Confiança: modos de obter e manter
Organizações sem fins lucrativos que buscam melhorar as comunidades enfrentam o trabalho árduo de construir confiança. O sucesso requer priorizar as pessoas com quem você trabalha e ter paciência
Por Seth D. Kaplan
Os americanos têm muito menos confiança social do que costumavam ter, sugerem trabalhos acadêmicos e pesquisas de opinião. O público tem bem pouca fé em tudo: no governo federal, na religião organizada, na mídia, nas pessoas com simpatias políticas divergentes. “Nossas [do país] reservas de capital social – o próprio tecido de nossas conexões uns com os outros – despencaram, empobrecendo nossas vidas e comunidades”, conclui Robert Putnam, cientista político na Universidade Harvard, em seu livro Bowling Alone [Jogando boliche sozinho, 2000].
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Entre as implicações práticas da baixa confiança, estão a dificuldade em obter apoio quando mais precisarem, mas também passos básicos, como conseguir e conservar um emprego, casar-se e ficar casado, manter a saúde física, empreender. Tais obstáculos se agravam entre os de menor escolaridade, os de menos recursos e entre não brancos. Segundo uma pesquisa feita em 2019 pelo Pew Research Center, apenas um quarto dos que ganham mais de US$ 75 mil dólares por ano, um quinto dos pós-graduados e 31% dos brancos são indivíduos de baixa confiança. Estes tendem a pensar que não se pode confiar nas outras pessoas, que cuidariam apenas de si mesmas, tentando tirar vantagem deles se puderem. Por sua vez, 45% dos que ganham menos de US$ 30 mil dólares por ano, 43% dos que só estudaram até o ensino médio, 44% dos negros e 46% dos hispânicos têm baixa confiança social.1
Mas essa é somente uma parte da história. Vizinhanças marcadas pela baixa confiança são menos propensas a ter moradores atuando em colaboração por objetivos individuais e coletivos. Isso torna tudo mais difícil, desde conseguir alguém para cuidar das crianças em uma emergência até ter ruas seguras. Quando há baixa confiança social, todos os que moram no bairro ficam em desvantagem, e aumenta a chance de que uma organização vinda de fora seja, de início, recebida com desconfiança.
Ainda que muitos fatores influenciem a confiança social geral, a riqueza da vida associativa mostra-se especialmente importante. Grupos de vigilância do bairro, associações residenciais e atividades semanais das crianças “geram uma rede de rotinas ‘banais’ que lubrificam a vida coletiva, embora raras vezes sejam planejadas como tais”, escreve o sociólogo Robert Sampson.2 Essa dinâmica é evidente na conclusão da pesquisa do Pew: “Alguns acreditam que seus bairros são um lugar-chave em que a confiança interpessoal pode ser reconstruída se as pessoas trabalharem juntas em projetos locais, o que por sua vez irradia confiança para outros setores da cultura”.3
Filantropos, organizações não lucrativas e instituições públicas raramente consideram a questão da confiança quando buscam abordar diversos problemas sociais. É raro que façam perguntas como “o que assegura, sustenta ou diminui a confiança em minha organização, equipe ou iniciativa? Que papel essa confiança tem no sucesso dos projetos? Que projetos podem ampliar o capital social e a confiança social geral em um bairro?”. Em vez disso, tendem a visualizar problemas e soluções através de uma lente material ou técnica. Diante de fracassos, tendem a atribuí-los ao grupo que escolheram como alvo, e não a sua abordagem.
Quando as organizações têm pontos cegos relacionados à confiança, as comunidades onde agem tendem a se mostrar menos abertas a impulsos locais ou a dividir poder, por suspeitarem de tais organizações, gerando um efeito em cascata. Isso piora em áreas em deterioração, nas quais residentes que experimentaram exploração ou exclusão sentem uma desconfiança generalizada, sobretudo dos que vêm de fora. Organizações que pretendam superar essa barreira necessitam modificar sua abordagem.
Para lidar com o problema, podemos analisar o que deu certo em bairros, cidades e regiões particulares. Organizações não lucrativas como a Life Remodeled e a Partners for Education, atuando respectivamente em Detroit e nos Apalaches, desenvolveram rotas eficazes para angariar e manter a confiança. Especificamente, comprovaram a importância de alavancar o talento local, dividir as atividades em etapas e se adaptar aos contextos locais, fortalecendo-os, a fim de construir confiança nas áreas em que ela esteja em baixa. Seu empenho mostra que agir com paciência e de forma atenta, mostrando-se sensível ao panorama local, pode ser muito mais importante que qualquer meta material ou detalhe técnico.
