O poder dos relacionamentos para mudar sistemas
A Californians for Justice aumentou o protagonismo de estudantes, melhorando seus elos com os professores; com isso, reformulou a educação no estado e criou um modelo para mudanças sociais
Por John Kania e Juanita Zerda
Em uma escaldante tarde de maio, numa sala de aula da Lakewood High School, em Long Beach, Califórnia, dez pessoas estão sentadas juntas em um círculo. Oito delas são professores, que fazem perguntas e ouvem as respostas das outras duas, que são estudantes.
Não é uma avaliação. O tema da conversa é a relação entre um grupo e outro, e os professores estão recebendo orientação dos alunos. Eles parecem bastante engajados, exceto por um, que expressa hesitação e frustração.
Leia também:
Parcerias para salvar um hotspot de biodiversidade
A revolução psicodélica na saúde mental
“Escuta”, diz um dos alunos, “eu sei que você tem medo, mas nós também temos”. A discussão então passa para o que significa ser honesto uns com os outros e como construir relacionamentos saudáveis.
Essa conversa aconteceu em 2021, durante um workshop organizado pela Californians for Justice (CFJ), uma organização comunitária com sede em Oakland, Califórnia, dedicada a empoderar jovens marginalizados dentro do sistema público de educação. Em seus 25 anos de trabalho, a entidade ampliou de forma significativa a representação e a voz da juventude nas mesas de decisão, tanto em escolas quanto em nível distrital e estadual. Ao longo do caminho, a CFJ deixou de lutar contra o sistema e passou a trabalhar com ele, mas sem perder a capacidade de pressionar por mudanças.
Essa transformação é uma história de sucesso e humildade, de evolução contínua para melhor atender a juventude preta e parda. No centro dela está a abordagem da CFJ para empoderamento e mudanças sociais por meio dos relacionamentos, alimentados por uma herança de lutas, reveses, vitórias e um senso de comunidade impulsionado pela capacidade de sonhar, amar e cuidar uns dos outros. Seu trabalho demonstra a possibilidade radical de transformação sistêmica ao se voltar para jovens não brancos, construir relações entre alunos e funcionários, nutrir a comunidade e dar voz aos marginalizados.
Poder de oposição
A Californians for Justice foi fundada em San José em 1995 pelos ativistas Rebecca Gordon e Jan Adams com o apoio do Center for Third World Organizing (CTWO), a fim de construir o poder político de comunidades tradicionalmente marginalizadas e lutar contra políticas injustas e desiguais. A CFJ foi, desde o início, uma organização multirracial com alcance estadual. Seu trabalho se articula em torno de múltiplos grupos mobilizadores, que reúne para aumentar o impacto das campanhas eleitorais.
Em seus primeiros anos, a CFJ se dedicou a confrontar aqueles em posições tradicionais de poder. Procurou impedir que tomadores de decisão – em especial por meio da organização de campanhas em comunidades locais de maioria não branca – implementassem políticas que a entidade via como racistas, anti-imigrantes e prejudiciais a indivíduos e famílias da classe trabalhadora. Entre as propostas legislativas às quais a CFJ se opôs estão a que, em 1996, defendia acabar com as ações afirmativas na Universidade da Califórnia e em agências estaduais e a que, em 2000, estabelecia que jovens a partir de 14 anos fossem julgados e condenados como adultos em determinados crimes.
Após sete anos dessa estratégia, a CFJ tornou-se bastante hábil em mobilizar campanhas bem-sucedidas em prol da equidade e da justiça. Em 2003, por exemplo, foi fundamental para que os eleitores da Califórnia rejeitassem a proposta que buscava proibir a coleta e o uso de dados envolvendo raça e etnia na educação e no emprego e contratação do governo.
Apesar desses triunfos, o propósito original da organização começou a evoluir. A equipe e a liderança tornaram-se cada vez mais conscientes de que precisavam deixar de reagir e se opor às políticas promulgadas para se tornarem mais proativas na adoção de abordagens alternativas.
“Muitos grupos de organização de jovens são unidimensionais, contando com estudos de organizações externas e implementando estratégias que muitas vezes não levam a mudanças sistêmicas de longo prazo”, diz Omar Cardenas, diretor de organização da CFJ. “Era assim nos primeiros anos. Estávamos constantemente batendo cabeça, com uma raiva justa, tentando criar mudanças e responsabilizar os tomadores de decisão. Pressionávamos sem parar por políticas mais justas sem perceber que, sem ter a transformação no coração, na mente e no espírito, essas políticas desapareceriam em pouco tempo.”
