Como criar um super conselho
Nove táticas e um superpoder que os presidentes de conselhos podem usar para aproveitar ao máximo a experiência da diretoria e preparar suas organizações para o sucesso.
Por Jon Huggett e Mark Zitter
Nós dois adoramos liderar. Entre nossas experiências, já presidimos sete conselhos de empresas sociais. E, embora não possamos afirmar que somos superpresidentes, já vimos alguns. Também aprendemos algumas lições importantes da maneira mais difícil. Conduzimos reuniões como se estivéssemos fazendo nosso trabalho diário, coletando informações para ajudar a tomar decisões, mas incentivando poucas outras discussões. Promovemos o tédio entre os conselheiros, em vez de seu envolvimento. Não conseguimos aproveitar o tempo e a sabedoria dos membros da diretoria na tomada de decisões coletivas.
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Com o tempo, passamos a perceber que os riscos de presidir um conselho eram altos e que os efeitos do nosso trabalho eram duradouros. Bons conselhos gerem; superconselhos vão muito além, eles constroem um legado. Não se concentram apenas em criar mudanças e ajudar a organização a sobreviver no curto prazo, mas também trabalham para garantir que a instituição resista às mudanças de liderança e produza um impacto social que atravesse gerações.
O poder ao alcance de um presidente de conselho é sutil. Nem o diretor executivo, nem os membros do conselho se reportam ao seu presidente. O CEO da empresa se reporta ao conselho como um coletivo e, embora os membros do conselho possam trazer sabedoria, legitimidade, diversidade, poder político e recursos, o sistema não está configurado para que sejam “geridos” – os membros não recebem bônus e não podem ser demitidos facilmente.
A posição de presidente de conselho também exige um conjunto exclusivo de habilidades. Nós dois também fomos executivos-chefes e descobrimos que presidir um conselho não era o mesmo que dirigir uma organização. Algumas habilidades exigidas se repetiam, outras não. Os executivos-chefes precisam tomar decisões. Os presidentes de conselho lideram uma equipe de tomada de decisões. Liderar com eficácia nessas circunstâncias e tornar-se um superpresidente requer uma série de táticas. Abaixo, listamos nove das nossas favoritas.
Crie uma cultura para uma boa tomada de decisão coletiva
Daryl Messenger, ex-presidente da Union for Reform Judaism [União para o Judaísmo Reformista], coloca esse ponto de forma bem direta: “O presidente lidera através do exemplo e pelo tom”. Dar o exemplo quanto a atitudes respeitosas ajuda a envolver plenamente todos os membros.
Superpresidentes demonstram respeito pelo tempo de cada membro. Esperar pelos atrasados antes de iniciar uma reunião pune os pontuais. Começar no horário mostra respeito.
Superpresidentes demonstram respeito pelas opiniões de cada membro. Eles juntam todos os membros, velhos ou novos, para ter discussões. Isso cria segurança psicológica, o que aumenta a inteligência coletiva do conselho, especialmente se ele for diversificado.
Superpresidentes respeitam as diferenças de cada membro. A experiência nos ensinou o valor de garantir que cada membro se sinta incluído, especialmente se fizer parte de uma minoria. Pequenas coisas podem fazer uma grande diferença, como levar em conta os diferentes feriados religiosos ao agendar reuniões, saber o nome do parceiro do mesmo sexo de um membro ou chamar a atenção para a linguagem que divide em vez de unir.
Esclareça as expectativas
Superpresidentes de conselho garantem que os membros compartilhem expectativas mútuas claras sobre funções e responsabilidades. Por exemplo, Mark presidiu uma organização que esperava que os membros do conselho doassem um valor determinado ou conseguissem doações correspondentes a esse mínimo, participassem de todas as reuniões e de dois comitês e atuassem como embaixadores. Superpresidentes se certificam de que cada membro concorde com suas responsabilidades por escrito.