Pega no contrapé
Desde 2011, a Life Remodeled (LR) promove o trabalho de negros e brancos lado a lado para consertar casas, renovar escolas e limpar bairros em Detroit e nos arredores. Nos últimos 70 anos, a Motor City [como a cidade se tornou conhecida, por ter sido o polo da indústria automobilística] perdeu dois terços de sua população, desde seu ápice em 1950 até seu colapso, em 2013. Entre os muitos fatores que contribuíram para o declínio, estão, sem dúvida, a questão racial e influência que esta tem nos níveis de confiança, na natureza dos relacionamentos sociais e no acesso ao poder e a recursos. Elos rompidos entre os de dentro e os de fora, entre a população urbana e a suburbana e entre moradores brancos e negros moldaram por muito tempo a forma como a cidade e a região lidavam com o desinvestimento, a emigração, o abandono e a infestação de pragas. A ruptura talvez seja mais bem representada pelo Eight Mile Wall, um muro erguido em 1941 que separa, por quase oito quilômetros, uma vizinhança negra de um projeto habitacional branco.
A LR desenvolveu um enquadramento altamente prático para superar divisões: reúne voluntários de um amplo leque de bairros e trajetórias de vida para reformar edificações e infraestrutura. “Se você tenta fazer duas pessoas que se encontram em polos opostos no tocante a raça, religião ou política sentarem a uma mesa, olharem nos olhos uma da outra, terem uma conversa e verem o que resulta disso, em nove de dez vezes essa conversa não vai ser muito proveitosa”, diz Chris Lambert, fundador e CEO da LR. “No entanto, se você convidar essas mesmas pessoas para trabalharem ombro a ombro em um projeto orientado para a ação, algo mágico acontece, e elas começam a desenvolver fundamentos de respeito uma em relação à outra.”4
Depois de vários anos de atividades, a LR havia construído um bom relacionamento com lideranças locais em muitos bairros, em três eixos principais de atuação: renovar e reequipar ativos da vizinhança, como escolas, parques e equipamentos esportivos; embelezar seções da cidade por meio de mutirões de seis dias, que mobilizavam milhares de voluntários; e consertar casas. A LR pensou cada atividade para construir e reforçar a comunidade, mediante a reunião de pessoas para resolver problemas.
Apesar de querer reunir as pessoas, derrubar barreiras e construir uma comunidade colaborativa, a LR de algum modo fracassou em assegurar a espécie de confiança necessária para lançar o projeto
Então, em 2016, a LR estabeleceu uma parceria com o distrito escolar de Detroit para requalificar o prédio de uma antiga escola de ensino médio. A ideia era transformar o edifício em um polo comunitário que abrigaria um amplo leque de associações, como organizações sociais e pequenos negócios, que serviriam basicamente a uma vizinhança de negros pobres. O projeto, pelo menos para a LR, parecia algo com que os residentes ficariam animados e, quando Lambert informou os líderes da comunidade sobre o plano, eles pareceram apoiá-lo. A LR arrendou o prédio, enorme e sólido, por 50 anos, pagando apenas US$ 1 por ano; nenhuma outra organização ou indivíduo teve oportunidade de fazer uma oferta.
No entanto, a LR foi pega no contrapé quando, com o contrato feito, anunciou suas intenções à comunidade. Seguiu-se uma saraivada de críticas: alguns exigiam que o contrato fosse anulado, enquanto outros ameaçavam processar o distrito. A comunidade mostrou uma ira palpável em dois encontros comunitários. Muitos indagaram por que um branco vindo de fora, e não um membro da comunidade negra, tinha conseguido um acordo mais que generoso, e se acaso isso era um sinal de que a gentrificação ia empurrar para longe os moradores que lutavam para sobreviver. Ainda que a LR tivesse trabalhado com sucesso junto a comunidades por toda Detroit e tivesse construído muitos relacionamentos com lideranças locais, o ato de adquirir imóveis – em especial daquele modo – era visto como uma ameaça, bem diferente de melhorar residências. Por mais que Lambert se visse como um bom comunicador e um líder versátil, que havia aprendido o significado e o alcance da contextualização em viagens, na África e à frente da LR, a reação indicou que ele não estava entendendo algo importante sobre como os residentes viam o mundo – e a ele próprio.
Uma profunda desconfiança em relação ao governo, a gente de fora e aos brancos persiste entre muitas pessoas em Detroit. “Mais de 80% da população é de afro-americanos; no entanto quase toda decisão que balize de maneira significativa o futuro da cidade é tomada por um pequeno grupo de [suburbanos] brancos”, observa o planejador urbano e escritor Alan Mallach.5 Dwan Dandridge, vice-presidente da LR na ocasião e hoje à frente do Black Leaders Detroit, conhece essa dinâmica mais do que bem: “Nós, de Detroit, não somos muito confiantes […]. A história nos ensinou a não sermos”.6
O impulso inicial de Lambert foi responder explicando os benefícios que o projeto traria.7 Dandridge, porém, aconselhou-o a só ouvir e aprender. “Não é razoável pedir aos negros que confiem em você, dada a história, que é muito mais longa e relevante para eles que seus cinco anos de bons préstimos.”
