Governar bem exige parcerias
De mudanças climáticas a ameaças à segurança nacional, os problemas que o mundo enfrenta são grandes demais para serem solucionados apenas por governos; parcerias público-privadas mostram como a colaboração entre setores pode catalisar e potencializar a inovação
Por Kathleen Kelly Janus
Ao fim de uma pena de 14 meses em um centro de detenção na Califórnia, Latonya Mosby, 39 anos, saiu sem ter onde morar e com um quadro de depressão e ansiedade. Como muitos ex-detentos, era esperado que Mosby tivesse pouquíssimo apoio na reinserção à sociedade. Sem assistência para conseguir moradia, capacitação profissional e outras formas de apoio, cresce a probabilidade de que a pessoa volte a ter problemas com a Justiça. Não surpreende, portanto, que as taxas de reincidência criminal nos Estados Unidos estejam entre as mais altas do mundo: 44% dos que cumprem pena de reclusão voltam à prisão menos de um ano depois de soltos. É uma dinâmica injusta, que priva famílias de sua fonte de renda e que, no caso específico da Califórnia, custa caro para o contribuinte: US$ 132.860 ao ano por detento.
A Califórnia queria romper esse ciclo. Em 2020, a agência responsável pelo sistema penitenciário no estado, o Departamento de Correções e Reabilitação, se aliou a outro órgão, o Departamento de Serviços Sociais, e a um grupo de entidades filantrópicas e organizações sem fins lucrativos para criar um modelo chamado de Returning Home Well (hoje rebatizado de Returning Home Well Housing), a fim de garantir moradia, capacitação profissional, assistência psicológica e tratamento em caso de dependência química para ex-detentos, além de auxílio financeiro para facilitar a reinserção na sociedade. Graças a essa parceria público-privada (PPP) e ao apoio integrado que recebeu, em poucos meses Mosby tinha restabelecido o contato com os dois filhos e voltado a ser parte ativa da comunidade.
O Returning Home Well Housing só foi possível por causa de uma parceria da Califórnia com mais de 20 instituições nacionais que trabalham para a reforma da justiça criminal, entre elas a Fundação Ford, o Fundo Meadow, a Charles and Lynn Schusterman Family Philanthropies e a Fundação Rosenberg. Esse capital privado, livre de restrições, trouxe flexibilidade para que o governo estadual pusesse rapidamente em ação esse modelo inovador, com o apoio operacional de mais de 200 prestadores de serviços consagrados e coordenados pelo Center for Employment Opportunities e a Fundação Amity. A Califórnia lançou o programa em caráter experimental em 2020 com 13.817 indivíduos. O governo aproveitou verbas flexíveis de um plano federal, o American Rescue Plan, para alocar US$ 22 milhões para moradias de curto prazo para recém-libertados. A comunidade filantrópica investiu US$ 20 milhões em capacitação profissional e assistência médica, além de um auxílio mensal de US$ 1.500 para egressos poderem arcar com despesas do dia a dia durante a participação nos programas de inserção no mercado de trabalho. Juntos, esses programas ajudaram participantes a conseguir empregos de longo prazo, algo necessário para romper o ciclo de reincidência.
O sucesso do Returning Home Well Housing foi tamanho que o governador do estado, Gavin Newsom, dedicou cerca de US$ 30 milhões do orçamento de 2023, a serem desembolsados ao longo de três anos, para transformar o piloto em um programa mais permanente. Newsom também concluiu que o recurso para despesas básicas era fundamental para a capacitação laboral e criou uma política – pioneira no país – que permite a organizações de formação profissional distribuir fundos estaduais na forma de auxílio financeiro.
Tão comum quanto a ausência de serviços para egressos é o dilema enfrentado por governos na hora de testar novidades como o Returning Home Well Housing. Embora inovar sempre traga riscos, autoridades não podem errar com o dinheiro do contribuinte. Além disso, o aparato burocrático costuma gerar entraves à inovação e, com isso, asfixia programas públicos.
A capacidade de converter de modo estratégico e eficiente um programa piloto em política pública é a grande meta do setor social. O problema é que iniciativas do setor privado, sejam elas lideradas por entidades filantrópicas, organizações sem fins lucrativos ou empresas, sempre irão produzir resultados em menor escala quando comparadas com iniciativas de um governo – e, não raro, estão desconectadas demais do poder público para serem adotadas por meio de novas políticas. Em suma, essa abordagem jamais bastará para resolver um problema social. Já programas estatais são gigantescos, mas, sem a agilidade do setor privado, não há nem inovação, nem a adoção em grande escala de novos modelos. Precisamos de ambos.
Ao longo da minha carreira, investi em organizações comunitárias na condição de fundadora, voluntária, doadora, advogada e integrante de conselhos. Sou professora de inovação social na Universidade Stanford e, durante anos, estudei como as melhores entidades sem fins lucrativos ganham escala – estudos que serviram de base para meu livro Social Startup Success: How the Best Nonprofits Launch, Scale Up, and Make a Difference. Minha conclusão é que não faltam problemas importantes – mudança climática, pobreza, falta de moradia – nem gente talentosíssima disposta a resolvê-los. Mas até organizações de alto sucesso, com ideias inovadoras para melhorar a vida das pessoas e equipes trabalhando incessantemente para tirá-las do papel, alcançam apenas uma reduzida parcela da população-alvo.
Promovendo PPPs na condição de primeira assessora sênior de inovação social da Califórnia, de 2019 a 2022, pude ver em primeira mão que, quando se governa com parcerias, o impacto é a um só tempo imediato e exponencial.
Na gestão Newsom, ajudei a conduzir mais de 50 parcerias público-privadas que totalizaram US$ 4,2 bilhões em investimentos, mudando a vida de milhões de californianos. Nessas parcerias, ajudamos 27 departamentos e agências a trabalhar com 202 parceiros dos meios empresarial e filantrópico e com mais de 1.600 organizações comunitárias. Nosso sucesso não está só nas cifras, mas também no modo como atuamos. Embora na maior parte dos lugares os setores público e privado trabalhem de forma segregada, na Califórnia ajudamos a criar uma máquina de PPPs para permitir aos setores explorar as vantagens e os recursos mútuos e, assim, ajudar mais pessoas.
A seguir, trato em detalhe dos instrumentos que trouxeram tanto sucesso ao programa de parcerias da Califórnia. Uma boa PPP tem quatro componentes essenciais: construção de relacionamentos, liderança pública e privada, busca de soluções reais para problemas reais e comunicação de impacto. Além disso, trago lições tiradas de nossos triunfos e desafios para ajudar lideranças de governos municipais, estaduais e federais, bem como organizações sem fins lucrativos, entidades filantrópicas e empresas, em suas próprias PPPs.
O que é uma parceria público-privada?
Defino PPP como uma relação estratégica entre governo, empresas, entidades filantrópicas e/ou organizações sem fins lucrativos para resolver problemas sociais de forma colaborativa. Essa parceria pode assumir diversas formas, dependendo da natureza do investimento e da participação exigida do governo e da iniciativa privada. Em certos casos, como o do compartilhamento de informações, há maior autonomia; já em outros, como de coinvestimento, há mais integração (ver quadro à pág. 49). Em todos eles, é essencial que entes públicos e privados se comuniquem regularmente, compartilhem recursos e estejam alinhados estrategicamente.
Nos Estados Unidos, as três escalas de governo criaram, nas duas últimas décadas, a infraestrutura necessária para as parcerias. De 2002 a 2013, o então prefeito de Nova York, Michael Bloomberg, liderou uma das iniciativas de maior sucesso no âmbito municipal, o Mayor’s Fund to Advance New York City, que arrecadou quase US$ 400 milhões e mobilizou 40 órgãos e secretarias do município para bancar mais de cem programas públicos – incluindo a criação de centros de justiça da família que coordenaram serviços para mais de 93 mil vítimas de violência doméstica e a arrecadação de mais de US$ 60 milhões para lidar com os efeitos do furacão Sandy. Ao final do mandato, a organização filantrópica de Bloomberg montou uma equipe dedicada a promover o modelo, dando assessoria a dirigentes municipais sobre estruturas e estratégias em cidades ao redor do mundo – de Los Angeles a Atenas.
Michigan foi o primeiro estado americano a instituir uma secretaria de relações com fundações, o Gabinete do Governador para Relações com Fundações (OFL, na sigla em inglês), para buscar e intermediar parcerias inovadoras de financiamento e colaboração estratégica entre o poder estadual e o mundo da filantropia. Desde sua criação, em 2003, o OFL já obteve apoio privado para iniciativas voltadas a aumentar a competitividade econômica de Michigan com reformas no desenvolvimento e na educação da primeira infância, ensino básico, preparação para a universidade e para a vida profissional, saúde e bem-estar e capacitação da força de trabalho. Partindo do modelo de Michigan, a Califórnia, a Carolina do Norte e Maryland criaram secretarias similares e/ou postos de interlocução para fazer a ponte entre governo e iniciativa privada. Juntas, essas iniciativas levantaram bilhões de dólares em fundos privados que se somaram a bilhões em verbas públicas para bancar dezenas de parcerias em temas prioritários, como pobreza infantil e acesso à moradia.
No plano federal, o governo Barack Obama inaugurou, em 2009, o primeiro Gabinete de Inovação Social e Participação Cívica, um órgão que buscava promover resultados concretos em temas prioritários para a sociedade identificando e expandindo soluções eficazes com capital público e privado. Além disso, órgãos do governo federal – como o Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano (HUD, na sigla em inglês) e o Departamento de Estado – criaram diretorias de parcerias estratégicas hierarquicamente equivalentes para coordenar ações com o governo federal. Em 2014, por exemplo, o Gabinete de Inovação Internacional e Filantrópica do HUD lançou, em parceria com a Fundação Rockefeller, uma espécie de concurso para ajudar comunidades a desenvolver soluções para a recuperação após desastres naturais. Recentemente, a secretaria de parcerias do Departamento de Estado se aliou à Câmara de Comércio dos Estados Unidos para alinhar iniciativa privada e governo federal no apoio à recuperação econômica da Ucrânia.
Apesar do crescimento e do sucesso de PPPs em todas as esferas de governo, esse tipo de parceria não serve para todo e qualquer problema do setor público (ver quadro à pág. 50). Certas atividades, como distribuição de benefícios sociais básicos, educação ou segurança pública, devem permanecer sob responsabilidade do governo. Além disso, mesclar somas relativamente baixas de capital filantrópico com volumes maiores de fundos públicos não otimiza o uso do capital privado. Parcerias são mais adequadas para empregar recursos do setor privado, menos sujeitos a restrições, como capital de risco, para conceber e testar abordagens novas que o governo possa adotar e rapidamente lançar em escala maior.
Além disso, parcerias não são um substituto para políticas públicas. Às vezes, a maneira mais eficaz de melhorar um programa de governo não é destinar mais recursos, mas modificar políticas que não estão dando bons resultados.
Por último, a meta de parcerias não é buscar recursos privados para suprir lacunas do orçamento público. É, antes, utilizar a diversidade coletiva de recursos – incluindo know-how, verba e comunicação coordenada – para promover alinhamento em torno de políticas e programas e, com isso, produzir mais impacto.
Quatro fatores do sucesso
Para cada oportunidade de parceria que ajudei a criar no governo Newsom, houve centenas de outras que nunca se concretizaram. Desse vasto trabalho, extraí quatro fatores fundamentais para uma parceria de sucesso: construção de relacionamentos, liderança pública e privada, criação de soluções reais para problemas reais e comunicação do impacto.
Construção de relacionamentos | O sucesso de uma parceria depende de relações sólidas, fundadas na confiança. Para isso, é preciso que os envolvidos se reúnam pessoalmente, troquem conhecimentos e aprendam com suas mútuas experiências, para identificar prioridades comuns. Além disso, é necessário que mantenham uma comunicação estreita para aproveitar boas oportunidades. Trabalhei com muita gente do governo e do setor privado que queria criar estratégias de parceria sem firmar relacionamentos para trabalhar em colaboração com distintos setores. Por isso, não conseguiam tirar a ideia do papel. Cada parceria que criamos envolveu um esforço contínuo nesse sentido – antes, durante e depois de sua formalização.
Durante meus primeiros seis meses no governo Newsom, estive com mais de cem diretores de entidades filantrópicas e visitei 16 cidades para ouvir a população. Falei com tribos indígenas no condado de Del Norte, na fronteira norte da Califórnia, com organizações de imigração em Tijuana, na fronteira sul, e com mais de 750 entidades estado afora. Esse contato em campo foi fundamental para entender como cada comunidade buscava soluções para seus próprios problemas.
Esse processo estabeleceu conexão e a confiança de valor inestimável para futuras parcerias, especialmente durante o confinamento na pandemia, quando visitas ou reuniões presenciais não foram possíveis. Um exemplo de sucesso decorrente desses relacionamentos foi o programa Homekey, criado em 2020 pelo governo Newsom.
Embora na maior parte dos lugares os setores público e privado trabalhem de forma segregada, na Califórnia ajudamos a criar uma máquina de PPPs para permitir aos setores explorar as vantagens e os recursos mútuos e, assim, ajudar mais pessoas
O programa de aquisição de hotéis visava não só abrigar indivíduos em situação de rua ou de vulnerabilidade habitacional, mas também apoiar essa população na transição para moradias de longo prazo. Em 2019, Newsom foi falar com CEOs de algumas das maiores empresas com sede na Califórnia, incluindo Apple e Facebook, e conseguiu deles a promessa de US$ 3,5 bilhões em recursos para investir em moradias acessíveis. Outras dezenas de empresas de grande porte queriam ajudar, embora não pudessem doar tanto. No segundo semestre de 2019, fizemos uma mesa-redonda sobre habitação com o governador e presidentes dessas outras empresas – Airbnb e United Airlines, entre outras – para explorar oportunidades de parceria. Saímos todos animados da reunião, embora à época não tivéssemos uma meta clara.
Seis meses depois, quando a Califórnia entrou em confinamento, encontramos a meta. Uma das maiores preocupações do estado era que o vírus se espalhasse por abrigos de sem-teto – refúgio de mais de 40 mil pessoas. Como o turismo tinha sido paralisado, havia muitos quartos vazios em hotéis e motéis. O governo propôs, então, usar recursos da Agência Federal de Gerenciamento de Emergências (Fema, na sigla em inglês) para bancar estadias de até duas semanas nesses quartos ociosos. O projeto, batizado de Roomkey, era voltado a indivíduos em situação de rua que tivessem contraído o vírus, que tivessem sido expostos a ele ou que tivessem maior risco de infecção.
O programa Homekey nasceu do sucesso dessa iniciativa. Nele, o governo propôs autorizar instâncias locais a adquirir esses imóveis para conversão, em caráter permanente, em residências transitórias e novas moradias temporárias. Newsom destinou US$ 3,75 bilhões de dois programas públicos para a compra dos imóveis. Apesar de elevar o estoque de moradias, o Homekey foi alvo de ceticismo pelos governos locais, porque exigiria emprego de verba considerável para serviços complementares, como apoio à saúde mental e tratamento de dependências químicas, capacitação profissional e suporte na transição para moradias mais permanentes. Além disso, em vários casos eram necessários recursos adicionais para a reforma dos imóveis.
Felizmente, devido ao relacionamento que Newsom tinha estabelecido com lideranças de empresas com sede no estado, conseguimos arrecadar US$ 65 milhões de companhias e entidades diversas – como Kaiser Permanente, Inciativa Chan Zuckerberg Initiative e Meta – para ajudar a bancar esses serviços e reformas. Acionamos a Enterprise Community Partners, uma incorporadora de moradias acessíveis sem fins lucrativos, para concentrar os fundos e trabalhar ao lado do Departamento de Habitação e Desenvolvimento Comunitário da Califórnia (HCD) para alocar essa verba filantrópica como complemento às operações normais. Essa parceria deu maior flexibilidade e recursos para muitos governos municipais implantarem o Homekey.
Com o Homekey, foi possível financiar 250 projetos locais, totalizando mais de 15 mil unidades habitacionais que, ao longo do tempo, atenderão mais de 160 mil pessoas. Além disso, o custo médio por unidade para o Homekey foi de aproximadamente US$ 200 mil, bem abaixo do custo médio de mais de US$ 500 mil para construção de novas unidades residenciais no estado. Para o principal assessor de habitação do governo Newsom, Jason Elliott, o maior impacto da parceria foi sua contribuição para uma mudança sistêmica de longo prazo. “Graças ao Homekey, jamais voltaremos ao antigo modelo de construção de moradias no estado, pois mudamos a percepção do que é possível e fizemos as pessoas enxergarem meios de gerar moradias acessíveis de modo rápido e eficiente.” O Homekey mostrou como a construção de relacionamentos entre lideranças estaduais e filantrópicas pode catalisar colaborações de enorme impacto. Primeiro, meu giro pelo estado me permitiu entender a fundo as necessidades de cada comunidade e forjar relações para fazer esse projeto avançar. Segundo, mantive uma comunicação regular com parceiros por meio de mesas-redondas, reuniões individuais e de um grupo de trabalho sobre moradia e população sem-teto – de modo que, surgida a oportunidade da parceria, pude rapidamente identificar quem poderia se interessar. Terceiro, e talvez o mais importante, agi como uma espécie de tradutora tanto para meus colegas no governo quanto para parceiros do meio filantrópico, já que muitas vezes um setor desconhece as metas do outro (ver quadro à pág. 50).
Graças aos relacionamentos que fui forjando e à experiência tanto em políticas públicas como no mundo sem fins lucrativos, consegui discernir objetivos e pontos nevrálgicos de cada setor, ajudar os envolvidos a identificar onde cada um poderia ter mais impacto e facilitar a coordenação. Por último, a coordenação regular entre a Enterprise Community Partners e o HCD foi fundamental para garantir a distribuição eficaz de recursos da filantropia para projetos do estado.
Entidades interessadas em estabelecer e aprofundar relacionamentos para criar parcerias devem destacar alguém para servir de elo com o mundo externo e manter uma comunicação regular com parceiros públicos e privados, atuar internamente como um tradutor que ajude colegas a identificar e aproveitar oportunidades de parceria e treinar tanto o pessoal interno como o voltado ao público externo.
Liderança pública e privada | Uma boa PPP exige lideranças de ambos os lados. Embora possa parecer algo óbvio, já vi várias colaborações não darem certo porque uma das instâncias foi excessivamente solícita – ou autoritária.
Para conseguir esse apoio recíproco, três atores devem exercer um papel de liderança: alguém designado pelo governo para criar alinhamento com programas e políticas públicas; alguém do meio filantrópico que ajude a arrecadar e a coordenar recursos de fundações; e um ente intermediário – em geral, uma entidade sem fins lucrativos – para administrar a parceria e garantir que sua ação esteja vinculada à comunidade a atender.
Peguemos outro exemplo da Califórnia, o do Immigrant Resilience Fund, um fundo de auxílio emergencial de US$ 150 milhões para imigrantes em situação irregular no país.
Em março de 2020, o Congresso aprovou a Lei Cares (acrônimo em inglês para ajuda, alívio e segurança econômica diante do coronavírus), que dava um auxílio de até US$ 1.200 por adulto e US$ 500 por criança. Indivíduos em situação irregular, porém, não foram contemplados – essas pessoas somam 10% da força de trabalho da Califórnia, e o governo Newsom estava decidido a estender o auxílio emergencial a todos, incluídos os sem documentação, que em geral estavam na linha de frente da resposta à pandemia em áreas como alimentação, saúde, indústria, construção, agricultura e transporte.
Ao mesmo tempo, eu tinha descoberto, em minhas conversas com lideranças filantrópicas, que o grupo Grantmakers Concerned with Immigrants and Refugees (GCIR) estava considerando criar um fundo para conceder auxílio em dinheiro para imigrantes em situação irregular.
Apenas um mês depois, esse contato com lideranças levou à criação de uma parceria entre o Immigrant Resilience Fund, um fundo filantrópico do GCIR na Califórnia, e o Disaster Relief Assistance for Immigrants, do Departamento de Serviços Sociais (DSS) do estado, que investiu coletivamente US$ 150 milhões – capital-semente aportado pelo Emerson Collective, pela Fundação Blue Shield of California, pelo California Endowment, pela Fundação James Irvine, pela Iniciativa Chan Zuckerberg e, mais adiante, por MacKenzie Scott e cerca de 70 outras fundações. Isso permitiu dar a mais de 322 mil californianos em situação irregular um auxílio único de até US$ 1.000 por família. A parceria ajudou muitos a manter-se abrigados (segundo o GCIR, 64% do auxílio foi destinado a aluguel) e a ter comida na mesa – tanto que foi reproduzida em dezenas de cidades e estados país afora.
O Immigrant Resilience Fund da Califórnia não teria saído do papel sem que seus defensores dentro do estado (o próprio governador e o DSS) tivessem se comprometido com a iniciativa e liberado US$ 75 milhões em auxílio financeiro; sem um defensor externo no GCIR, que ajudou a arrecadar US$ 75 milhões de parceiros filantrópicos; e sem organizações intermediárias – mais de 70 organizações comunitárias de base que distribuíram o auxílio financeiro via cartão de débito a famílias carentes.
Uma liderança forte de todos os parceiros permite a comunicação contínua necessária para coordenar as operações. Durante meses, mantive contado diário com o GCIR, para ajudar a arrecadar fundos para o programa, e fizemos reuniões regulares entre o DSS e o GCIR para coordenar a distribuição dos recursos e chegar ao maior número possível de comunidades.
A liderança comunitária, seja por organizações de base parceiras, intermediários ou quem quer que esteja mais próximo do problema, também exerce um papel fundamental. No caso em questão, a combinação de recursos públicos e privados permitiu que pudéssemos trabalhar com grandes organismos estaduais, bem como com organizações comunitárias menores que não tinham acesso a verbas públicas, mas eram interlocutores confiáveis junto a trabalhadores em situação irregular.
Criação de soluções reais para problemas reais | Parcerias de sucesso não dependem só de relações sólidas e lideranças fortes, mas também da determinação de todos de ir além da mera aparência de estar resolvendo problemas. Ouvi o caso de uma autoridade conhecida do governo federal americano que pediu ao dirigente de uma fundação uma contribuição financeira que ele pudesse mencionar logo depois, quando anunciaria uma nova política do governo. O doador se recusou, pois a autoridade estava confundindo as coisas: um comunicado de imprensa não é uma parceria. Parceria significa enfrentar problemas sociais com soluções criadas conjuntamente e recursos expressivos.
O programa Homekey, que transformou quartos de hotéis e motéis em moradia, foi alvo de ceticismo pelos governos locais, mas mostrou como a construção de relacionamentos pode catalisar colaborações de enorme impacto
Os períodos de confinamento durante a pandemia provocaram crise econômica e perda generalizada de empregos no mundo todo. Na Califórnia, cerca de um em cada quatro habitantes, ou dez milhões de pessoas, conviveu com a insegurança alimentar (no caso de famílias negras e latinas, a cifra estava mais próxima de um a cada três). Ao mesmo tempo, com a maioria dos restaurantes fechados, agricultores tinham toneladas de produtos que não conseguiam vender. E, embora quisessem doar frutas e verduras à população carente, não podiam arcar com o custo de contratar trabalhadores para colher, embalar e entregar esses produtos a bancos de alimentos.
Com o Departamento de Agricultura e a entidade sem fins lucrativos California Association of Food Banks, ajudei a criar uma parceria voltada especificamente a apoiar o programa Farm to Family, utilizando US$ 2,86 milhões de fundos estaduais e federais e US$ 2,75 milhões em fundos filantrópicos para subsidiar a contratação de gente para colher o excedente da produção e motoristas para entregá-lo a bancos de alimentos. O estado da Califórnia liberou verbas adicionais para ajudar os bancos na distribuição em nível municipal. O esforço conjunto fez com que 22 bancos de alimentos recebessem mais de 13 milhões de quilos de frutas e verduras, ou 25 milhões de refeições a residentes em situação de insegurança alimentar. O aporte de fundos criou novos relacionamentos com produtores rurais e ajudou a expandir o programa Farm to Family, que hoje fornece 40% mais alimentos ao ano do que antes da pandemia. Só em 2023 foram 122 milhões de quilos de hortifrútis. O Departamento de Agricultura dos Estados Unidos se mirou nesse exemplo e investiu US$ 900 milhões em um novo programa, o Local Food Purchase Assistance, para permitir que governos estaduais e de terras indígenas adquiram regionalmente e distribuam alimentos e bebidas saudáveis e nutritivos.
A verdadeira parceria vem depois do anúncio público. É muito trabalhosa toda a coordenação envolvida na implementação – garantindo o financiamento, o alinhamento entre programas estaduais e locais e que haja apoio às necessidades da comunidade. Buscamos uma concordância em torno dos desafios que queríamos resolver e utilizamos fundos privados flexíveis para apoiar uma estratégia inovadora para levar alimentos saudáveis a necessitados, ao mesmo tempo dando ocupação a trabalhadores rurais que, sem isso, estariam parados. Durante meses, fizemos reuniões semanais com o Departamento de Agricultura da Califórnia e a California Association of Food Banks para assegurar a continuidade do programa após a fase inicial.
Comunicação do impacto | Embora uma parceria seja mais do que um comunicado de imprensa, divulgar seu impacto é fundamental, não só para dar crédito a parceiros, mas também para garantir o futuro da colaboração. Cada triunfo deve ser uma espécie de solução de código aberto para que outros possam reproduzi-lo.
Em 2020, o governo da Califórnia e entidades filantrópicas desembolsaram, juntos, US$ 217 milhões para convencer a população a responder ao questionário do censo nacional – especialmente membros de comunidades racialmente marginalizadas, que confiam menos no governo por causa do uso indevido de dados no passado ou pelo temor de deportação de pessoas em situação irregular. A campanha alistou interlocutores confiáveis, como a Ethnic Media Services, fundações comunitárias e organizações de base, como United Ways of California e California Rural Legal Assistance, para explicar como os dados do censo influenciam o repasse de recursos federais para cada comunidade.
Mal sabíamos, à época, que aqueles mesmos interlocutores exerceriam um papel crucial na campanha para incentivar a população a se vacinar contra a covid. Na Califórnia, parte da equipe do escritório estadual do censo – incluindo um de seus principais dirigentes – migrou para o Departamento de Saúde Pública para comandar aquela que viria a ser uma das mais completas campanhas do país para conscientização da população sobre a doença.
Colaboramos com um dos principais parceiros do estado no censo, o The Center at Sierra Health Foundation, para ajudar a distribuir US$ 23,3 milhões em subsídios estaduais entre 157 ONGs, com o intuito de educar populações vulneráveis sobre a segurança e a eficácia da vacina. Também trabalhamos juntos em uma campanha filantrópica do centro, a Vaccine Equity Campaign, que destinou US$ 21,1 milhões a 116 entidades que atuavam para aumentar o acesso a consultas e imunizantes e garantir transporte, intérpretes, cuidado infantil e outras formas de apoio a populações pretas, pardas e indígenas.
O centro e o estado também fizeram uma parceria com o Public Health Institute (PHI) no projeto Together Toward Health. Essa iniciativa filantrópica de US$ 35 milhões, liderada pelo The California Endowment e a California Health Care Foundation, trabalhou com mais de 548 organizações comunitárias de base para criar e divulgar mensagens dirigidas a certas comunidade sobre testes, vacina e protocolos de segurança; para instalar unidades móveis de teste e imunização; e para coordenar o transporte para postos de vacinação.
Assim como no caso do censo, a comunicação foi essencial para a imunização. Os recursos filantrópicos flexíveis que ajudamos a levantar com a Together Toward Health e a Vaccine Equity Campaign foram fundamentais para alcançarmos pequenas organizações com excelente trânsito entre comunidades vulneráveis da Califórnia. Graças a essa mobilização, houve um aumento de 34% na adesão à vacinação nessas áreas. O Todec Legal Center apostou na confiança conquistada ao longo de décadas de trabalho com imigrantes para convencê-los a se vacinar, instalando centros móveis de vacinação na zona rural, inoculando até 250 trabalhadores por dia durante a jornada laboral, evitando perda da renda. O Leadership Council for Justice and Accountability prestou serviços bilíngues de cadastro, instalou postos móveis e aproveitou para distribuir alimentos neles, facilitando a vacinação de mais de 3.000 pessoas. O California Consortium for Urban Indian Health agiu em parceria com comunidades indígenas para aumentar a imunização com iniciativas que respeitavam a cultura nativa, divulgando informações sobre a segurança da vacina em reuniões e rodas de conversa e utilizando arte nativa nos materiais educacionais.
Divulgar o impacto de uma PPP é fundamental não só para dar crédito a parceiros, mas também para garantir o futuro da colaboração. Cada triunfo deve ser uma espécie de solução de código aberto para que outros possam reproduzi-lo
Antes dos anúncios à imprensa, eu repassava com o governador o impacto das parcerias com a Vaccine Equity Campaign e a Together Toward Health, para que ele pudesse falar sobre os 870 parceiros comunitários do estado e o extraordinário trabalho que faziam. Newsom usou essa informação para enfatizar a ênfase da Califórnia na saúde de sua população mais vulnerável. Reconhecer os interlocutores de confiança como parte de um esforço maior aumentou a força da parceria.
Uma sondagem recente levantou que secretarias de saúde em todo o estado replicaram a estratégia do governo. A campanha deu tão certo – informando mais de 27 milhões de pessoas sobre a segurança das vacinas e ajudando 1,4 milhão de pessoas com o agendamento da vacinação – que, em 2022, o governo Newsom criou o Gabinete de Parcerias com a Comunidade e Comunicação Estratégica (OCPSC, na sigla em inglês) para apoio em outras questões prioritárias, como conservação de água e calor extremo. A rede de interlocutores de confiança do OCPSC hoje cobre 91% das zonas mais vulneráveis da Califórnia, prestando serviços em 34 idiomas e alcançando quase 18 milhões de pessoas.
Como sabíamos que teríamos de trabalhar para vencer a desinformação sobre as vacinas, pensamos sobre a mensagem maior a ser transmitida desde o início da parceria. Nesse sentido, desde cedo, eu e colegas do gabinete do governador agimos com o The Center at Sierra Health Foundation e equipes de comunicação do PHI para criar mensagens culturalmente apropriadas e consistentes para comunicados à imprensa. O governador recebia atualizações contínuas sobre o número de organizações comunitárias envolvidas e o de pessoas alcançadas e sobre quais as estratégias originais de divulgação utilizadas. A equipe de redes sociais do governo postava histórias sobre estratégias das organizações parceiras para a conscientização. Estas, por sua vez, também divulgavam suas próprias iniciativas. Essa abordagem multipartite de comunicação foi fundamental para o sucesso da parceria e da campanha de imunização.
Desafios e limitações
Embora PPPs prometam ampliar resultados ao unir forças de vários setores, há vários obstáculos para que deem certo. Mesmo quem segue toda a receita à risca pode não atingir o nível de sucesso que tivemos na Califórnia. Apresento a seguir seis desafios.
Falta de urgência | A pandemia trouxe um sentido de urgência e uma onda de inovação inéditos. A ameaça a todos despertou um interesse comum. Diante da crise, o apoio vindo de empresas, organizações sem fins lucrativos e entidades filantrópicas foi extraordinário. Criar esse senso de urgência é um dos maiores desafios que o poder público enfrenta na hora de mobilizar o setor privado em torno de crises de longa data como pobreza, falta de moradia e mudanças climáticas. Hoje, passados mais de quatro anos do início da pandemia, muitos governos estão voltando à velha abordagem de soluções isoladas. Olhando para as lições da pandemia, poderemos reverter essa tendência.
Conflitos de interesses | Real ou imaginário, o conflito de interesses é um obstáculo. Para começar, quando o governo trabalha com entidades privadas, elas podem erroneamente supor que sua contribuição financeira lhes confere um acesso privilegiado a autoridades públicas e poder de barganha para interceder por suas áreas. Doações também abrem a possibilidade de conflitos de interesses, já que tanto doadores como o público podem supor que a contribuição financeira a uma parceria trará vantagens políticas. Para evitar isso, governos e doadores devem estabelecer limites claros entre parceria e ativismo.
Governos e parceiros privados devem se apoiar em suas equipes jurídicas para determinar os limites legais e operar com transparência. Na Califórnia, uma das medidas que tomamos para mitigar conflitos de interesses foi informar toda doação segundo a lei que rege pagamentos solicitados por funcionários públicos (chamada de “behested payments”), para que o público tivesse livre acesso a essa informação. Além disso, nossa equipe de comunicação foi capacitada para explicar a importância das parcerias para distribuir mais recursos aos contribuintes e à população carente.
Falta de capacidade interna | Um dos maiores obstáculos à participação do governo em PPPs é não saber como promover essa associação e a falta de capacidade para administrar os quatro elementos de uma parceria. No meu caso, trabalhei com afinco para estabelecer contato com órgãos estaduais, ONGs, fundações e empresas e, também, para identificar áreas de sinergia e oportunidades de pautas comuns. Atuei em estreita colaboração com uma equipe da Freedman, uma consultoria estratégica bancada por recursos filantrópicos. Antes de deixar o cargo, auxiliei a gestão Newsom a estabelecer contatos em mais de uma dezena de órgãos do estado para criar uma capacidade adicional em todo o governo. Interessados em lançar iniciativas de parceria estratégica, em qualquer esfera de governo, precisam criar essa capacidade e infraestrutura internas para garantir o sucesso.
Falta de capacidade externa | O governo também precisa que empresas, organizações sem fins lucrativos e fundações interessadas tenham capacidade para ajudar a criar essas PPPs. Uma de nossas principais parceiras era a Philanthropy California, rede que congrega 600 fundações beneficentes e ajuda a traçar estratégias, identificar e divulgar oportunidades de parceria e fazer a ponte entre seus membros e o governo estadual. Outra alternativa para o setor privado é contratar coordenadores para trabalhar com o governo no desenvolvimento de colaborações. Por último, nenhuma das parcerias que mencionei teria ocorrido sem o firme compromisso de entidades sem fins lucrativos e intermediários para ajudar a implementá-las.
Falta de motivação | Outro obstáculo é a falta de motivação. Logo que assumi meu cargo, tive de vender as colaborações a vários de meus colegas. