Compartilhando açúcar
Para promover uma verdadeira colaboração no setor social, deve haver uma genuína troca de recursos entre as organizações, como na metáfora do açúcar.
Por John Brothers
Quando Alexis de Tocqueville visitou a região do Médio Atlântico, em 1840, ficou impressionado com o poder de colaboração dos Estados Unidos. “Assim que certo número de habitantes dos Estados Unidos concebem um sentimento ou uma ideia que querem produzir no mundo, eles se procuram e, quando se encontram, se unem”, escreveu ele. “A partir de então, não são mais homens isolados, mas uma força que se vê de longe e cujas ações servem de exemplo – que fala e que a gente escuta.”
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O que Tocqueville admirava – e chamava de “associação” – era a capacidade dos cidadãos comuns de se unirem coletivamente em nome de uma causa ou problema. Esse espírito colaborativo inicial foi o ponto de partida para a governança sem fins lucrativos americana e molda as estratégias e plataformas de organização comunitária que temos nos dias de hoje. De fato, “colaboração” e “parceria” são duas das palavras mais usadas no setor sem fins lucrativos, tanto que beiram o jargão: conferências do terceiro setor dedicam seções inteiras ao assunto, literalmente milhares de livros e artigos são dedicados a esses temas, e subindústrias inteiras foram criadas e dedicadas a eles.
No entanto, com todo esse foco em colaboração e parceria, o setor sem fins lucrativos está esquecendo alguns dos principais ingredientes cooperativos que ajudaram a moldá-lo há muitos anos. O campo cresceu em recursos, mas a maioria de nossas organizações não se beneficiou disso: com mais informações disponíveis do que nunca, nossos dados e histórias não estão nos levando ao aprendizado compartilhado, mas à competição. Com um foco renovado na confiança em nossa sociedade, descobrimos que nossas comunidades estão mais inseguras em relação à nossa área, e nossas organizações estão hesitantes sobre como se unir; mesmo com mais ferramentas para nos ajudar a colaborar, fomos nos afastando cada vez mais.
Como perdemos o rumo
Em minhas décadas de trabalho de consultoria para organizações sem fins lucrativos e coalizões comunitárias, desenvolvi e conduzi treinamentos, simulações e workshops sobre parceria e colaboração. Uma simulação – que conduzi quase mil vezes, atingindo cerca de 20 mil pessoas – foi projetada para identificar questões comuns que impedem organizações e comunidades de se unirem para resolver seus problemas. Nessa experiência, uma sala cheia de participantes se dividia em quatro grupos, cada um com um envelope de materiais e orientações sobre tarefas específicas. Sem saber, cada equipe tinha as mesmas orientações, mas materiais diferentes e, como não tinham tudo de que precisavam para realizar sua tarefa, o exercício os obrigaria (assim esperávamos) a colaborar. Não havia regras para completar as tarefas – exceto comemorar em uníssono com seus companheiros de equipe quando terminassem. O verdadeiro objetivo da simulação era, então, que todos os grupos se reunissem e completassem as mesmas cinco tarefas, juntos.
Considerando nossa cultura colaborativa moldada pela associação, quantas vezes você esperava que os grupos se reunissem com sucesso e concluíssem o exercício? Infelizmente, nas quase mil vezes que conduzi esta simulação, esse resultado vencedor ocorreu menos de dez vezes, cerca de 1% delas. Em quase todas as outras tentativas, as equipes competiram entre si e, sob o pretexto de “colaboração”, trocaram materiais. Quando alguns dos grupos terminavam e começavam a comemorar sua finalização, eles se esqueciam de seus irmãos e irmãs que ainda trabalhavam na conclusão de suas tarefas.
Uma das descobertas mais interessantes dessa simulação foi que as equipes lideradas por jovens com menos de 18 anos foram as que se uniram para colaborar nesse 1% bem-sucedido. Será que a juventude não conhecia as práticas de longa data que atrapalharam alguns de seus colegas mais experientes ao longo de suas carreiras?
Em outra simulação, uma sala de participantes recebeu uma pilha de cartões vermelhos e verdes. Nos cartões vermelhos, eles escreveram uma necessidade organizacional individual ao lado de seu preço (por exemplo, “uma nova van para transportar estudantes/custo estimado de US$ 10 mil”). Nos cartões verdes, o participante anotava todos os ativos individuais que a organização possuía, desde conhecimento e habilidades até um estacionamento e material de escritório. Depois de colar os cartões vermelhos em uma parede e os cartões verdes em outra, a primeira tarefa seria somar os custos das necessidades e então combinar cartões vermelhos individuais com cartões verdes individuais. Por exemplo, se uma organização colocasse a necessidade de transporte para seus clientes em um cartão vermelho, buscaríamos conectar essa demanda específica por transporte a um ativo listado por outra organização, informando que ela tinha um ônibus ou van como ativo.