Simpático aos objetivos do projeto e confiando em Lambert, mas com plena clareza sobre a origem das preocupações dos moradores, Dandridge atuou como mediador. Antes de avaliar o projeto, os residentes queriam acreditar que os relacionamentos viriam primeiro. Dandridge encorajou Lambert a aceitar questionamentos e críticas, em silêncio, pedindo desculpas quando necessário, absorvendo a ira e aprendendo a ler o contexto social. Lambert foi humilde o suficiente para ter consciência de que tinha muito a aprender com o processo e as pessoas. Ex-pastor, ele era motivado por sua fé a ser vulnerável e cheio de amor incondicional, e estava aberto a realizar as mudanças necessárias para permitir que o relacionamento avançasse em bases mais equitativas.
Essa postura permitiu que os moradores locais fossem seus professores. A LR adaptou sua abordagem para assegurar que a vizinhança tivesse a copropriedade do projeto. “Com isso ganhei mais um exemplo de como minha vida necessita de remodelagem”, diz Lambert. “E boa parte dessa remodelagem requer a demolição de falsas crenças e expectativas e perspectivas erradas.”
Cinco etapas da construção da confiança
A LR aprendeu muito ao desenvolver o centro comunitário. A entidade concebeu uma abordagem em cinco etapas para angariar e manter a confiança, criando alicerces para novas organizações em um local particular e transformando os relacionamentos na vizinhança. Em uma área na qual os residentes nem sempre confiavam em suas motivações, a LR catalisou o desenvolvimento de novas instituições e normas e ajudou a promover uma comunidade mais orientada para a cooperação e a ação coletiva. Esses esforços, combinados, aumentaram a confiança na organização e na vizinhança como um todo.
1. A LR visita muitas vezes o bairro, demonstrando disposição para aprender e ser vulnerável. Isso significa dar ênfase a ouvir o que as pessoas têm a dizer, em especial pequenos grupos. A organização não promove seus planos; em vez disso, compartilha ideias quando indagada e evita o dispêndio de energia de grandes reuniões, nas quais as pessoas tendem a discursar de maneira dogmática ou autoritária e as vozes mais estridentes (algumas vezes de fora da área) podem dominar, pressionando os demais a se opor à mudança.
2. A organização identifica indivíduos com fortes redes em cada parte da vizinhança e gradualmente lhes oferece influência – e propriedade – sobre a iniciativa, dando-lhes confiança para convidar outras pessoas e se juntar ao esforço comum. Ao abraçar as ideias deles e demonstrar de forma transparente suas próprias intenções, com linguagem respeitosa, a LR mostra aos residentes que eles estão sendo tratados com dignidade, e não como vítimas. “Ninguém gosta de ser visto como um alvo de caridade”, diz Lambert. “E, de fato, o talento se distribui em todas as populações, ainda que a oportunidade não.”
3. Com uma série de iniciativas de menor escala, a LR começa a construir confiança na comunidade, e os residentes têm experiências em primeira mão com a entidade. Isso significa tocar um projeto de embelezamento do bairro e o trabalho de reparo de residências antes de fazer algo mais substancial. No caso do centro comunitário, a LR não agiu assim, realizando em vez disso projetos menores simultâneos ao projeto grande. O relacionamento pouco desenvolvido com a vizinhança contribuiu para a controvérsia.
4. À medida que a confiança se desenvolve, a LR constrói uma equipe basicamente de funcionários que moram na área imediata ou perto o suficiente para conhecer bem o lugar e as pessoas, de modo a assegurar que a organização esteja apoiada em valores e normas locais. Moradores influentes e organizações se unem em grupos de consultoria que são ouvidos regularmente, com poder para orientar e estender o alcance da instituição, sustentar redes de confiança e solicitar a cooperação da comunidade. Combinados, esses fatores permitem à organização formar uma base forte o suficiente para uma estrutura ambiciosa como o centro comunitário.
5. A LR encoraja extensões e subprodutos, para que mais organizações e instituições trabalhem de maneira similar, alimentando um ciclo virtuoso de mudança. Isso amplia a escala do esforço inicial e garante que a densidade das instituições sociais aumente. Essa estratégia inclui ter pessoas que sirvam de modelo e fonte de autoridade à frente dos esforços por melhorias, de modo que possam ter uma influência maior sobre a cultura do bairro.