É igualmente importante compartilhar as expectativas quanto aos limites. Alguns conselheiros confundem governança com gestão. Infelizmente, aprendemos a importância de limites explícitos ao testemunhar comportamentos raros, mas problemáticos, de diretores de conselho que achávamos que conhecíamos. Superpresidentes intervêm quando diretores tentam dizer à equipe o que fazer, falam em nome da organização sem autorização ou ignoram o diretor executivo a fim de tomar parte dos serviços.
Crie uma proposta de valor para cada membro
Superpresidentes descobrem o que motiva cada membro e ajudam a tornar sua experiência satisfatória – seja ajudando uma causa, fortalecendo conexões ou habilidades, ou através do reconhecimento. Entre nossas melhores lembranças à frente de conselhos, estão a chance de ouvir boa música, à frente do SFJazz, ou de aprender com homens que já estiveram presos, na Khulisa, uma instituição beneficente de justiça criminal. Foram oportunidades significativas, que nos ajudaram a entender melhor como apoiar cada organização.
Um incentivo comum é a possibilidade de novas conexões é um incentivo comum. Jon presidiu três diretorias globais e fez amigos em seis continentes. O simples compartilhamento de informações de contato já pode ajudar a conectar os envolvidos, e o tempo compartilhado pode tornar os conselhos mais eficazes, pois gera confiança. Conselheiros também podem aprender estratégias de marketing, financeiras e de recrutamento com outros membros. Presidentes podem organizar treinamentos sobre tópicos como captação de recursos, por exemplo, ou colocar no comitê financeiro um membro que tenha interesse em aprender sobre finanças. Por fim, alguns se associam para obterem reconhecimento da comunidade e poderem ter a chance de realizar um evento de captação de recursos em sua casa ou atuar como embaixador de uma pessoa importante. Superpresidentes devem elogiar esses associados por sua generosidade.
Realize uma ótima reunião
Há tantas maneiras diferentes de conduzir uma reunião quanto as de reger uma apresentação musical. Superpresidentes elaboram a pauta de forma colaborativa com o comitê e o diretor executivo e usam o precioso tempo da reunião para discutir e decidir, em vez de fazer relatórios. Mark eliminou por completo a apresentação de relatórios dos comitês, transformando-os em resumos de uma página compartilhados antes das reuniões junto dos materiais da diretoria. Além de votações rápidas e formais quando necessário, as discussões passaram a se centrar nos principais desafios. Um parâmetro para medir o sucesso foi a quantidade de tempo que alguém, sem ser o presidente do conselho ou o diretor executivo, falava na reunião. Outro foi o número de decisões tomadas pelo grupo.Em ambos os casos, quanto mais, melhor. Com as mudanças, aumentou o envolvimento e a participação dos membros, que viram suas capacidades serem aplicadas diretamente para a resolução de problemas importantes. Outras táticas incluem:
Começar e terminar no horário
Servir um lanche meia hora antes do horário para incentivar os membros a chegarem cedo
Definir horários de início para cada item da pauta e cumpri-los
Usar a “abordagem jornalística”, que trata dos itens mais importantes da pauta primeiro
Moderar de forma assertiva o suficiente para garantir que todos tenham tempo de exposição e gentil o suficiente para que todos se sintam ouvidos
Finalizar com uma discussão de nível executivo dividida em duas partes – primeiro pedindo que todos, exceto o diretor do conselho e o diretor executivo, se retirem e, em seguida, dispensando o diretor executivo
Faça do sucesso do diretor executivo o seu sucesso
Superpresidentes sabem que os destinos da organização e do diretor executivo estão interligados. Um diretor executivo bem-sucedido levará a organização ao sucesso e uma organização bem-sucedida é uma ótima plataforma para que um diretor executivo tenha uma carreira de sucesso. O relacionamento entre o presidente do conselho e CEO varia de acordo com as habilidades, a experiência, as necessidades da organização, a dinâmica do conselho e quem ocupou a função primeiro.
