passa a ser percebido como oportunidades de inovação. A solução reativa de problemas de curto prazo torna-se mais equilibrada com a criação de valor de longo prazo. E o interesse organizacional se recontextualiza à medida que as pessoas descobrem que elas, seu sucesso e o de suas organizações dependem de criar bem-estar dentro de sistemas maiores dos quais fazem parte.
Existem três capacidades centrais que os líderes sistêmicos desenvolvem para estimular a liderança coletiva. A primeira é a de ver o sistema como um todo. Em qualquer ambiente complexo, as pessoas normalmente concentram sua atenção nas partes do sistema mais visíveis de seu ponto de vista. Isso em geral resulta em discussões sobre quem tem a perspectiva correta do problema. É essencial ajudar as pessoas a verem o macrossistema para criar uma compreensão compartilhada de problemas complexos. Esse entendimento permite que organizações em colaboração desenvolvam em conjunto soluções não evidentes a qualquer uma delas isoladamente e que trabalhem juntas para a saúde do sistema todo, em vez de apenas executar reparos sintomáticos de peças individuais.
A segunda capacidade tem a ver com encorajar a reflexão e discussões mais criativas. Reflexão significa pensar sobre nosso pensamento, examinar honestamente as hipóteses tidas como certas que se repetem em qualquer conversa e avaliar como nossos modelos mentais podem ser limitadores. Uma reflexão profunda compartilhada é um passo importante que permite que grupos e pessoas das organizações realmente “ouçam” um ponto de vista diferente do seu e avaliem tanto emocional como cognitivamente a realidade um do outro. Esse é um passo fundamental para criar confiança onde prevaleceu a desconfiança, e para promover a criatividade coletiva.
 A terceira capacidade consiste em desviar o foco coletivo da solução reativa do problema para cocriar o futuro. A mudança em geral começa induzida por condições indesejáveis, mas líderes sistêmicos habilidosos ajudam as pessoas a ir além de simplesmente reagir a esses problemas e criar visões positivas de futuro. Isso costuma acontecer de forma gradual, à medida que os líderes ajudam as pessoas a articular suas aspirações mais profundas e criam confiança alicerçada em realizações tangíveis conjuntas. Essa mudança envolve não só criar visões inspiradoras como enfrentar as verdades difíceis sobre a realidade atual e aprender a utilizar a tensão entre visão e realidade para inspirar abordagens verdadeiramente novas.
Há inúmeras publicações sobre essas capacidades de liderança na literatura da aprendizagem organizacional e de ferramentas que apoiam seu desenvolvimento.3 Mas boa parte desses trabalhos ainda é relativamente desconhecida ou conhecida apenas de forma superficial por aqueles envolvidos em esforços de mudança sistêmica colaborativa.

 

Portais para se tornar um líder sistêmico

 

Há vários anos, um mentor nosso, William O’Brien, ex-CEO da Hanover Insurance Companies, colocou uma questão importante: “Muitos líderes de empresas abraçam ideais como visão, intencionalidade e aperfeiçoamento das pessoas para melhorar os resultados. Se essas metas são tão generalizadamente compartilhadas, então por que essas organizações são tão raras?”. A resposta de O’Brien era simples: “Acredito que seja porque poucas pessoas valorizam a natureza do comprometimento necessário para criar uma empresa dessas”. Achamos que esse insight também pode ser aplicado para fazer surgir novos líderes sistêmicos que procurem ajudar a criar redes colaborativas para a mudança sistêmica.
Observar as pessoas crescerem como líderes sistêmicos nos mostrou a profundidade do comprometimento que isso requer e indicou os portais específicos a serem cruzados pelos novos líderes no início de suas jornadas de desenvolvimento. Esses portais não determinam o todo da jornada, mas indicam se ela já começou ou não. Aqueles que não desejam cruzá-los podem ser grandes conhecedores da liderança sistêmica, mas provavelmente não serão muito bem-sucedidos em incorporar suas aspirações.
 