Em termos gerais, a LR busca não apenas construir confiança, mas também conquistá-la. Não dá para dizer para alguém confiar em você, só dá para mostrar que você é digno de confiança. Isso demora. “Não podíamos pedir que acreditassem em nós”, diz Lambert. “Não funcionaria, sobretudo naquele contexto. Em vez disso, pedimos às pessoas que cobrassem responsabilidade nossa para com aquilo que nos propusemos a fazer. Estávamos confiantes de que poderíamos cumprir o prometido.”
Embora sempre tenha buscado ouvir os residentes para garantir que sua ação mirasse a demanda, essa prática ficou mais intensa a partir da desavença pública. “A comunidade conhece suas próprias necessidades melhor que qualquer pessoa de fora, mas não necessariamente tem os recursos e as relações”, observa Dandridge. “Mas a compreensão é um recurso em si […]. Os de fora – entre eles, os filantropos – podem ter dinheiro, mas só isso não é suficiente sem a compreensão que a comunidade tem.”
Frutos das associações
A LR reconhece os moradores como os verdadeiros heróis. Eles têm a capacidade de dizer o que acontece em seu bairro e devem ser parceiros na hora de fazê-lo avançar. O grupo informal com que Lambert trabalhou para enfrentar vários obstáculos acabou se tornando um corpo formal de 14 consultores para o centro comunitário e a LR. Entre eles, estavam alguns que antes eram contra a iniciativa, como Andre McCullough, residente com longa trajetória em desenvolvimento comunitário. “Consegui tudo que busquei para ajudar minha comunidade ao longo de 30, 40, 50 anos”, diz ele. “A Life Remodeled está fazendo isso frutificar. Estamos nos ajudando. Então, tudo bem.”
Além disso, um conselho consultor para a juventude, composto por estudantes, reúne-se mensalmente para debater os desejos e expectativas das escolas e dos residentes, cobrar ações da organização e informar aos alunos e à vizinhança sobre novas oportunidades que vão surgindo.
A LR busca ainda, de outros modos, impulsionar a confiança, a colaboração da comunidade e o capital social. Suas várias iniciativas e corpos de consultores fortalecem a influência de líderes escolares e da comunidade ao difundir seus perfis por toda a área. Seu foco em serviços promove o ideal de devolver à comunidade e de melhorar a vizinhança. Além disso, a organização promove eventos comunitários gratuitos e doação de recursos, reforçando elos com os residentes. Também participam os parceiros e inquilinos do centro, onde há, entre outros, acesso gratuito a itens como fraldas, um centro de saúde, grupo de apoio a doentes de câncer, aulas para jovens oferecidas por outras organizações locais – tudo em um só lugar.
A LR também estabelece relações pessoais com os residentes, em festas e eventos da comunidade e indo de porta em porta. Entre os arrendatários que recrutam, buscam incluir investidores dispostos a se comprometer com uma colaboração a longo prazo com outras organizações na construção e renovação da vizinhança; parcerias públicas fortalecem os recursos da comunidade e os laços sociais fora da área. Nada disso é fácil, em especial diante da rotatividade significativa, que torna necessários acordos ano após ano com moradores recém-chegados. Colocar “as pessoas acima dos projetos”, como enfatiza a LR, consome bastante tempo e envolve muito investimento em relacionamentos. É bem mais complexo que reformar um prédio ou fazer a limpeza de um bairro e, com frequência, exige comprometer a eficiência operacional a curto prazo.
Contratar e ancorar a equipe no seio das comunidades é essencial para desenvolver o tipo de perspectiva e de abordagem de dentro para fora que vai construir confiança confiança refletir as necessidades locais
A LR investiu US$ 5 milhões no centro comunitário, batizado Durfee Innovation Society (DIS) – nome emprestado da antiga escola por escolha do conselho estudantil. O centro está plenamente ocupado. São 39 organizações não lucrativas e empresas sociais dedicadas a serviços à comunidade, projetos de busca de emprego e treinamento da mão de obra e programas para a juventude. Cerca de 70% das iniciativas são conduzidas por negros, que não tinham a menor presença comercial na vizinhança. A DIS emprega 230 pessoas em tempo integral e outras 200, a maioria das proximidades, em meio período. Assim se constroem conexões para além do bairro, antes inexistentes. Ao se tornarem membros do centro comunitário, essas pessoas também se interessam pela renovação da vizinhança.
“O que mais me animou foi ver a colaboração entre os donos de negócios para ajudar crianças, adultos e idosos da comunidade imediata”, diz Teresa Singleton, proprietária da BouTiki, uma loja de roupas femininas localizada na DIS. “Não sentia que estava sozinha em uma ilha.”
Ainda que dinâmicas mais amplas venham dando ímpeto à gradativa recuperação de Detroit, o impacto da DIS é palpável e mostra os efeitos catalisadores de ampliar escala e conectar esforços em uma localidade particular. O objetivo, diz Terence Willis, membro do conselho consultivo da LR, “não é apenas investir em uma construção, mas regenerar uma vizinhança, dando exemplo para que outros na mesma área – ou em outra – possam aprender, em um processo de autopropagação da renovação”.