Mark presidiu um conselho com um diretor executivo em meio de carreira que não havia terminado a faculdade, mas queria terminar. Ele procurou a diretoria para solicitar financiamento para os créditos restantes, o que foi concedido. Também convidou esse diretor para participar de sessões de treinamento relevantes em sua empresa, o que beneficiou tanto o CEO quanto a organização sem fins lucrativos, sem custo adicional. Um presidente experiente também pode ser um conselheiro valioso para um novo diretor executivo. Jim Heeger, ex-presidente do conselho da Moishe House [instituição de treinamento para jovens judeus], disse-nos que, nessa função, atuou como coach executivo e facilitador estratégico.
Outro aspecto a levar em conta é quem está há mais tempo na empresa. Um presidente já existente pode definir o tom do relacionamento por meio da contratação, integração e estruturação da função do diretor executivo nas reuniões do conselho. Se o CEO for o titular, o presidente deve discutir antecipadamente as mudanças de função propostas pelo mandante anterior. De qualquer forma, tanto o presidente do conselho quanto o diretor executivo devem trabalhar para projetar o relacionamento de uma forma que funcione bem para a organização e prepare o diretor para obter o máximo de sucesso.
Atualizar constantemente os planos de sucessão
Andrew Barnett, Presidente do Church Urban Fund, nos disse: “O planejamento de sucessão não é algo que se faz de tempos em tempos. Você deve estar sempre pronto. As coisas podem ficar ruins se o presidente ou o diretor executivo presumirem que estarão lá indefinidamente”. Os presidentes do conselho e os diretores executivos são apenas administradores temporários.
Superpresidentes do conselho devem garantir que a organização tenha dois tipos de planos de sucessão para o diretor executivo: de emergência e de rotina. Mark trabalhou em conjunto com um diretor executivo, por exemplo, para identificar membros do conselho, consultores e ex-diretores executivos como bons candidatos para a sucessão de emergência e contatou vários deles com antecedência. Os presidentes também devem perguntar periodicamente ao diretor executivo sobre seus planos de carreira e exigir o cultivo de candidatos internos ou explorar opções externas de forma proativa – ou ambos.
Os conselhos de administração também precisam de planos de sucessão para os presidentes e todos os comitês. Normalmente, o conselho diretor escolhe o presidente entre os membros atuais do conselho, muitas vezes selecionando o vice-presidente. Mas a capacidade de liderar um conselho é fundamental; a experiência é secundária. Não negligencie o plano de emergência: Um de nós viu recentemente um sólido plano de sucessão ir por água abaixo quando o vice-presidente se demitiu inesperadamente. O plano de emergência deve incluir vários candidatos, de preferência com experiência em presidir comitês.
Exija recrutamento de qualidade profissional
Um estudo de 2017 sobre o recrutamento de conselhos sem fins lucrativos identificou que os conselhos de então não eram mais diversificados que dois anos antes, e que as prioridades de recrutamento, no momento indicavam que seria improvável que o quadro mudasse. Na maioria dos casos, conselheiros são recrutados a partir de indicações de membros vigentes e da equipe,ficando a escolha limitada, assim, às suas redes. Uma solução melhor é fazer com que o comitê de nomeação crie um processo para identificar, recrutar, examinar e selecionar novos membros, sejam eles conhecidos ou não. Isso amplia o grupo de candidatos, permite que o conselho tome boas decisões de forma rápida e fácil e ajuda os postulantes a entender o valor da associação e as expectativas.
A etapa seguinte é criar um perfil desejado para os novos membros da diretoria. Nunca encontramos tudo o que desejamos em uma única pessoa, mas sugerimos que se procurem essas qualidades:
Habilidades: conhecimento profissional ou experiência de liderança em outros conselhos
Utilidade: tempo e disposição para fazer o trabalho necessário
Poder: conexões importantes e a influência para aproveitá-las
Equidade: diversidade de raça, idade, gênero e orientação sexual
Recursos: capacidade e disposição para gerar benefícios financeiros para a organização
O comitê deve então usar técnicas de contratação de executivos, incluindo o LinkedIn e similares, para identificar candidatos. Mark foi presidente de um conselho que contratou um headhunter com o objetivo explícito de profissionalizar o recrutamento do conselho. Ele conduziu as buscas para a organização sem fins lucrativos com o mesmo rigor e alcance que aplicava a seu trabalho diário. Um processo bem estruturado aumenta as chances de encontrar e atrair bons candidatos porque faz a organização ser vista como profissional.