Assim que a atividade de correspondência fosse concluída, os cartões vermelhos restantes seriam somados para ver quanto restava. Em uma simulação recente, como em dezenas de anteriores, a parede de cartões vermelhos totalizou pouco mais de US$ 1,1 milhão em “necessidades” identificadas pela sala de participantes. Quando a correspondência foi concluída, o valor restante que o grupo ainda precisava arrecadar era um pouco abaixo de US$ 200 mil, o que significa que a sala foi capaz de suprir a grande maioria de suas necessidades financeiras simplesmente por meio de parcerias.
Reencontrando nossa capacidade de compartilhar açúcar
O princípio por trás dessas simulações era que a verdadeira colaboração e parceria ocorre quando há uma troca genuína de recursos entre as organizações – ou, como gostamos de dizer, quando “compartilhamos açúcar” (pensando no exemplo comum do vizinho que atravessa a rua para emprestar uma xícara de açúcar). A verdadeira comunidade é definida por esse tipo de laços de confiança e propósito compartilhado, dividindo coletivamente recursos onde há interesses mútuos (em vez de competir por eles).
No entanto, poucas vezes se compartilha açúcar, graças a uma cultura do setor que acredita que a negociação ou permuta são formas mais verdadeiras de parceria. Tendo participado de milhares de reuniões colaborativas, nunca vi membros trazerem um orçamento ou informações financeiras em mãos para que as organizações participantes pudessem compartilhar dados sobre em que áreas seus recursos eram limitados ou em quais delas tinham excedente para dividir. Na maioria desses encontros, trocam-se conhecimentos; mas, embora a colaboração informativa seja certamente um ponto forte das organizações sem fins lucrativos, esse compartilhamento deve levar a uma coesão mais consistente, para que as organizações se unam em coletivo.
Incentivando parcerias
Embora o setor filantrópico tenha se concentrado em parceria e colaboração por muitos anos – o que abrange de discussões sobre colaboração em conferências até a reunião de beneficiários quando vemos oportunidade de parceria – esses exemplos costumam ser isolados para redes filantrópicas. Restam poucos exemplos de como a filantropia incentivou ou financiou a verdadeira colaboração ou a criação de uma cultura mais colaborativa para e entre organizações sem fins lucrativos. Apesar de ouvirmos, muitas vezes, sobre como doadores podem fazer aportes equivalentes a fundos como uma forma de incentivo à colaboração, quando examinamos e pesquisamos modelos cooperativos em todo o país, concluímos que esses aportes não trouxeram melhoria para o comportamento colaborativo. Esse modelo tende apenas a reunir grupos para receber o financiamento inicial (em vez de realmente “compartilhar o açúcar” no longo prazo). Uma vez que as doações terminam, a maioria das organizações participantes deixa a colaboração, com o programa se encerrando também quando o financiamento é interrompido. Vários participantes disseram que, quando uma entidade filantrópica oferecia fazer aportes equivalentes a fundos como forma de colaboração, muitas vezes lhes parecia melhor tomar outro caminho, pela carga extra que a busca por aportes individuais acrescentava ao esforço geral de arrecadação. De modo que esse tipo de colaboração muitas vezes desincentivava verdadeiras parcerias de longo prazo.
Para resolver esse problema, a Fundação T. Rowe Price criou um Fundo de Parcerias. Construído com base na ideia de que, se várias organizações puderem se unir em torno de uma área específica, por exemplo, um setor técnico como captação de recursos ou avaliação, poderão sustentar juntas essa necessidade específica a longo prazo. Nosso objetivo era fomentar o meio dessa parceria inicial e esperar que ela se tornasse sustentável ao correr do tempo.
Parte do problema vem da dinâmica de poder entre financiadores e organizações sem fins lucrativos, que pode levar coletivos a se unirem apenas a fim de obter financiamento; por esse motivo, não abrimos um processo público para encontrar coletivos, preferindo comunicar a finalidade do fundo por meio do boca a boca, quando o candidato parecia apropriado. Tendo em mente os problemas revelados pela simulação de cartão vermelho/cartão verde, o fundo propôs que, se uma necessidade fosse identificada em conjunto por duas ou mais organizações, financiaríamos 50% dessa necessidade coletiva no primeiro e no segundo anos e 25% dela no terceiro ano; no quarto ano, ou ou o coletivo seria capaz de sustentar essa necessidade por conta própria ou cada membro seria capaz de deixar o coletivo com capacidade para fazer o mesmo.