Redirecionar a atenção: perceber que os problemas “lá de fora” estão também “aqui dentro” – e como eles se conectam. Continuar a fazer o que estamos fazendo hoje, mas com mais empenho ou de forma mais inteligente provavelmente não produzirá resultados muito diferentes. A verdadeira mudança começa pelo reconhecimento de que somos parte dos sistemas que estamos tentando mudar. O medo e a desconfiança que procuramos remediar também estão dentro de nós – assim como a raiva, a tristeza, a dúvida e a frustração. Nossas ações não se tornarão mais efetivas até mudarmos a natureza da consciência e do pensamento que sustentam essas ações.
A Roca, Inc. é uma organização para o desenvolvimento da juventude na comunidade, fundada em 1988, na área de Boston. Ela contrata jovens com quem, de outro modo, ninguém mais trabalharia. Muitos deles são ex-membros de gangues, que agora atuam nas ruas para ajudar membros de gangues atuais a reorientar suas vidas.4 Em 2013, o percentual dos jovens de alto risco do programa da Roca para detentos em condicional e ex-presidiários que não foram presos novamente chegou a 89%;  95% não cometeram novos delitos e 69% continuaram empregados. Com esses resultados animadores, em 2013 o estado de Massachusetts firmou um acordo de impacto social de 27 milhões de dólares com a Roca, subsidiando a organização para manter os jovens em situação de risco fora da cadeia. O subsídio seria diretamente proporcional aos resultados positivos alcançados.5
Para o sucesso da Roca foi decisiva sua capacidade de criar relacionamentos transformadores com os jovens com os quais trabalhava por meio da chamada assistência “permanente” e construção de relacionamentos. “Nosso primeiro trabalho é simplesmente ‘nos mostrar’ para os jovens”, explica Molly Baldwin, fundadora e CEO da Roca. “A verdade é que muitos nunca tiveram alguém na vida com quem pudessem contar consistentemente.”
Fazer com que os jovens nos vejam significa utilizar processos como “círculos para manutenção de paz”, um costume dos povos nativos norte-americanos que a Roca adotou e aplicou em diversas situações, desde conflitos de rua até condenação e círculos de condicional. A prática começa colocando todos os atores importantes em qualquer situação dispostos em um círculo e abrindo espaço para cada pessoa expressar algumas palavras sobre suas mais profundas intenções. A ideia principal ao formar o círculo é que o que afeta um indivíduo afeta toda a comunidade, e que ambos precisam ser curados ao mesmo tempo.6 “E nos círculos aprendemos a ouvir-nos com mais atenção”, observa Omar Ortez, que trabalha com a juventude da Roca. “Você percebe que um problema não é só o problema de uma pessoa, mas é um problema de todos nós.”
Não tem sido fácil desenvolver círculos para manutenção da paz, até para a própria Baldwin. No primeiro círculo de treinamento da Roca há 15 anos, “compareceram 40 pessoas – jovens, policiais, agentes da condicional, membros da comunidade e amigos”, lembra Baldwin. “Lá pelo meio da sessão de abertura tudo explodiu. As pessoas estavam gritando, os jovens vociferando e todos diziam: ‘Viu?! Isso nunca vai funcionar!’. Assistir à sessão desmoronar foi desolador, mas finalmente entendi quanto eu estava comprometida com a divisão e não com a unidade, como eu estava longe de ser uma pacificadora. Entendi os problemas de forma visceral com o pensamento “nós e eles”, e como perpetuei isso, pessoalmente e na organização. Continuar a insistir em ‘eu estou certa, você está errado! A questão é você, não nós, porque nós somos os guardiões da moral!’ era o principal motivo que limitava nossa capacidade de realmente ajudar as pessoas e melhorar suas condições.”
Em seu livro Liderar a Partir do Futuro que Emerge, Otto Scharmer e Katrin Kaufer descrevem três “aberturas” necessárias para transformar os sistemas: abrir a mente (para questionar nossos pressupostos), abrir o coração (para ser vulnerável e para ouvir de fato, uns aos outros) e abrir a vontade (para abandonar metas e agendas tolas preestabelecidas e enxergar o que é realmente necessário e possível). Essas três aberturas correspondem aos pontos cegos da maioria das iniciativas de mudança, que quase sempre se baseiam em pressupostos e agendas rígidas e não conseguem enxergar que sistemas transformadores têm a ver com relações transformadoras entre pessoas que criam esses sistemas. Por outro lado, muitos esforços de mudança bem-intencionados fracassam porque seus líderes não conseguem ou não querem abraçar essa simples verdade. O desenvolvimento de Baldwin como líder sistêmico começou com uma disposição para enfrentar seus próprios preconceitos, deficiências (e como essas deficiências limitavam a efetividade da Roca em seu trabalho) e com sua abertura para gradualmente estabelecer um padrão para toda a organização.
Atualmente, essa disposição de abrir a mente, o coração e a vontade se estendeu muito além das quatro paredes da Roca, à medida que a organização evoluiu para uma interface crítica entre gangues, polícia, tribunais, comitês de condicional, escolas e órgãos de assistência social. De fato, muitos dos aliados importantes da Roca são as delegacias de polícia nas comunidades em que ela atua. Foi um longo caminho para os ex-ativistas sociais que geralmente viam os policiais como inimigos.
 Reorientar a estratégia: criar espaço para a mudança e permitir que a inteligência e a sabedoria coletiva possam emergir. Líderes ineficientes tentam realizar a mudança. Os líderes sistêmicos se concentram não apenas em criar condições que possam produzir a mudança, mas que possam torná-la autossustentada. À medida que continuamos a transformar os pré-requisitos para o sucesso em esforços colaborativos complexos, valorizamos cada vez mais esse sutil desvio do foco estratégico e as forças diferenciadas daqueles que aprendem como criar o espaço para a mudança.
Para Darcy Winslow, a jornada para tornar-se um líder sistêmico começou em 1998, quando ela era responsável pelo departamento de pesquisa avançada da Nike e estava analisando um relatório. Segundo ela, o estudo mostrou, pela primeira vez, os produtos químicos trazidos em um dos melhores tênis de corrida da marca. “Nosso vice-presidente de produto olhou para os resultados – as toxinas conhecidas contidas em nossos produtos e processos, e os vários compostos químicos que causavam riscos desconhecidos – e nos surpreendeu, perguntando o que achávamos que ele deveria fazer. Para nós, ele era o chefe desse setor da empresa e, portanto, deveria saber. Mas depois de algum tempo nós entendemos. Os produtos presentes em nossos calçados estavam lá por causa do custo, função, design e escolha de materiais. A questão correta era: ‘Quem poderia – e deveria – resolver esse problema realmente complexo?’.”