De reativa a proativa
Em meados dos anos 2000, deu-se início a primeira transformação crítica da CFJ sob a coliderança de Abdi Soltani, atualmente diretor-executivo da American Civil Liberties Union (ACLU, união americana por liberdades civis do norte da Califórnia), e de Mimi Ho, que viria a dirigir importantes organizações ativistas. A CFJ observou que a maioria de seus voluntários era composta por jovens de cor que demonstraram maior paixão e disposição para se engajar em campanhas eleitorais de oposição durante seus primeiros anos de contestação política. Assim, a liderança, a equipe e a diretoria decidiram iniciar um processo imersivo de feedback e reflexão com esses stakeholders. Isso desencadeou duas mudanças críticas: a CFJ decidiu se concentrar especificamente no setor de educação, de importância central para a juventude, e deixar de ser defensiva e oposicionista para se tornar proativa, colaborativa e pragmática.
Com esse novo foco estratégico, a CFJ iniciou uma série de campanhas bem-sucedidas que atraíram os jovens. Por exemplo, em 2002, lançou a campanha “So Fresh, So Clean” (Tão fresco, tão limpo), que obteve importantes melhorias nas instalações dos distritos escolares de Long Beach e Oakland. Em 2004, ajudou a apoiar a aprovação do Williams Settlement, que determinou que o estado destinasse mais de US$ 1 bilhão para garantir que todos os alunos tivessem acesso a livros didáticos, escolas mais seguras e limpas e professores mais qualificados.
Nessas campanhas, a CFJ contou com a colaboração de importantes grupos estaduais, como o InnerCity Struggle (ICS) e o Public Advocates (PA). Com isso, não apenas expandiu ainda mais sua rede, mas também viu que, para fortalecer suas relações, precisava cortejar novas partes interessadas – mais especificamente, legisladores, o conselho escolar estadual e líderes distritais. Percebeu também que precisava se tornar mais hábil em fazer de estudantes e líderes comunitários tomadores de decisões. Apesar do ímpeto vindo das vitórias políticas dos anos 2000, a organização sabia que vencer batalhas isoladas não seria suficiente para transformar o sistema educacional.
Mudança de cultura
Em 2013, a CFJ evoluiu de uma operação de campanha para uma organização de construção de relacionamentos, com um conjunto mais amplo de stakeholders. A entidade formou fortes coalizões com organizações locais e estaduais, como o California State PTA e o The Education Trust-West, e investiu na construção de vínculos estreitos e de apoio direto entre tomadores de decisão legislativos e governamentais tanto no estado, como membros-chave do Conselho Estadual de Educação, quanto nos distritos, como superintendentes e membros do conselho educacional do condado local.
Ainda assim, não estava claro se teria recursos para o sucesso. Em 2013, quando Taryn Ishida, conselheira da CFJ e voluntária da organização por mais de uma década, assumiu como diretora-executiva, a organização estava em déficit. Tinha 12 funcionários em tempo integral e 2 em tempo parcial, a maioria jovens na faixa dos 20 anos, e precisava diminuir de tamanho. Sob a liderança de Ishida, a equipe e a diretoria analisaram como causar o maior impacto possível com recursos tão limitados. Era preciso cortejar aliados e parceiros e encontrar maneiras de fazer com que seus esforços deixassem de ser para criar relacionamentos e fossem para construir capacitação. As reflexões que empreenderam para enfrentar essa crise ajudaram a abrir caminho para os sucessos significativos que vieram na década seguinte.
A florescente abordagem relacional da CFJ se concretizou quando uniu forças com a Public Advocates, uma firma jurídica e de defesa sem fins lucrativos, para liderar uma coalizão de direitos civis, defesa de direitos, organizações estudantis e de pais que pressionam pela aprovação da Fórmula de Financiamento de Controle Local (Local Control Funding Formula, LCFF). A LCFF ajudou a Califórnia a se afastar da abordagem tradicional de alocação de recursos educativos, baseada em uma fórmula ponderada, para uma que levasse em conta o número de alunos de baixa renda, de estudantes que aprendem inglês como segunda língua e de jovens em acolhimento familiar, a fim de estabelecer um sistema de financiamento mais equitativo. A legislação também deu às localidades maior flexibilidade para usar o financiamento estatal.
Mesmo assim, a organização sabia, a partir de vitórias políticas anteriores, que a aprovação da LCFF, embora importante, não seria suficiente para transformar a cultura escolar, incluindo suas visões de mundo, dinâmicas de poder e relações. Assim, a CFJ deu sequência a uma nova iniciativa chamada Campanha Voz Estudantil (Student Voice Campaign), que contou com o apoio de mais de 30 organizações de todo o estado, como a ACLU e a Associação de Professores da Califórnia (CTA, na sigla em inglês), representando mais de 850 mil alunos em 27 distritos. A campanha visava garantir que a implementação da LCFF considerasse alunos e pais fora da tomada de decisões. Em novembro de 2014, o Conselho Estadual de Educação da Califórnia determinou que os distritos incluíssem pais, alunos e outras partes interessadas no desenvolvimento de Planos Locais de Controle e Responsabilização (LCAP, na sigla em inglês), que estabelecem metas, tarefas e diretrizes de despesas para apoiar os resultados dos alunos. A campanha foi bem-sucedida.