Podar é necessário
Superpresidentes sabem reconhecer quando os membros do conselho estão perdendo o ânimo e ou os motivam ou agempara removê-los do grupo. Demitir alguém do conselho é desconfortável e pode ser complicado, especialmente se essa pessoa tiver bons contatos ou for um grande doador. Limitar os mandatos serve para garantir que alguém com desempenho baixo não tenha permanência irrestrita, mas não é de muita utilidade quando ainda falta muito tempo
Mark instituiu reuniões anuais para revisão da diretoria, inicialmente com o presidente e depois com o comitê de governança. Nesses encontros, os membros da diretoria davam feedback sobre sua experiência e, em seguida, faziam uma autoavaliação em relação ao cumprimento das expectativas com as quais haviam se comprometido por escrito. A maioria dos membros da diretoria estava cumprindo suas obrigações e reafirmou isso. Os que não estavam ou declaravam que estavam falhando decidiram renunciar ou prometeram cumprir todos os requisitos dali por diante (e cumpriram).
Peça feedback
Um estudo da McKinsey constatou que apenas um em cada quatro presidentes de conselho de administração pedia feedback sobre as reuniões ou se envolvia regularmente em avaliações individuais ou em grupo. Superpresidentes vão além das conversas informais e procuram opiniões regulares, estruturadas e sinceras. Uma tática é pedir feedback ao final de cada reunião, verbalmente ou em formato de pesquisa. Isso demonstra respeito pelo tempo dos membros e fomenta a melhora da qualidade.
Outra abordagem é fazer uma pesquisa anual mais detalhada com a diretoria, de preferência com a opção de responder anonimamente. Como novos presidentes, estávamos relutantes em pedir feedback por medo de receber resultados desfavoráveis. Recebemos alguns deles, e isso nos prejudicou. Mas, é claro, também nos permitiu corrigir deficiências que não havíamos percebido. Solicitar feedback regularmente demonstra o compromisso com a melhoria da diretoria e é uma atitude exemplar da responsabilidade que deve ser esperada de todos os diretores.
Superpresidentes não são super-humanos, mas, com o tempo, desenvolvem o superpoder de liderar como um colega, em vez de um chefe. Em nosso próprio trabalho como presidentes, nós nos esforçamos para trazer todos os cérebros para todas as reuniões. Aprendemos a falar menos, ouvir mais e deixar o diretor executivo brilhar.
Como escreveu o professor do Insead Stanislav Shekshnia, “os bons presidentes reconhecem que não são os primeiros entre os iguais. Eles são apenas as pessoas responsáveis por fazer com que todos em seus conselhos sejam bons diretores.”
A recompensa é o seu legado. Superpresidentes podem ajudar a formar superconselhos, que sustentam uma instituição desde o fundador até os sucessores. Eles criam abordagens, políticas e uma cultura que multiplicam o impacto da organização, tanto no curto prazo quanto em um futuro distante.
OS AUTORES
Jon Huggett (@jonhuggett) foi o primeiro presidente do Social Innovation Exchange, que tem membros na Ásia, nas Américas, na Europa e na Austrália. Ele também presidiu os conselhos da Organização para Refúgio, Asilo e Migração, do Projeto Stop Aids em San Francisco, da Khulisa no Reino Unido e da campanha global All Out. Huggett também faz parte da diretoria da One Million Mentors e presta consultoria a empresas e empreendimentos sociais em todo o mundo.
Mark Zitter (@markzitter) presidiu o SFJazz, o maior centro de apresentações de jazz da Costa Oeste americana; é o presidente fundador do Zetema Project; e foi presidente e CEO da Zitter Health Insights e da Vital Decisions.