Nas semanas e meses seguintes, Winslow teve uma revelação. “A Nike cria produtos”, ela observa. “Nosso primeiro preceito é: ‘Está em nossa natureza inovar’. As pessoas a quem deveríamos nos dirigir eram os designers. Embora a Nike tivesse aproximadamente 25 mil funcionários na época, havia somente cerca de 300 designers. De 5% a 10% de nossos designers representavam apenas 15 a 30 pessoas. De repente, criar uma massa crítica inicial parecia muito menos assustador. Então comecei a bater nas portas.”
Com o relatório nas mãos, Winslow simplesmente mostrou os resultados para os designers e perguntou o que eles achavam. “Você saberia dizer em dois minutos se as pessoas estavam dispostas a fazer alguma coisa”, ela observa. “Se não estivessem, eu iria embora. Se estivessem, pediria para marcar uma segunda reunião”.
Rapidamente, Winslow conseguiu juntar grupos de designers engajados e outras pessoas que trabalhavam na criação do produto, e uma nova rede começou a surgir. “Se você disser a bons designers que alguma coisa é impossível – como, por exemplo, que você não pode criar um tênis de corrida de classe mundial sem colas –, eles logo ficam muito empolgados. É o desafio que os move.” Em dois anos, cerca de 400 designers e gestores de produto se reuniram em um encontro de dois dias em que, juntos, os principais especialistas em sustentabilidade e gestores seniores exploraram o conceito de design para a sustentabilidade. Nascia um movimento na Nike.
Atualmente, os esforços da Nike impulsionaram a liderança coletiva de toda a indústria de roupas esportivas sobre resíduos, toxicidade, água e energia. Por exemplo, o Guia Conjunto para Descarte Zero de Produtos Químicos Tóxicos, uma iniciativa da Greenpeace, Nike, Puma, Adidas, New Balance e outras, tem por objetivo identificar sistematicamente os produtos mais tóxicos e chegar a descarte zero de produtos químicos prejudiciais em toda a indústria de manufatura de roupas esportivas, a começar da China.7 (Winslow saiu da Nike em 2008, e agora é diretora executiva da Academy for Systemic Change.)
Estamos todos em uma curva de aprendizado acentuada para entender esse portal voltado para criar espaço para a mudança, mas ele parece ser decisivo não só no início dos esforços colaborativos como no que poderá acabar surgindo deles. Há alguns anos, um de nós participou como coautor de um artigo que descrevia cinco condições para chegar a um avanço em grande escala por meio de uma abordagem estruturada da colaboração chamada “impacto coletivo”.8 Hoje, à medida que pesquisamos e observamos iniciativas efetivas de impacto coletivo, o que se destaca além das cinco condições é a inteligência coletiva que surge gradualmente por meio de um processo disciplinado de engajamento do stakeholder – cuja natureza nunca teria sido prevista antecipadamente.
A mudança de sistema não precisa só de dados e informação, ela precisa de verdadeira inteligência e sabedoria. Jay Foster, fundador do método de dinâmica de sistema que serviu de base para nossa abordagem de adaptação à complexidade, destacou que sistemas complexos não lineares mostram um comportamento “contraintuitivo”. Ele ilustrou essa afirmação citando o grande número de intervenções erradas do governo que visavam a melhorias no curto prazo nos sintomas de problemas mensuráveis, mas que acabam piorando os problemas subjacentes – como crescente policiamento urbano que leva a redução de curto prazo nas taxas de criminalidade, mas não faz nada para mudar as fontes de pobreza estrutural e piora as taxas de encarceramento de longo prazo.9 Outro pioneiro do pensamento sistêmico, Russel Ackoff, definiu a sabedoria como a capacidade de distinguir os efeitos de curto prazo dos efeitos de longo prazo de uma intervenção.10 Na prática, a questão é: como surge no dia a dia a sabedoria para transcender as pressões de intervenções sintomáticas de baixa alavancagem?
Líderes como Baldwin e Winslow entendem que a sabedoria coletiva não pode ser fabricada nem criada dentro de um plano previamente elaborado. E é improvável que venha de líderes que procuram “conduzir” sua agenda predeterminada de mudança. Ao contrário, os líderes sistêmicos trabalham para criar um espaço onde as pessoas que convivem com o problema possam se reunir para falar abertamente, pensar mais profundamente no que está de fato acontecendo, explorar opções além do pensamento convencional, buscar mudanças para melhorar a alavancagem seguindo ciclos progressivos de ação e reflexão, e aprender com o tempo. Sabendo que não há soluções fáceis para problemas complexos, os líderes sistêmicos cultivam as condições que permitam que a sabedoria coletiva surja ao longo do tempo por meio de um processo de amadurecimento que, pouco a pouco, gere novas formas de pensar, agir e ser.
Para os que não conhecem bem esse tipo de liderança, criar espaço pode parecer passividade ou até fraqueza. Para eles, uma liderança forte é aquela que executa um plano. É óbvio que planos são sempre necessários, mas sem abertura as pessoas podem não perceber o que está emergindo, como o marinheiro que está tão comprometido com sua rota inicial que não quer se ajustar às mudanças do vento. E ainda mais explicitamente: o ato consciente de criar espaço, de envolver as pessoas em questões genuínas e de reuni-las em torno de um propósito claro, sem segundas intenções, cria um tipo de energia muito diferente daquele que surge quando se procura fazer com que as pessoas se comprometam com seu plano. Quando Winslow procurou os designers, ela tinha os dados necessários e uma grande pergunta: “O que você acha disso e o que devemos fazer?”. O sucesso de Winslow em construir uma rede extraordinária de colaboração e comprometimento compartilhado durante 15 anos, cujos ecos ainda estão se espalhando, começou com essa mudança básica de estratégia. Os líderes sistêmicos sabem que planos e espaço são o yang e o yin da liderança. Os dois são necessários. Mas o que é ainda mais necessário é o equilíbrio entre ambos.
 