“Ganhamos a política, conseguimos financiamento, governança e tivemos voz, mas nada estava realmente mudando. Como garantir que nossa visão se tornaria realidade?”
A LCFF tornou-se um marco significativo para a entidade. A vitória política garantiu melhorias para as comunidades com poucos recursos, que viram seus valores incorporados aos LCAPs, elevando a importância da voz local para definir rumos e tomar decisões. A CFJ ganhou importância no sistema educacional do estado, tornando-se uma organização com ampla gama de influência, capaz de coalizões poderosas e com visão de longo alcance do que é uma profunda mudança sistêmica.
“Nós nos tornamos um pouco como a água”, diz Cardenas. “Paramos de tentar forçar o caminho pela resistência e começamos a nos concentrar em ser mais eficazes de forma mais suave. O resultado foi que hoje somos muito mais influentes e mais poderosos no campo educacional.”
Ouvindo a juventude
No final de 2014, a CFJ já era conhecida por seu forte histórico de campanhas ativistas e processos bem afinados para pressionar pessoas no poder. Além disso, a infraestrutura de captação de votos estava solidamente implantada, com uma forte base de pais e jovens que poderiam ser mobilizados e um conjunto de organizações aliadas com as quais trabalhou efetivamente para ampliar seu impacto coletivo. Apesar disso, na hora do triunfo, a liderança e a equipe se sentiram esgotadas.
Apesar dos esforços para alcançar a equidade nas escolas, a maioria dos estudantes de comunidades com recursos escassos viu poucas mudanças positivas, e os jovens ainda estavam, em sua maioria, excluídos do poder e da influência. Além disso, por toda parte a CFJ ouvia que muitos jovens se sentiam perdidos e privados de direitos na escola. Nesse sentido, a California Healthy Kids Survey (Pesquisa Jovens Saudáveis da Califórnia) ouviu 6,2 milhões de estudantes no estado entre 2013 e 2015 e foi um grande acerto. Realizada pela WestEd sob contrato do estado, a pesquisa indicou que um em cada três estudantes (mais de 20 milhões de jovens) não conseguia mencionar o nome de um adulto atencioso na escola. A constatação chocou a CFJ e a fez refletir e reavaliar seu trabalho.
“Ganhamos a política, conseguimos financiamento, governança e tivemos voz, mas nada estava realmente mudando”, diz Taryn Ishida. “Como garantir que nossa visão se tornaria realidade?”
Sem mudanças mais drásticas na cultura do sistema educacional, não apenas em nível estadual, mas também distrital e nas escolas, as transformações estruturais que a organização estava alcançando não melhorariam substancialmente a experiência cotidiana dos alunos. A CFJ estava determinada a fazer mais do que apenas dar voz e arbítrio aos estudantes – aqueles que vivenciam diretamente o problema. Era preciso garantir que todos os outros no sistema realmente valorizassem os alunos e seu bem-estar. Para colocar isso em prática, a organização teve que mudar a percepção dos adultos (professores e gestores) quanto a priorizar as vozes dos alunos não brancos e investir em sua educação, em seus planos e esperanças de sucesso na vida. Também foi preciso ensinar os adultos a fazê-lo.
“Tínhamos que confiar que os jovens realmente sabiam quais eram os maiores problemas e quais seriam as soluções mais importantes, que eles eram os especialistas”, diz Ishida. “Foi uma mudança radical, particularmente para os adultos que, nas escolas, tinham posições de autoridade e grande poder sobre os alunos. Para eles, foi um desafio enorme.”
A fim de entender melhor como o trabalho afetou a experiência diária na escola, a organização realizou em 2015 uma pesquisa de dez meses, conduzida por jovens, com mais de 2.000 alunos e 65 líderes escolares em todo o estado. Ela confirmou que relacionamentos profundos e autênticos são essenciais para o sucesso dos alunos, em especial os pretos e pardos. Especificamente, conforme documentou a Associação Americana de Psicologia, os alunos que têm relacionamentos positivos com seus professores têm melhor desempenho e demonstram melhores habilidades sociais e emocionais, motivação e resiliência.
Esses resultados ecoam os de outros estudos educacionais. Por exemplo, os pesquisadores de educação Anthony S. Bryk e Barbara Schneider, da Universidade de Chicago, descobriram que, quando os alunos tinham forte “confiança relacional” em administradores e professores de suas escolas, as chances de que melhorassem seu desempenho acadêmico aumentavam em 50%.
Escolas centradas em relacionamentos
A pesquisa despertou na CFJ uma visão para uma nova abordagem educacional dirigida a preparar alunos, professores e administradores para relacionamentos autênticos. Essa ideia foi chamada de Relationship Centered Schools (RCSs), escolas centradas em relacionamentos.