No fim do terceiro ano do Fundo de Parcerias, no entanto, ele não havia atendido às expectativas: depois de conhecer mais de 20 possíveis coletivos, fechamos apenas 4 negócios. Na maioria dos potenciais negócios que não conseguimos fechar, aconteceu algo similar. Uma ou duas das organizações presentes me puxavam de lado e explicavam que, embora tivessem em alta conta seus possíveis colaboradores – às vezes destacando que seus filhos eram amigos ou que iam à igreja juntos –, gostariam de fazer uma contraproposta: receber uma pequena quantia para aquela necessidade que o coletivo demandava (mesmo sabendo que essa quantia não atenderia à necessidade geral que o financiamento colaborativo teria atendido). A maioria das organizações argumentava que nunca havia compartilhado recursos dessa maneira e que era simplesmente mais fácil para elas receber financiamento diretamente para si, em vez de coordenar esforços de um coletivo. Quando a discussão terminava, ouvi com frequência a seguinte variante desse discurso: “Gosto desse parceiro, mas não quero me aliar a ele nesses moldes”.
Incentivar colaborações mostrou-se mais difícil do que o esperado e, por fim, decidimos encerrar o fundo. É um modelo que tem potencial; o mais antigo dos quatro negócios fechados teve sucesso real depois de três anos. Mas nossa cultura de colaboração – percebida muitos anos atrás por Tocqueville – hoje não é mais propícia ao compartilhamento de açúcar.
Compartilhando Açúcar do Jeito Certo
Baltimore sempre esteve no epicentro do pensamento cooperativo negro nos Estados Unidos, e uma das quatro colaborações bem-sucedidas apoiadas pelo Fundo de Parceria da Fundação T. Rowe Price foi desenvolvida por três organizações de atendimento a jovens lideradas por negros na cidade. Elas se uniram para formar o Black Legacy Builders Collective (BLBC), que decidiu que seu objetivo era “compartilhar o açúcar” das necessidades de arrecadação de fundos a fim de ajudar a construir sua sustentabilidade coletiva e individual. Por meio de seus esforços, o BLBC teve como objetivo evidenciar as “disparidades de financiamento para organizações lideradas por negros e o impacto negativo que isso tem no potencial dessas organizações de desenvolver capacitação, fornecer mais serviços e se tornar sustentável a longo prazo”.
Quando a colaboração entrou em seu terceiro ano de parceria, em 2021, eles começaram a ver resultados surpreendentes. Na sua declaração de impacto, relataram ter conseguido aumentar o investimento original do fundo em mais de dez vezes, de US$ 80 mil para quase US$ 900 mil; até o final de 2021, cada membro do coletivo trabalhava para conseguir financiar os salários integrais dos três diretores-executivos. E algo ainda mais gratificante foi que, embora os membros do BLBC realmente tenham se concentrado em se unirem para promover o trabalho uns dos outros, eles também reconheceram que tinham que trabalhar muito mais do que pretendiam, a fim de colaborarem mutuamente de verdade. Como visto nas simulações descritas anteriormente, os membros seguiam normas culturais enraizadas que instintivamente os levavam a começar com uma mentalidade competitiva, muitas vezes exacerbada por suas interações com a filantropia, que os impedia de realmente compartilhar o açúcar. Depois que essas normas foram deixadas de lado, os membros puderam não apenas arrecadar fundos juntos, mas também começaram a colaborar em programas e em outras áreas, como ao fazerem um esforço conjunto para fornecer cem horas de treinamento a 1.300 jovens na região de Baltimore, ao mesmo tempo que davam apoio técnico a outras organizações para modelos de parceria.
O BLBC se fortaleceu, tornando-se um exemplo entre organizações lideradas por negros em Baltimore e além. O objetivo do coletivo para 2022 era fornecer suporte técnico e assistência a outras organizações lideradas por negros no desenvolvimento de colaborações. Um dos membros, Tonee Lawson, do TheBe.Org, afirmou: “a meta é ajudar a desenvolver capacidade nessas organizações individuais, mas também, a longo prazo, ser capaz de remodelar o cenário da filantropia”.
Ao refletir sobre como o que Tocqueville viu em sua visita há muitos anos na formação inicial de nossas organizações sociais derivou para o estado atual de parceria e colaboração no setor sem fins lucrativos, sinto-me estimulado pelo bom trabalho do BLBC, mas também me lembro dos entraves que tenho visto nos últimos 20 anos. O setor terá que voltar à antiga prática de compartilhar açúcar. Caso contrário, temo que os recursos existentes não poderão atender às necessidades crescentes de hoje em dia.