Praticar, praticar, praticar: tudo se aprende fazendo, mas o fazer é inerentemente desenvolvimental. Reunir diferentes stakeholders com pouca experiência em colaboração, diferentes modelos mentais, objetivos diversos e aparentemente competitivos é um alto risco a ser assumido. Boas intenções não são suficientes. É preciso ter habilidades. Mas as habilidades só são adquiridas pela prática. Muitos querem ferramentas para a mudança sistêmica, mas muito poucos estão preparados para utilizá-las com a regularidade e a disciplina necessárias para construir suas próprias habilidades e as dos outros.
É por isso que os líderes como Baldwin e Winslow nunca deixam de praticar como ajudar as pessoas a enxergar os sistemas maiores obscurecidos pelos modelos mentais estabelecidos, como encorajar conversas diferentes, que gradualmente criem envolvimento e confiança genuínos e como perceber as possibilidades emergentes e ajudar a mudar a postura coletiva de apenas reagir aos problemas para liberar a criatividade coletiva. A prática é interna e externa, e requer disciplina.
Felizmente, dispomos de um conjunto valioso de ferramentas desenvolvidas em diferentes campos nas últimas décadas para criar essas capacidades essenciais de liderança sistêmica. As mais importantes têm duas funções: produzem benefícios práticos e afetam a forma como as pessoas pensam e veem o mundo. Como disse o inventor Buckminster Fuller, “se você quer mudar o modo de pensar de uma pessoa, desista. Não se pode mudar a forma como as pessoas pensam. Dê-lhes as ferramentas cujo uso as faça, aos poucos, ao longo do tempo, pensar de forma diferente”.
A seguir são apresentados exemplos de algumas dessas ferramentas e como elas podem ser utilizadas para desenvolver cada uma das capacidades de liderança.
Ferramentas para ver o sistema maior. Ferramentas que ajudam as pessoas a ver o macrossistema fazem parte dos diferentes modelos mentais de vários stakeholders para criar uma percepção mais abrangente. Isso geralmente começa com perguntas simples, como a de Winslow: “Sabemos do que é feito nosso produto?”. Para os educadores, a pergunta poderia ser: “O que acontece com a criança quando ela está fora da escola?”. O mapeamento de sistemas pode ser utilizado para estender essa investigação e ajudar os stakeholders a criar um quadro visual das relações e interdependências além dos limites que eles normalmente assumem.
Em uma iniciativa com o objetivo de melhorar a qualidade de vida de crianças asmáticas em Dallas, por exemplo, um comitê de orientação formado por médicos, administradores hospitalares, organizações comunitárias, provedores de planos de saúde, a secretaria de saúde do município, organizações religiosas, urbanistas, filantropos e escolas públicas trabalharam em conjunto para mapear o sistema da saúde infantil, do qual todos faziam parte. Líderes dessa iniciativa concordaram previamente que precisavam de todos esses diferentes pontos de vista sobre a asma infantil para poderem desenvolver uma perspectiva completa. Também estava claro, quando o grupo trocava ideias preliminares, que a perspectiva de cada um a respeito das causas dos resultados deficitários sobre asma e das soluções para melhorar os resultados era diferente.
O mapa de sistemas que o grupo elaborou ajudou todos os envolvidos a enxergar melhor o sistema como um todo, ao mesmo tempo que cada profissional pôde identificar os aspectos que afetavam a saúde das crianças que eram menos evidentes em seu próprio trabalho. No final, o grupo criou a chamada “equação do bem-estar da asma”, que traduzia os insights do mapa de sistemas em uma ilustração que unia a ciência dos indutores da asma, as práticas de gestão da asma e a liderança de famílias e comunidades para criar estruturas de apoio que promovessem um senso de eficácia entre as próprias crianças asmáticas. Esse mapa ajudou principalmente os profissionais de saúde a analisar a influência, quase sempre desprezada, da família e da comunidade sobre a asma, e não somente as intervenções clínicas. O mapa também ajudou os atores não clínicos, como escolas e administradores de moradias públicas, a ver com mais clareza como suas ações se relacionavam com as da comunidade médica.11
 Ferramentas para promover a reflexão e conversas criativas. As ferramentas que ajudam a explorar a reflexão e as conversas criativas têm por objetivo permitir que os grupos desacelerem o suficiente para “experimentar” os pontos de vista dos outros em relação a um problema complexo. Elas permitem que organizações e pessoas questionem, revisem e, em muitos casos, exponham suas convicções mais enraizadas. Os exemplos incluem os círculos para manutenção da paz utilizados pela Roca e as entrevistas conduzidas por Winslow.
Outras duas ferramentas disponíveis que aparentemente costumam ser utilizadas por líderes sistêmicos são “a sombra do colega” e “jornadas de aprendizado”.12 Ambas são usadas para criar o Laboratório para Alimentos Sustentáveis, uma rede com mais de 70 das maiores empresas alimentícias do mundo e ONGs globais e locais (metade ONGs e metade empresas) que trabalham juntas para tornar a “agricultura sustentável a tendência dominante”. A partir de 2004, tendo a Oxfam, a Unilever e a Fundação Kellogg como os primeiros participantes, 30 gestores seniores da indústria de alimentos e ONGs sociais e ambientais, compondo uma equipe, passaram um período nas organizações uns dos outros e viajaram juntos para conhecer aspectos do sistema alimentar que nunca haviam visto. Os executivos corporativos visitaram fazendas e cooperativas, e os ativistas sociais observaram o funcionamento