As RCSs buscam transformar as dinâmicas de poder na educação, criando um sistema que não só valorize, mas também possa honrar e estimular a voz dos alunos. Elas criam espaços para a construção de elos e fornecem aconselhamento e treinamento para que os funcionários apoiem os alunos e se conectem melhor com eles. Esse treinamento inclui estratégias de escuta ativa e reflexão antipreconceito.
“Poder e comunidade estão interligados. Quanto mais me comunico com adultos que normalmente me intimidariam, mais chance tenho de sentir meu poder, em especial quando noto que se importam com o que tenho a dizer”, diz Melanie Huizar, líder estudantil da CFJ, sobre as RCSs. “Sem esse sentimento, minha voz é apenas barulho.”
Nos distritos em que a CFJ atua, o modelo de RCSs foi absorvido na operação do sistema educacional e nos valores que ele defende. Em termos práticos, os distritos firmam acordos formais com a CFJ para que os organizadores comunitários trabalhem com educadores, administradores e alunos para ajudar as escolas a trabalhar as relações interpessoais. Em termos formais, isso se dá por meio de resoluções de conselhos locais de educação ou de um Memorando de Entendimento (MOU), assinado pela liderança da organização e pelos conselhos. Os documentos definem níveis de flexibilidade para o investimento e o compromisso do distrito com a mudança. Essas resoluções e MOUs não apenas especificam papéis e estabelecem expectativas para a capacitação nas escolas, como também explicitam metas e compromissos com a transformação da cultura.
Por exemplo, os MOUs exigem que escolas específicas apoiem redes de aprendizagem profissional (PLNs) compostas por diretores ou diretores-assistentes, administradores escolares, alunos e pais que representam populações carentes, treinadores escolares, administradores, líderes instrucionais e representativos de pais e famílias. O objetivo das PLNs não é apenas desenvolver programas e estruturas escolares equitativas, mas também garantir que diferentes níveis de liderança e influência nas escolas empreendam, de forma coletiva, a transformação pessoal e profissional e adotem princípios antirracistas.
Ao criar as PLNs, a CFJ se inspirou nos líderes educacionais Shane Safir e Jamila Dugan. Em seu livro Street Data: A Next-Generation Model for Equity, Pedagogy, and School Transformation (Dados das ruas: um modelo da próxima geração para equidade, pedagogia e transformação escolar), publicado em 2021, eles observam: “A equidade não é um destino, mas um compromisso inabalável com uma jornada. Pode ser fácil mirar onde esperamos chegar e perder de vista as ações conscientes que diariamente constituem o processo”. Atualmente, a CFJ tem MOUs em 4 distritos, com 16 escolas, envolvendo diretamente de 150 a 200 educadores e 164 alunos, beneficiando indiretamente a vida de pelo menos 38 mil jovens e criando um forte senso de pertencimento e cultura positiva nesses estabelecimentos.
Não foi sem desafios que a CFJ passou de ir contra o sistema para trabalhar com ele. “A mudança do exterior para os relacionamentos internos foi uma dança muito delicada e complexa”, diz Ishida. A CFJ viu essa dificuldade de cara.
“Em uma das escolas, viam-nos como se estivessem nos pagando para fazer um serviço”, lembra Ishida. “Mas os lembramos de que estávamos entrando para fazer mudanças. Estávamos lá porque a comunidade vinha exigindo essa mudança para os jovens havia anos. Porque tanto nós quanto a escola devemos à comunidade o favor de fazer o melhor para mudar.”
Com as RCSs, a organização começou a explorar uma abordagem nova e mais profunda acerca das dinâmicas de poder na educação. Muitas organizações se concentram em pressionar os tomadores de decisão, o que pode levar a relações transacionais entre grupos comunitários e o sistema educacional. A CFJ, por outro lado, adota uma abordagem de construção de poder potencialmente mais inclusiva, impactante e transformadora. Apoia o desenvolvimento de valores compartilhados entre os stakeholders, melhorando a qualidade de suas interações e tornando os jovens que representa mais conectados ao sistema educacional.
A CFJ tem trabalhado bastante para deixar claro para seus parceiros e colaboradores o que é mudar o sistema por meio de melhores relacionamentos. Valerie Cuevas, diretora de educação da California Community Foundation, experimentou essa abordagem relacional tanto como apoiadora e financiadora quanto como conselheira. “Participei de muitos conselhos e os deixei porque eles muitas vezes refletem a hierarquia que a organização está tentando desmontar”, diz ela. “Mas cada esforço e estrutura da CFJ fala da disposição da organização para com esse profundo compromisso com diversidade, equidade e inclusão.”