Em Dexter-Linwood – o bairro onde o centro está localizado –, o crime diminuiu; cresceu o número de alunos que, após a escola, têm acesso a mentorias, aulas de desenvolvimento de habilidades e programas de liderança; e as propriedades estão se valorizando, conforme a área gradativamente se torna melhor para morar. Desde 2021, a LR fez melhorias em 1.810 quarteirões, revestiu 2.062 casas e investiu US$ 38 milhões (parte deles em dinheiro vivo) em ativos comunitários, em toda Detroit. A prosperidade ampliada brotou dos laços comunitários e da confiança social que a LR ajudou a construir.
Adaptando-se aos Apalaches
A geografia e a demografia do leste do Kentucky são em tudo diversas daquelas do leste de Michigan, onde fica Detroit; a importância de parcerias confiáveis, porém, é a mesma. Na vasta Appalachia – a região socioeconômica dos montes Apalaches, que se estende do sul do estado de Nova York ao nordeste do Mississippi –, os de fora, mesmo que venham de perto, atraem suspeita. Um condado ou mesmo uma parte de um condado pode ser bem diferente de outra. Por causa desse hiperlocalismo, qualquer organização que trabalhe na área tem de adaptar sua abordagem para cada comunidade.
A Partners for Education (PFE) dá o exemplo de como forjar lideranças locais e se adaptar ao local. Fundada em 1995 por Dreama Gentry, ainda à frente da entidade, a PFE combina estratégias para amplificar seu impacto nas crianças da região e no contexto social.
Nativa da Appalachia e formada no Berea College [que, apesar de privada, é a única universidade totalmente gratuita dos Estados Unidos], Gentry, como a maioria das pessoas com maior escolaridade na região, teve de ir embora para completar seus estudos e arranjar emprego. Foi para a faculdade de Direito da Universidade de Kentucky e tornou-se uma advogada praticante em Bowling Green. No entanto, também como a maior parte de seus conterrâneos, sempre manteve fortes laços locais e sonhava retornar, se tivesse uma oportunidade boa o bastante.
Foi o Berea College que deu essa chance a Gentry. Suas conexões com a escola e a região, seu pensamento estratégico, seu carisma e sua coragem de se arriscar fizeram dela um nome adequado para ser a diretora de programas especiais da instituição. Seu presidente, Larry Shinn, deu-lhe autonomia, mentoria, confiança e encorajamento. Essa confiança permitiu a Gentry construir um programa-piloto em Rockcastle, condado vizinho situado em Kentucky.
Usando as habilidades adquiridas em sua formação, Gentry buscou ideias e pesquisas novas, especializando-se aos poucos nas diferentes maneiras como educadores propunham melhorar escolas e estudantes país afora. Sob sua supervisão, o programa-piloto tornou-se a PFE.
A PFE nasceu do esforço para identificar estudantes do ensino médio da Appalachia em situação de desvantagem ou subvalorizados, que desejavam cursar uma faculdade mas tinham poucas probabilidades de fazê-lo. A iniciativa rapidamente se ampliou. Um documento interno define seu objetivo como “assegurar que o talento pouco aproveitado da juventude da região seja adequadamente reconhecido, desafiado e canalizado”. A ideia passou a ser elevar o nível de educação de toda a região, e não apenas ajudar o Berea College a ampliar o número de potenciais alunos qualificados.8 Hoje, a PFE coordena esforços para lidar com o colapso social precipitado pela evasão de investidores, líderes e modelos, somado a desemprego, pobreza, vício em drogas, desespero e disfunções familiares que afligem os jovens da área e os impedem de alcançar seu pleno potencial.9 A organização se expandiu e reúne 420 pessoas, com uma operação de US$ 43 milhões, que cobre 31 dos 54 condados apalachianos do Kentucky.
A PFE alavanca escolas, que não raro são a única organização social em tecidos sociais frágeis, prestando serviços a 50 mil jovens. Seu modelo de comunidade escolar veio da Harlem Children’s Zone (HCZ), que melhorou a educação em um bairro tradicionalmente negro da cidade de Nova York, por meio de uma abordagem holística, tocando todas as influências comunitárias na vida de uma criança. A PFE criou uma versão dele para a Appalachia. O fio condutor abrangente, baseado no local, do-berço-à-profissão, e o amplo leque de intervenções sociais, educacionais e econômicas que a HCZ desenvolveu para apoiar seus jovens, as famílias deles e a comunidade mais ampla tornaram-se um modelo nacional – mas que só podia ser transferido para a Appalachia se fosse traduzido para responder às necessidades locais.