de empresas multinacionais de alimentos. “É raro isso acontecer porque, com nosso foco, normalmente estamos muito focados em tarefas e resultados”, observa Andre van Heemstra, membro do conselho de gestão da Unilever e fundador da equipe do Laboratório. Aos poucos, à medida que as empresas e as ONGs parceiras começaram a entender melhor umas às outras como pessoas e como profissionais, a disparidade cognitiva entre elas diminuiu e o poder de suas diferentes visões aumentou. “De fato vemos o mundo de uma forma muito diferente e essa é nossa maior força”, afirmou um participante corporativo que toma parte no processo há um ano. Atualmente, o Laboratório tornou-se uma incubadora poderosa de projetos colaborativos, como por exemplo as empresas e ONGs que aprendem juntas a gerenciar cadeias globais de suprimentos para confiabilidade de longo prazo sobre a saúde de comunidades agrícolas e ambientais. Atividades como jornadas de aprendizado são normalmente incluídas em projetos e reuniões.
Nas ferramentas como círculos para manutenção da paz, entrevistas dialogadas, sombra de colegas e jornadas de aprendizado está incorporada uma abordagem disciplinada para a observação e para conversas mais profundas chamadas “Escada de Inferência”.13 Os líderes sistêmicos comprometidos em praticar com a escada aprendem a entender melhor como seus pressupostos, muitas vezes inconscientes, moldam sua percepção e quais dados utilizam (ou não) para tirar suas conclusões. A escada também representa um caminho de reorientação para mudar o comportamento, desde assumir pressupostos subjetivos como realidade até identificar de que fatos as pessoas realmente dispõem e a lógica segundo a qual elas interpretam esses fatos. Para Winslow, essa é “uma ferramenta essencial para o ‘aprender a ouvir’ com mais atenção, que cria redes de líderes de mudança colaborativos”.
Ferramentas para mudar de reagir para cocriar o futuro. Criar a capacidade para mudar de reagir para cocriar significa responder de forma insistente a duas questões: “O que queremos realmente criar?” e “O que existe hoje?”. Essa tensão criativa, o gap entre visão e realidade gera sinergia como uma tira de borracha esticada entre dois mastros. Ajudar a si mesmo e aos outros a gerar e manter a tensão criativa torna-se uma das principais práticas dos líderes sistêmicos.
Uma abordagem capaz de incorporar a tensão criativa que percebemos que ajuda iniciativas de vários stakeholders é a Cúpula de Indagação Apreciativa (IA). Uma iniciativa nascida em 2010 utilizou resultados de uma Cúpula de IA para reunir policiais, defensores e promotores de direitos básicos, tribunais, agentes da liberdade condicional, órgãos estaduais, órgãos privados, instituições educacionais, provedores de assistência de saúde e entidades filantrópicas para reformular o sistema de justiça juvenil do estado de Nova York.14 No início, poucos acreditaram que seria possível conseguir que esse grupo de 20 stakeholders entrasse em acordo (um grupo na verdade processava o outro). Mas ninguém tinha jamais tomado a iniciativa de reuni-los para conversar e explorar pontos de vista comuns.
Inicialmente, todas as pessoas eram encorajadas a imaginar que “os índices de reincidência criminal no estado de Nova York haviam se tornado os mais baixos do país […] e que o sistema de justiça juvenil do estado de Nova York havia se tornado um modelo para outras comunidades do país”.
Estimulado quase milagrosamente pela ideia de imaginar de forma coletiva as dimensões desse futuro fascinante, o grupo acabou concordando com duas metas nas quais todos poderiam trabalhar juntos: melhorar a segurança pública e reabilitar efetivamente os jovens envolvidos com o sistema judiciário do estado.
Em dez meses, o grupo tinha transformado essas metas em um plano completo de reformas. Um ano depois, elementos desse plano foram adotados pelo governador, transformados em leis e estendidos a todas as comunidades do estado. Hoje, com três anos de reforma, Nova York tem 45% menos jovens em regime de custódia no sistema judiciário juvenil do estado, sem nenhum aumento na criminalidade.15 Muitos dos envolvidos inicialmente citam a Cúpula de IA como um evento decisivo que virou a maré de pessoas presas às realidades do passado em uma rede de organizações e indivíduos entusiasmados com um futuro mais atraente.
Esse exemplo ilustra um movimento que vimos se perpetuar. A ideia básica de passar da resolução de problema para a criação não é complicada, mas o impacto pode ser enorme. “Como gestores, somos todos bons solucionadores de problemas”, comenta Winslow. “Mas por ser muito mais fácil reagir ao que não queremos, acabamos falhando por completo em tocar o coração e a imaginação das pessoas que se preocupam de forma genuína com o que elas realmente querem, e em usar essa energia para transcender a mentalidade do ‘nós contra eles’.” Também percebemos que fortalecer a abordagem coletiva criativa é algo que se dá quando as pessoas são estimuladas a ver o sistema maior, refletir e ter conversas de outra qualidade – cada um deles também reforçado na Cúpula de IA.
Finalmente, os líderes sistêmicos estão sempre cientes da composição e do caráter de grupos que se exercitam com ferramentas de aprendizado como as descritas. As ferramentas só se tornam realmente efetivas nas mãos de pessoas abertas ao seu próprio desenvolvimento. Mas também é possível ter grupos abertos com pouca capacidade de ação, assim como grupos poderosos com pouca abertura. Nenhum grupo é perfeito. É por isso que os líderes sistêmicos nunca param de se aprimorar na arte de “escolher as pessoas certas”.