“É lindo ver aquele momento em que alunos e professores finalmente conseguem baixar a guarda e começam a confiar uns nos outros e entender o quanto se necessitam mutuamente para continuar crescendo”
Esse impacto não é apenas devido ao poder de organização e relacionamentos. A entidade também é capaz de resumir isso em um conceito acessível, com princípios e práticas que outros podem aplicar. O trabalho das escolas centradas em relacionamentos pode variar muito, dependendo de quão prontos alunos e educadores estejam para a mudança. Muitos desses formatos possíveis estão disponíveis na página de recursos do site da CFJ.
Para ajudar a mudar a dinâmica de poder nas escolas, a CFJ emprega diferentes práticas, como entrevistas de empatia, auditorias de equidade lideradas por alunos e educadores, investigação conjunta de dilemas de equidade e construção de narrativas.
As entrevistas de empatia são conversas individuais usando perguntas abertas para elicitar experiências e histórias pessoais. O objetivo é aumentar as habilidades de escuta ativa e compreensão e formar conexões mais profundas entre pessoas com origens e papéis diversos. As auditorias de equidade são lideradas por professores e alunos e incluem ferramentas que ajudam as escolas a interromper o viés inconsciente e abordar as desigualdades estruturais. Uma dessas ferramentas é o Student Voice Continuum, que contém diretrizes desenvolvidas para avaliar a profundidade e a extensão do engajamento dos alunos na tomada de decisões. Dilemas de equidade são investigações conduzidas por alunos e professores ou administradores sobre as narrativas ocultas que perpetuam as disparidades vividas por alunos marginalizados. Eles visam romper barreiras que predizem o sucesso, examinar a identidade pessoal e o preconceito para garantir a alocação equitativa de recursos e cultivar uma cultura baseada em pontos fortes nas escolas. As práticas de construir narrativas para mudar a dinâmica de poder normalmente empregam arte ou técnicas de respiração e movimento para envolver a mente, o coração e o espírito, visando abrir espaço para a cura coletiva.
A abordagem da CFJ procura tornar a transformação responsabilidade de todos. “Quando nós, como sistema, nos comprometemos a servir aqueles que não foram bem atendidos, tornamos o sistema mais forte para todos”, diz Tiffany Brown, superintendente-assistente do distrito escolar de Long Beach. “O sistema não é um bolo, do qual, se damos mais a um, tiramos dos outros. É mais como um rio que precisa mudar de curso e vazão, dependendo de onde estão as oportunidades e os desafios.”
Para os educadores, a CFJ se mostra uma parceira confiável que pode ajudá-los a desmantelar o racismo sistêmico de uma maneira que eles sabem não poder fazer sozinhos. A entidade tem ajudado os professores na conexão com os alunos, especialmente os negros. Isso significa, por exemplo, quebrar velhos estereótipos segundo os quais os professores são os donos da autoridade e do conhecimento, criando um novo ponto de vista no qual eles são aliados e catalisadores das próprias forças e dos conhecimentos dos alunos.
Autenticidade e pertencimento
Embora o trabalho das RCSs apoie os alunos no avanço de suas habilidades acadêmicas, a CFJ também acredita que a cultura escolar predominante privilegia as formas tradicionais de sucesso em detrimento de outros avanços dos alunos. Assim, concentra-se em cultivar um sistema educacional mais justo e libertador que permita aos alunos criar narrativas pessoais em escolas que reflitam suas próprias experiências. Nas palavras da organização, o programa promove “uma nova narrativa em torno da raça e das relações que humaniza alunos, famílias e educadores para que nossas comunidades possam liderar juntas para criar as escolas que [nossos] alunos merecem”.
Por exemplo, a CFJ organiza atividades para que alunos e professores traduzam e informem o que devem aprender, de modo a dividir o peso e as recompensas da transformação. Essa construção estimula valores como esperança e amor. “Eu me organizei como jovem a partir de um lugar de raiva”, diz Jamila Rice, ex-gerente de capacitação. “Minha transformação foi deixar isso de lado e abraçar a ideia de que podemos criar nossas próprias narrativas e nossa própria realidade. Essa libertação é linda!”
Além dos alunos, as RCSs atendem pais, professores e administradores do sistema escolar. Elas estão mudando a forma como o estado promove equidade na educação e ensinando como jovens e adultos podem criar conexões interpessoais mais profundas para trabalharem juntos por confiança e inclusão, concordem entre si ou não.
Isso não significa que tudo seja negociável ou superável. Alguns valores são essenciais. Foi necessário, em certos momentos, estabelecer limites para proteger valores e identidade, mostrando força e convicção, mesmo que isso significasse levar os relacionamentos quase ao ponto de ruptura. Nesses casos, o trabalho de construir confiança e respeito ajudou a superar as tensões.
Por exemplo, com a onda de protestos em resposta ao assassinato de George Floyd pela polícia de Minneapolis em 25 de maio de 2020, a CFJ reafirmou publicamente sua posição antirracista por meio de mídias sociais, manifestações e cartas abertas sobre a violência contra comunidades negras, alinhando-se estreitamente a organizações ativistas, como o Movement for Black Lives e BYP100, ajudando a organizar protestos nos estabelecimentos de ensino e reforçando seu apoio a escolas livres da polícia.