Uma dessas necessidades era mostrar os benefícios de uma educação universitária a pais que não a tiveram. “Fui a primeira em minha família a fazer faculdade”, diz Gentry. “O grau universitário abriu portas para mim que meus pais nunca poderiam imaginar. Meu trabalho – minha vocação – consiste em abrir essas portas a todos os estudantes apalachianos.”10 Ela deparou-se com duas barreiras de confiança: a preocupação de que uma educação universitária não respeitaria os valores dos pais e o receio de que indivíduos formados abandonassem suas cidadezinhas e jamais retornassem.11 A PFE lida com essas preocupações levando os estudantes e suas famílias para visitar escolas, elevando expectativas e mostrando como os estudantes podem ajudar suas comunidades com as habilidades que adquirem.
Os resultados da PFE enfatizam suas realizações e a perspectiva de um trabalho ainda maior naquela que é uma das quatro áreas mais pobres do país.12 Nos condados onde a PFE instalou seu programa universal, intitulado Gear Up – uma iniciativa de seis anos para acesso à faculdade –, os índices de graduação no ensino médio subiram de 74% para 94%. Nos condados atendidos pelo Promise Neighborhoods, iniciativa antipobreza do Departamento de Educação dos Estados Unidos, a PFE ampliou os resultados de autonomia no jardim de infância de 16% para 36%, a proficiência em matemática de 27% para 40%, e a proficiência em inglês de 35% para 50% ao longo de cinco anos (2012-2017). Nos oito condados cobertos pelas Promise Zones, outra iniciativa antipobreza, mas do Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano dos Estados Unidos, os níveis de proficiência em matemática e leitura aumentaram, superando a média do estado. E, com ajuda da PFE, a Leslie County High School, que reunia simultaneamente vários desses programas, além de diversas intervenções adicionais, ascendeu da 224a posição (entre 230) no estado em 2010 para a 16a em quatro anos, elevando o índice de graduação de 68% para 97%.
Ancoragem e empoderamento
O sucesso da PFE vem de ela responder diretamente aos desafios sociais da região por meio de uma ampla variedade de iniciativas que visam impulsionar cada camada do contexto social: família, bairro, comunidade e escola. Muitos estudantes têm traumas, passam fome, vivem sem eletricidade e às vezes nem têm onde dormir. Seus lares se desintegraram ou se tornaram violentos. “Ouvi de muitos diretores que mais da metade dos alunos de seus estabelecimentos está sendo criada por pessoas que não são seus pais”,13 diz Gentry. Faltam às comunidades coesão e liderança – e dinheiro – para lidar com seus desafios básicos. E as escolas – em particular as do ensino médio, que têm muito mais estudantes e exigem uma preparação mais rigorosa para a faculdade – simplesmente se mostram incapazes de atender às necessidades dos jovens, em especial diante de seus próprios desafios no tocante a financiamento e pessoal.
Gentry logo compreendeu como os relacionamentos e a confiança são decisivos para qualquer iniciativa social, sobretudo em uma região tão voltada para as relações. Com o tempo, a PFE adotou a estratégia de ancorar suas equipes nas comunidades, um pré-requisito para ganhar confiança. Buscando talentos locais, sempre que pode, a organização contrata pessoas da área em que opera. Esses indivíduos têm conhecimento direto de pessoas, problemas e meios de trabalhar que gente de fora não possui e, portanto, muito mais probabilidades de saber como adaptar a iniciativa, definir suas prioridades e garantir que seja implementada conforme planejado. Tendo, de modo geral, menos escolaridade e conhecimento técnico, de início essas pessoas precisam de mais treinamento e tempo para se ajustar ao trabalho.
A PFE alavanca a AmeriCorps, uma iniciativa federal para encorajar adultos a trabalhar por rendimentos modestos em organizações públicas ou não lucrativas por até três anos, a fim de descobrir e aprimorar talentos locais inexplorados. Os participantes são inseridos diretamente nas escolas, executando funções fundamentais, como mentoria de estudantes, e coordenando diferentes serviços públicos, da escola e da PFE. Eles também são encorajados a desenvolver suas próprias habilidades, por exemplo, completando sua formação online. Muitos acabam contratados pelas escolas. O programa reduz o desemprego, extraordinariamente elevado em partes dessa área, e fortalece a cultura de serviços comunitários.
No total, 80% do pessoal trabalha em escritórios, escolas e bairros locais. A PFE dispõe hoje em dia de oito escritórios em sua região-alvo. Ao priorizar a construção da confiança e os relacionamentos de longo prazo com todos, a PFE tem acesso à informação antecipada e à alta credibilidade necessárias para identificar fatores de risco, como mudanças na aparência da criança, na situação familiar ou em seu desempenho escolar. Isso permite prevenir problemas, em vez de apenas responder a eles, como faz a maioria das organizações não lucrativas. Essa intimidade também ajuda a identificar oportunidades que outros podem não perceber, no âmbito do condado, da escola ou dos estudantes.