 

Guias para percorrer esse caminho

 

Obviamente, a jornada para se tornar líder sistêmico não é simples. Como em qualquer empreendimento difícil, vale a pena ter em mente algumas orientações básicas.

 

Aprender sobre a função

 

Crescer como líder sistêmico é um processo que nunca termina, e para ser bem-sucedido ele precisa ser desenvolvido dentro do próprio trabalho. Embora treinamentos e outras intervenções esporádicas possam ajudar, eles são mais úteis quando incorporados em uma cultura de trabalho que promove contínua reflexão e colaboração. A maioria das organizações é consumida pelas tarefas imediatas. Outras investem grandes quantias no desenvolvimento do staff com pouco retorno. Geralmente, o que falta é uma visão clara de como o próprio trabalho se torna desenvolvimental. Isso significa empregar modelos de mudança que combinam resultados, processos e desenvolvimento humano – os quais se tornam operacionais por meio de práticas de desenvolvimento incorporadas aos círculos para manutenção da paz da Roca ou às jornadas de aprendizado do Laboratório de Alimentos Sustentáveis.

 

Equilibrar defesa e indagação

 

Toda mudança requer defensores apaixonados. Mas muitas vezes os defensores empacam em seus próprios pontos de vista e não conseguem mais atrair outros com visões diferentes. É por isso que líderes sistêmicos eficientes cultivam continuamente sua capacidade de ouvir e sua disposição de entender perspectivas com as quais não concordam. Liderar dessa forma resulta de uma jornada de profundo desenvolvimento para os defensores entusiasmados. À medida que as redes colaborativas se tornam mais sofisticadas, elas aprendem como institucionalizar o equilíbrio entre defesa e indagação. O Laboratório de Alimentos Sustentáveis, por exemplo, tem muitos defensores entusiastas. Percebendo que a defesa apaixonada pode colocar outros na defensiva (mesmo que eles possam concordar com o que está sendo defendido), o comitê diretor da ONG-empresa do Laboratório declarou que todas as grandes reuniões seriam espaços seguros para pensar em conjunto, e não um lugar onde as pessoas se reúnem para procurar envolver os outros em suas próprias agendas.

 

Engajar pessoas para além das fronteiras

 

Em geral nos sentimos mais confortáveis com pessoas com quem compartilhamos uma história e pontos de vista em comum. Mas trabalhar em nossas zonas de conforto nunca atrairá a faixa de atores necessária para promover a mudança sistêmica – seja ela a polícia para a Roca, sejam as corporações multinacionais de alimentos para os fundadores da ONG Laboratório de Alimentos Sustentáveis. Embora sempre desafiador, ir além das fronteiras pode ter enormes compensações. “Muitas vezes, a inovação só aparece quando se observa um sistema de diferentes pontos de vista”, pondera Winslow.

 

Liberar sua energia

 

Os líderes sistêmicos precisam ter uma estratégia, porém os mais eficientes aprendem a “seguir a energia” e deixar de lado a o plano original quando surgem caminhos e oportunidades inesperadas. O Laboratório de Alimentos Sustentáveis abriga muitas empresas que se tornaram líderes, mas que antes estavam pouco comprometidas com a agricultura sustentável, até que líderes sistêmicos habilidosos as ajudaram a ver o todo. Houve um caso em que uma defensora corporativa interna de práticas empresariais “pró-pobres” tinha progredido pouco. Quando ela conversou com o vice-presidente sobre a situação difícil dos pobres rurais, ele se solidarizou, mas respondeu que esse era um trabalho de instituições de caridade e que ela deveria entrar em contato com a fundação corporativa dessas instituições. Um colega ressaltou a profunda preocupação do chefe dela sobre o suprimento de longo prazo de produtos importantes e o alinhamento implícito com as preocupações dela. Quando ela mostrou ao vice-presidente que a empresa poderia não ter condições de adquirir produtos alimentícios importantes se não investisse no bem-estar das comunidades rurais, ele retrucou: “Por que você simplesmente não me disse que se não fizermos isso nós não teremos os produtos na prateleira?”. Hoje, a empresa é líder global em inovação na cadeia de suprimentos de alimentos sustentáveis. “Assim que consegui ir além da minha defesa dos pobres”, ela comenta, “descobri como ajudar meus gestores atarefados a enxergar o problema de uma forma que eles pudessem dar um jeito.”

 

Criar seu próprio kit de ferramentas

 

A variedade de ferramentas e abordagens práticas disponíveis hoje é grande e crescente. E os líderes sistêmicos deveriam estar bem-informados sobre os recursos disponíveis. Em nosso trabalho, as ferramentas que utilizamos normalmente provêm de vários lugares, entre elas algumas mencionadas a seguir: a abordagem “cinco disciplinas” para se adaptar à complexidade e à aprendizagem organizacional, Teoria U e Presencing (momentos de energia generativa e criativa), Indagação Apreciativa, Imunidade à Mudança, Círculos para a Manutenção da Paz, da Roca, e Laboratórios de Mudança e Planejamento de Cenários, da ReosPartners.16 Recentemente, vários de nós começamos um processo para organizar essas ferramentas e criar um kit de ferramentas integradas para a mudança sistêmica.17 Mas é importante lembrar que criar um kit de ferramentas é mais que apenas colocar flechas na aljava. Trata-se de aprender, ao longo do tempo, por meio de prática disciplinada, como tornar-se um arqueiro.

 

Trabalhar com outros líderes sistêmicos

 

Aumentar sua capacidade de tornar-se um líder sistêmico mais eficiente não é fácil. É preciso que isso aconteça em situações de dificuldade e sob pressão para apresentar resultados tangíveis. É ingênuo, mesmo para o líder de sistema mais talentoso, pensar que ele pode conseguir isso sozinho. Não conhecemos exemplos de líderes sistêmicos eficientes que tenham conseguido sucesso significativo sem parceiros. Você precisa de parceiros que compartilhem suas aspirações e desafios, e que o ajudem a enfrentar as mudanças difíceis, enquanto se dedica também ao seu contínuo desenvolvimento pessoal – equilibrando o período de trabalho com períodos de reflexão, ação e silêncio. Você precisa se envolver com colegas que estejam em diferentes estágios de desenvolvimento na carreira. E precisa de ajuda para deixar que o inesperado surja entre a urgência e a pressão do tempo. Conectar-se com outros que também estejam nessa jornada pode ajudar a reduzir o peso da carga e estimular a paciência necessária quando as organizações ou sistemas parecem estar mudando a uma taxa mais lenta do que você mesmo está mudando.

 

O despertar da motivação

 

Acreditamos que a liderança sistêmica é essencial no momento em que vivemos, mas as ideias nas quais ela se baseia, na verdade, são bastante antigas. Há cerca de 2.500 anos, o filósofo chinês Lao Tsé eloquentemente expressou a ideia de pessoas que catalisam a liderança coletiva.

 

O mau líder é aquele que as pessoas desprezam. O bom líder é aquele que as pessoas reverenciam. O grande líder é aquele a quem as pessoas dizem: “Nós mesmos fizemos”.

 

A verdadeira questão hoje é: existe uma esperança realista de que um número suficiente de líderes sistêmicos talentosos possa surgir a tempo de nos ajudar a enfrentar nossos complexos desafios sistêmicos? Acreditamos que podemos ser otimistas. Primeiro, à medida que a natureza interconectada de desafios centrais da sociedade torna-se mais evidente, um número cada vez maior de pessoas está tentando adotar uma orientação sistêmica. No entanto, ainda não atingimos uma massa crítica de indivíduos capazes de perceber que essa abordagem sistêmica e a liderança coletiva são dois lados da mesma moeda – um alicerce de know-how prático está sendo construído.
Segundo, nos últimos 30 anos houve uma expansão extraordinária de ferramentas para subsidiar os líderes de sistema (algumas foram mencionadas neste artigo). Observamos inúmeras situações em que o uso estratégico da ferramenta certa, no momento certo e com o espírito de abertura correto pode mudar enormemente a capacidade dos stakeholders de criar sucesso coletivo. Com as mudanças certas na atenção, emergem redes de colaboração proporcionais à complexidade dos problemas que estão sendo abordados, e situações antes com que antes era impossível lidar começam a descongelar.
E, finalmente, existe um apetite imenso por processos de mudança real, embora ainda muito desarticulado. Isso com certeza explica porque pessoas como Mandela comovem tanto. Há uma suspeita amplamente disseminada de que as estratégias que estão sendo usadas para resolver nossos problemas mais complexos são muito superficiais para chegar às suas origens mais profundas. Isso pode levar facilmente a um senso de fatalidade – um desespero silencioso de que nossos sistemas social, biológico, econômico e político continuarão a se desviar em direção ao caos e à disfunção. Por outro lado, pode também tornar as pessoas mais abertas para procurar novos caminhos. Em comparação com alguns anos passados, muitas delas hoje estão explorando novas abordagens capazes de ir além do superficial para disparar e guiar uma mudança mais profunda. As organizações e iniciativas como as que descrevemos foram bem-sucedidas devido à crescente conscientização de que as dimensões internas e externas da mudança estão conectadas. À medida que nosso despertar continuar, surgirão cada vez mais líderes sistêmicos que catalisam a liderança coletiva.
 OS AUTORES
Peter Senge é conferencista sênior da Sloan School of Management do MIT. Ele também é presidente fundador da Sociedade para Aprendizagem Organizacional (SoL) e cofundador da Academia para a Mudança Sistêmica. É autor do livro A Quinta Disciplina e coautor dos livros Presence, The Necessary Revolution, The Fifth Discipline Fieldbook e Schools That Learn.
 Hal Hamilton é diretor do Laboratório de Alimentos Sustentáveis e cofundador da Academia para a Mudança Sistêmica. Foi também diretor executivo do Instituto de Sustentabilidade e do Centro de Sistemas Sustentáveis.
 John Kania é membro do Conselho e diretor da Fundação de Grupos Estratégicos (FSG), onde dirige as práticas de consultoria da empresa. Ele é coautor de Impacto Coletivo e de outros três artigos da Stanford Social Innovation Review.