Depois que a estudante Manuela (Mona) Rodriguez foi baleada e morta por um oficial de segurança escolar da LBUSD em 27 de setembro de 2021, no estacionamento da Millikan High School, líderes da CFJ assinaram uma carta de apoio ao Black Lives Matter (BLM), que também exigia a eliminação de oficiais armados nas escolas. Mas, antes de tornar a carta pública, eles honraram as relações que tinham com o sistema escolar, engajando os administradores da LBUSD em diálogo antes de sua divulgação pública, e expressaram empatia pelas tensões que a carta causaria com a liderança da escola. É importante ressaltar que eles também argumentaram que era primordial apoiar as demandas do BLM, como a remoção de todas as armas nas escolas, treinamento adicional dado aos funcionários para conter situações difíceis, revisão e reformas de todas as ações punitivas e promoção de práticas restaurativas.
Esse compromisso com a autenticidade é um valor central da CFJ. Ele emana não apenas de suas origens de organização comunitária, mas também da maneira como constrói relacionamentos para apoiar seu trabalho. Por exemplo, toda reunião, não importa a formalidade ou urgência, começa com um exercício, que podem ser perguntas simples para conferir como todos estão se saindo, a fim de promover a intimidade na conversa e fortalecer os laços entre as pessoas, independentemente de seus papéis ou posições de autoridade.
“É verdade que, há dois anos, eu pensava: ‘O que é isso?’ Não faço isso em nenhuma reunião que vou”, diz Melanie Brown, superintendente-assistente do LBUSD. “Mas, agora, esses encontros são sem dúvida os meus favoritos, porque eles insistem em priorizar relacionamentos, e isso faz com que você queira se unir a eles.”
A abordagem da CFJ para construir interações autênticas profundas e duradouras pode decepcionar aqueles que priorizam mudanças rápidas e revolucionárias. O paradoxo aqui é que a entidade usa as RCSs, uma abordagem muito lenta e incremental, para mudar o sistema; mas, quando começarem a treinar equipes escolares em maior escala, o desafio de manter conexões aumentará. Diante dessa contradição, a entidade aposta em desacelerar o trabalho para que ele possa ser verdadeiramente transformador.
Ter paciência pode ser difícil, especialmente para aqueles cujo desejo de mudança é urgente. Najla Gomez Rodriguez, diretora de capacitação, explica esse desafio quanto aos jovens e funcionários: “Eles entram na comunidade se organizando com fervor e querendo que as coisas se movam em uma certa velocidade para combater a injustiça – porque é urgente!”. Rodriguez conta que, no entanto, uma vez que testemunham transformações se arraigando nas escolas e mudanças estruturais e de liderança duradouras, essa relutância inicial começa a se dissipar. A verdade, ao provocar mudanças sociais, como Rodriguez certamente sabe, é que é preciso ir devagar para ir rápido.
Cura, amor e esperança
No mundo de hoje, muitos jovens, independentemente da comunidade ou país em que vivem, chegam ao ensino médio já tendo vivido traumas. Podem ter sido vítimas de um pai ou de outro relacionamento abusivo, testemunhas de violência ou terem sido expostos a uma tragédia devastadora – por exemplo, um tiroteio na escola ou uma overdose de um amigo. Os que são negros carregam o fardo adicional de sofrer racismo.
Eventos traumáticos passados permanecem presentes no corpo e no espírito do jovem, caso não haja recursos ou apoio para ajudá-lo a se curar. Em muitas das comunidades atendidas pela CFJ, eles com muita frequência não estão muito disponíveis. Some-se a isso o fato de que questões não resolvidas devido à falta de atenção e cuidado muitas vezes podem ser passadas para um filho ou neto, tornando-se um trauma intergeracional.
Muitos jovens atendidos pela CFJ entram no ensino médio com traumas significativos, passando a maior parte do dia em um ambiente escolar despreparado para ajudá-los. Mais especificamente, as abordagens educacionais em geral não têm uma visão bem informada sobre trauma, e educadores e professores atenciosos costumam estar ocupados ou esgotados demais para criar uma cultura de cuidado.
A CFJ apoia estudantes e adultos na adoção de novas narrativas e comportamentos que começam a ajudá-los a se curar. O ponto central desse trabalho é capacitar os jovens a se sentirem mais seguros e no controle de seu próprio ambiente, além de apoiar a criação e a confiança de relacionamentos entre eles e os adultos.
“Para que realmente comecemos a quebrar os ciclos de violência e de trauma, temos que investir em ciclos de cura, empoderamento e amor”, diz Cardenas. “Minha esperança é que continuemos a quebrá-los, cercando os jovens com adultos amorosos e carinhosos que querem vê-los prosperar e que estão dispostos a ajudá-los a se curar.”