A PFE também descentraliza a tomada de decisões, empoderando a equipe e os parceiros locais para garantir que os membros das comunidades conduzam o trabalho, determinando as melhores estratégias para atender a padrões em comum; aprendendo habilidades tais como facilitação, análise de dados e construção de recursos; e construindo a capacidade coletiva para lidar com desafios em outras áreas. Por exemplo, os superintendentes têm autonomia significativa para decidir como o dinheiro da PFE é gasto em seus distritos. Essa atitude também torna mais provável que as escolhas reflitam o consenso da comunidade, facilitando sua recepção e implementação.
De maneira similar, embora a PFE realize suas próprias coletas de informação e análises, ela as compartilha com os tomadores de decisões locais – sejam eles funcionários, professores, líderes escolares ou funcionários públicos. Isso fomenta o aperfeiçoamento contínuo, tornando claro como pequenas mudanças podem ter impacto nos resultados. Também auxilia as escolas a priorizarem dados, usando-os tanto quanto possível. A PFE se volta para resultados, mas tem consciência de que o mesmo objetivo, buscado em diferentes locais, pode requerer abordagens muito diferentes. Por exemplo, enquanto em um condado a causa dos baixos níveis de autonomia no jardim de infância se deveu à falta de capacitação dos cuidadores, em outro, resultou de equipamentos inadequados.
A PFE também usa uma abordagem de duplo foco para ajudar as comunidades a acumular suas próprias forças enquanto estão implementando os objetivos da organização. Programas com a primeira infância fortalecem as famílias. Programas de mentorado dão apoio tanto a estudantes quanto a cuidadores. Iniciativas educacionais destinam-se igualmente a fortalecer as habilidades da força de trabalho. Construir a capacidade local para além dos estudantes não só fomenta um apoio mais forte às necessidades destes últimos como também ajuda comunidades que devem inevitavelmente encarar o risco de “êxodo de cérebros”.
“Jamais pensei que eu poderia ser uma liderança, fazer diferença”, diz Cailin McDonald, uma estudante de ensino médio no condado de Knox. “Mas, vendo as diferentes coisas que pude fazer na minha própria comunidade, o modo [como a PFE] permitiu meu envolvimento […] foi muito benéfico para a comunidade e para meu crescimento pessoal.”
A PFE constatou que o trabalho por meio de parcerias é mais sustentável ao longo do tempo. Financiamentos podem secar, mas os relacionamentos que as parcerias criam são como sementes, podendo voltar para o solo e servir a região da PFE. Assim, ela estimula organizações parceiras e escolas a compartilhar conhecimento entre si, a buscar novas oportunidades e fontes de financiamento e a participar de treinamentos. A PFE vê o desenvolvimento de outras organizações na área como um aprofundamento de sua missão. Em alguns casos, os próprios parceiros aprendem novas habilidades, de tal modo que o financiamento deixa de ser necessário para manter os programas.
A PFE tem a expectativa de que muitos membros de suas equipes migrem para organizações parceiras no âmbito das comunidades. Ainda que isso gere custos a curto prazo para a organização, que investe em treinar esses profissionais, é um meio de fortalecer as instituições locais, fornecendo-lhes novas habilidades, perspectivas e lideranças. Esses quadros auxiliam em especial as escolas parceiras, que não raro sofrem com a escassez de professores, conselheiros e administradores de qualidade. Além disso, eles são porta-vozes dentro da escola local e do governo em favor da programação da PFE, ancorada nas melhores práticas baseadas em evidências. Desse modo, a PFE gradativamente fortalece a comunidade, aumentando com isso a capacidade de aprofundar sua própria missão.
Faça as perguntas certas
Construir confiança nunca é fácil. Fazê-lo de um modo que ajude uma organização avançar, ancore grande número de pessoas em um trabalho em rede estimulante para relacionamentos e instituições e capaz de elevar expectativas e normas em determinado local – ampliando o capital social e a eficácia coletiva no processo – é bem raro. Ao enfrentar com êxito esses desafios, a LR e a PFE mostram o que poderia ser possível em outros locais.
Mais especificamente, as duas organizações nos orientam a melhorar as perguntas que nos fazemos sobre trabalhos voltados para um local determinado.
Pergunte “quem?”. | Em primeiro lugar, contratar e ancorar a equipe no seio das comunidades é essencial para desenvolver o tipo de perspectiva e de abordagem de dentro para fora que vai construir confiança e refletir as necessidades locais. Isso é uma parte clara da estratégia da LR e da PFE. Ambas se baseiam em um alvo geográfico, priorizando contratar pessoas da comunidade ou familiarizadas com ela. (No caso da PFE, todo o seu pessoal é da Appalachia.)