Este artigo é conteúdo original da revista Stanford Social Innovation Review publicado na edição Inverno de 2015.

NOTAS
1 Adam Kahane, Como resolver problemas complexos, São Paulo: Senac, 2008.
2 Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1994. Explorado no contexto de mudança social por um de nós no artigo de Ronald Heifetz, John Kania e Mark Kramer, “Leading Boldly,” Stanford Social Innovation Review, inverno de 2004.
3 Bons resumos das ferramentas de pensamento sistêmico e aprendizagem organizacional podem ser encontrados nos seguintes livros: Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross e Bryan Smith, A Quinta Disciplina, Rio de Janeiro, Best Seller, 2018; Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross e Bryan Smith, The Dance of Change, New York City: Doubleday, 1998; e Peter Senge, Nelda Cambron-McCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Dutton e Art Kleiner, Schools that Learn, New York City: Doubleday, 2013.
4 Com menos de 5% da população mundial, os Estados Unidos têm mais de 25% dos presidiários do mundo, e as taxas de encarceramento são extremamente desiguais: de acordo com o Departamento de Justiça dos Estados Unidos, quase um em cada três homens afro-americanos pode esperar ir para a prisão durante a vida, em comparação com 16% dos hispânicos e 6% dos brancos.
5 No programa de pagamento pelo sucesso, uma parte dos 45 mil dólares por ano que custa ao estado para encarcerar uma pessoa volta para Roca para reduzir o tempo de prisão. Se não conseguirem manter a pessoa o suficiente fora da prisão, perderão dinheiro. Se tiverem sucesso, eles ganham dinheiro, que usarão para aumentar o número de jovens a quem podem servir. É uma ideia simples, mas nunca foi implementada nesta escala. (Boston Globe, setembro de 2013).
6http://www.restorativejustice.org/university-classroom/01introduction/ tutorial-introduction-to-restorative-justice/processes/circles
7 http://www.roadmaptozero.com
8 John Kania e Mark Kramer, “Impacto Coletivo,” Stanford Social Innovation Review, inverno de 2011.
9 Problemas semelhantes afligem muitas estratégias de fundação, onde se tornou moda focar na “responsabilidade por resultados mensuráveis , ”Tipicamente a ser alcançado dentro de prazos arbitrários ditados pela fundação, e não pela realidade sistêmica da situação em questão.
10 Russell L. Ackoff, “From Data to Wisdom”, Journal of Applied Systems Analysis, 1989, vol. 16, pp. 3-9.
11 Das muitas abordagens para mapas de sistemas, preferimos aquelas que vêm de métodos de dinâmica de sistema que ajudam a identificar relações causais-chave e intervenções de alta versus baixa alavancagem. Ver Jay W. Forrester, Collected Papers of Jay W. Forrester, San Jose: Pegasus Communications, 1975; e John Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, Nova York: McGraw Hill, 2000.
12 Para obter mais informações sobre entrevistas de diálogo, sombreamento de pares e jornadas de aprendizagem, consulte Otto Scharmer, Teoria U, São Paulo, Alta Books,  2019 e www.presencing.com
13 Ver Senge et al., Op. cit.
14 David L. Cooperider, Diana Whitney e Jacqueline M. Stavros, Appreciative Inquiry Handbook, segunda edição, Brunswick, Ohio: Crown Custom Publishing, 2008.
15 Divisão do Estado de Nova York de Serviços de Justiça Criminal (DCJS): Relatório Uniforme de Crimes e Incidentes -Baseado sistema de relatórios, sistema de carga de trabalho de condicional e DCJS-Office of Court Administration Family Court JD / DF Case Processing Database. Banco de dados de detenção e colocação do Escritório de Serviços à Família e Crianças do Estado de Nova York.
16 Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur e Sara Schley, The Necessary Revolution, New York City: Doubleday, 2008; Peter Senge, A Quinta Disciplina, Rio de Janeiro, Best Seller, 2018;; Otto Scharmer e Katrin Kaufer, Liderar a partir do futuro que emerge, São Paulo: Alta Books, 2019; Cooperider, Whitney e Stavros, op. cit.; Robert Kegan e Lisa L. Lahey, Immunity to Change: How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization, Cambridge, Mass .: Harvard Business Press, 2009; Adam Kahane, Transformative Scenario Planning, San Francisco: Berrett-Koehler, 2012.
17 Até agora, identificamos mais de 130 ferramentas diferentes usadas em processos de mudança sistêmica (www.academyforchange.org).
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