A abordagem para a construção de relacionamentos começa e termina com amor, em uma conexão que nutre a intimidade entre alunos e adultos e abre possibilidades para o propósito coletivo. Os métodos da CFJ lembram aos professores e alunos que pequenos atos, como fazer contato visual, observar atentamente as emoções ou instituir rituais de boas-vindas, como círculos ou diários, somam-se para mostrar quanto eles se importam uns com os outros. Ao vivenciar o amor por meio de relacionamentos autênticos, os alunos podem começar a sentir esperança no futuro.
“É lindo ver aquele momento em que alunos e professores finalmente conseguem baixar a guarda e começam a confiar uns nos outros e entender o quanto se necessitam mutuamente para continuar crescendo”, diz Jasmine Ramirez, bolsista de capacitação da CFJ. “Esses momentos fazem você sentir esperança e se sentir amado, acreditar que vai dar tudo certo.”
Para a CFJ, engajar-se nesse espírito de amor, especialmente com quem vê as coisas de modo diferente, requer investimento regular em transformação pessoal e resiliência. Assim, também apoia o trabalho restaurador para seu time, como faz com os jovens, por meio de práticas somáticas como exercícios de respiração, meditação e ioga; obras de arte coletivas para expressar objetivos e aspirações comuns; conexão e experiências de cura através da música e da dança – entre outras modalidades.
“Trabalhar com pessoas que refletem a opressão de nossa sociedade… Não podemos jogar fora essas pessoas quando nos tratam mal”, diz Ishida. “Então, precisamos nos armar para continuar com o trabalho – duro e transformativo – todos os dias.”
Poder transformador
Um objetivo central da CFJ desde a sua criação tem sido transferir o poder para a juventude. Mas o modo de buscar esse objetivo evoluiu ao longo do tempo. Como muitas outras organizações estão aprendendo, o poder nunca tem um lugar fixo dentro de um sistema. Ele é fluido, coletivo, relacional e se espalha em muitos nódulos. O poder não precisa ser um jogo de soma zero. No entanto, para que seja transformador, ele deve estar centrado em todo o sistema de relações, e não apenas em partes do sistema. Essa visão do poder dá maior atenção à qualidade das interações entre pessoas diversas e nos valores que fundamentam e nutrem essas interações.
No início, a CFJ identificou três condições para alcançar o sucesso com as RCSs, de acordo com Geordee Mae Corpuz e Saa’un Bell, que foram líderes de equipe: “Primeiro, seria necessária uma estratégia para mudar a cultura dos adultos nas escolas. Segundo, exigiria que, como organizadores, praticassem a justiça racial. E terceiro, requereria uma estratégia ‘interna’ para transformar relacionamentos e construir massa crítica dentro das escolas”. Em seu trabalho de escolas centradas em relacionamentos, a CFJ reconhece a qualidade coletiva, relacional e interativa do poder e como ele é exercido em um sistema como um todo.
A organização não apenas transformou as condições e as relações entre alunos e educadores no nível escolar, mas também forjou relações e expandiu sua influência com legisladores e formuladores de políticas nos níveis distrital e estadual. Ao fazê-lo, a entidade mudou o poder, em diferentes escalas.
A organização se concentra em reformular os valores e esperanças para o sistema, reorientar mentes e corações, quebrar ciclos de trauma e preparar o terreno para esperança e libertação
“Eles realmente mudaram a cultura das reuniões dos conselhos estaduais de educação, criando a expectativa de que os jovens e a família vão estar lá e contar histórias”, diz Angélica Jongco, vice-procuradora-geral da Defensoria Pública. “Lembro-me do dia em que Skye Lowe, na época organizadora estudantil, pediu a todos em uma reunião estadual que fechassem os olhos e revivessem sua experiência como estudantes, o que significava ter um funcionário ou professor realmente vendo-os e perguntando como eles estavam e que diferença essa relação fez na sua experiência escolar. Isso teve nos tomadores de decisão um impacto totalmente diferente do que as palavras em qualquer uma de nossas cartas de defesa.”
Uma parte crítica de apoiar uma mudança de perspectiva entre aqueles que estão no poder é trabalhar para que os líderes educacionais entendam por si sós que uma realidade diferente é possível. Por exemplo, a CFJ conseguiu convencer lideranças de distritos e escolas a deixar que os alunos liderassem o desenvolvimento profissional – um passo altamente incomum na maioria dos sistemas escolares. Na experiência deles, quando os líderes escolares participam dessas oficinas conduzidas pelos jovens, sua perspectiva sobre os alunos e seu potencial muitas vezes se transforma. Em vez de apenas falar sobre a voz e a participação dos alunos, esses adultos ficam ansiosos para tê-los como parceiros iguais na formação de escolas melhores. Por exemplo, depois de uma oficina dessas, um líder escolar pode ver com mais facilidade que ter um aluno em um comitê de contratação traria uma perspectiva totalmente nova à avaliação de aptidão dos candidatos a vagas de emprego.