O “quem?” não se limita à contratação. As duas organizações dão poder a equipes e líderes locais para tomar decisões críticas. A PFE delega a tomada de decisões a pessoas no território, onde é provável serem mais dependentes do conhecimento local e de relacionamentos preexistentes. Por sua vez, a LR empodera seus corpos de consultores e seus funcionários oriundos dos lugares onde opera. Em ambos os casos, as organizações tomam decisões consultando o tempo todo seu pessoal, funcionários, parceiros e líderes sociais locais, criando uma teia de responsabilidades que não se vê quando as decisões são tomadas longe do campo ou baseadas só em conhecimento técnico. Como resultado de todos esses esforços, as organizações se expõem mais a cobranças de seus parceiros e dos cidadãos, algo difícil de acontecer quando uma organização se volta só para objetivos materiais e depende de apoio externo para operar.
Pergunte “quando”. | Em segundo lugar, devemos reconhecer quão lento e gradual pode ser o processo de conquistar confiança. A LR descobriu que a sequência em etapas era importante e que era melhor começar em pequena escala em uma nova área antes de tentar lançar um projeto maior. Por tentativa e erro, a LR desenvolveu um meio de trabalhar com os residentes, com uma sequência de atividades que fincava raízes na vizinhança e assegurava a confiança dos moradores. De modo similar, a PFE aprendeu que era essencial crescer de forma gradual e primeiro experimentar com modelos, construir relacionamentos e habilidades e conquistar a confiança dos membros da comunidade.
Em seguida, pergunte “o quê?” e “onde?”. | O sucesso dos esforços com frequência depende de lidar com barreiras iniciais no contexto. Qualquer ação que seja parte de uma iniciativa ou complementar a ela – e que aumente a confiança e o capital social na comunidade – provavelmente fará prosperar, no devido tempo, os objetivos perseguidos. A LR não se limitou a oferecer serviços, mas procurou ligar os residentes uns aos outros, de um modo que fortalecesse os laços sociais e promovesse os interesses deles. De forma similar, a PFE buscou executar programas e reforçar seus funcionários, seus parceiros e as instituições locais (por exemplo, aceitando que seus empregados se tornassem parceiros) de maneira que contribuíssem para os condados onde trabalhava.
Por fim, cada esforço deve ser adaptado ao contexto local. Em Detroit, a LR estabeleceu um papel decisivo para os grupos locais de consultoria, capacitando-os a influenciar projetos maiores, tais como a Durfee Innovation Society. No Kentucky, a PFE customiza os programas para cada condado ou distrito escolar. Por mais que ampliar a escala seja importante, moldar o modelo para cada vizinhança ou área mostra-se fundamental para um sucesso duradouro. Trata-se de reconhecer a individualidade dos líderes locais e seus talentos, a história única de uma comunidade e a necessidade de encontrar caminhos que sejam determinados e percorridos juntos – e devagar.
Além do material
Generalizando com base nos dois estudos de caso, nós do setor social devemos avançar para além de um foco míope nas necessidades materiais e nos resultados tangíveis. Iniciativas projetadas para superar desafios ou ampliar perspectivas para qualquer grupo ou vizinhança precisam de início responder a algumas perguntas fundamentais acerca de relacionamentos. Por exemplo, existe confiança suficiente para lançar uma nova iniciativa? Se não houver, quais passos precisam ser dados para assegurá-la? Existe alguma coisa sobre como uma organização atua que resulte no desenvolvimento de confiança por parte de sua audiência-alvo desafiadora?
Em termos mais amplos, como as relações sociais locais e a confiança que as impulsiona podem ser fortalecidas de modo a construir uma base mais forte para melhorar os resultados? Como podem esses laços se tornarem melhores redes de segurança e mecanismos para a mudança? Como ligações fortes e construtivas com organizações externas e partes da sociedade, que se mostram tão importantes, podem ser melhoradas?
Deslocar o foco do material para o social é decisivo em muitas iniciativas, sobretudo em estados, sociedades e vizinhanças frágeis. Quando a confiança social geral é baixa entre os residentes e estes não têm facilidade para se associar em redes de trabalho ou agir de maneira coletiva, quando estão isolados demais da sociedade para se conectar a oportunidades, eles diminuem suas expectativas para com o local onde vivem – e para com seu próprio papel nele. Esse pessimismo pode ter um efeito cascata em outros residentes e nas instituições que os unem e os moldam.
Organizações como a LR e a PFE mostraram como mudar essa dinâmica pelo incentivo ao talento local, pelo sequenciamento de atividades e programas e por meio da adaptação e do fortalecimento de contextos locais. Outras organizações que busquem melhorar os resultados de indivíduos e comunidades deveriam considerar uma mescla similar de estratégias.