É claro que deixar de trabalhar contra o sistema para trabalhar dentro do sistema pode desagradar algumas pessoas. Najla Gomez Rodriguez conta que, quando a CFJ adotou essa abordagem centrada no relacionamento, outros começaram a dizer: “Isso não é organizar! Organizadores se saem melhor quando lutam contra o sistema”. Mas eles têm mostrado por meio das RCSs como o sistema público de ensino pode ser transformado por dentro.
“Tem sido desafiador para as organizações e até para alguns dos funcionários fazer essa mudança e entender e assimilar quão mais longe podemos chegar com essa abordagem coletiva, em vez de forçar os outros a fazer o que queremos que eles façam”, diz Rodriguez. “Mas acho que as pessoas estão começando a ver o impacto e gostar dos resultados e, portanto, estão ficando mais curiosas sobre nossos métodos.”
A CFJ agora desempenha um papel cada vez mais poderoso em nível estadual. No ano passado, o Conselho Estadual de Educação da Califórnia a selecionou para integrar a equipe do estado – ao lado do Escritório de Educação do Condado de Alameda, do Centro de Educação Comunitária da UCLA e da Associação Nacional de Educação – que estará à frente da implementação do Programa de Parceria de Escolas Comunitárias da Califórnia, iniciativa de US$ 3 bilhões que prioriza modelos de escola comunitária racialmente justos e centrados no relacionamento em todo o estado.
A participação da organização confirma o valor que seu trabalho de liderança juvenil e equidade racial ganhou ao longo dos anos. Há 27 anos, poucas pessoas teriam pensado que seria possível para aquela pequena organização de mobilização comunitária que lutava por jovens de cor liderar uma iniciativa estadual em grande escala destinada a transformar o sistema educacional da Califórnia.
Solidariedade, e não caridade
A CFJ está bem posicionada para continuar esse trabalho no futuro. Nos dez anos desde que Ishida se tornou diretora-executiva, a organização passou de um modelo de receita totalmente dependente da filantropia para um que combina subsídios e receita de consultoria, vinda do trabalho de capacitação nas escolas. O aumento do financiamento, por sua vez, permitiu que investisse em sua própria capacitação interna, o que inclui uma forte ênfase no bem-estar de seus funcionários e dos jovens que participam da organização. A entidade informa e educa regularmente a equipe a respeito de estratégias de autocuidado. O esforço também inclui priorizar o tempo para que a equipe se ajude por meio do apoio em grupo.
A organização aumentou a capacidade da equipe de contar sua história – uma dimensão importante para apoiar o trabalho relacional nas escolas e também fundamental para esclarecer e ilustrar seu trabalho para os financiadores. E graças ao seu sucesso na última década, é capaz de mostrar a eles uma visão mais ampla de seu impacto. “Como diretora-executiva, sempre senti a pressão de precisar mostrar resultados para nossas bolsas e para nosso trabalho em geral”, diz Ishida.
Mas é claro que a mudança de sistemas rumo à equidade e à justiça não é linear nem previsível em lugar algum. E a forma como o progresso é avaliado requer uma compreensão matizada da dinâmica em jogo. Ser capaz de se envolver com financiadores em dimensões mais amplas da mudança de sistemas – mudanças de visões de mundo, dinâmicas de poder e influência relacional – é um produto direto da maneira evoluída de trabalhar a serviço da juventude preta e parda.
Um aspecto crucial do trabalho de construção efetiva de poder dos jovens é reconhecer que se trata do processo, e não só dos resultados. A forma como as pessoas se envolvem umas com as outras é o trabalho, não apenas um meio para um fim. A CFJ não se contenta em criar mudanças incrementais nas escolas. A organização se concentra em reformular os valores e esperanças para o sistema, reorientar mentes e corações, quebrar ciclos de trauma e preparar o terreno para esperança e libertação. Ela demonstra que essa transformação é possível, reduzindo o medo das pessoas de serem vistas como vulneráveis aos olhos dos outros e rompendo com os hábitos e a inércia que as impedem de trabalhar umas com as outras para benefício mútuo e por uma sociedade melhor. Isso significa criar um espaço onde as pessoas possam aprender a entender e abraçar o fato de que seu bem-estar individual depende do dos outros – e também perceber que as decisões de apoiar os outros devem ser baseadas na solidariedade, e não na caridade.
“A CFJ pede um sistema que reflita nossos corações, almas e mentes e conexão espiritual para que vejamos nossa humanidade conectada com igual dignidade e respeito”, diz Valerie Cuevas, da California Community Foundation. “Eles têm sido sempre os primeiros em nos lembrar disso.”
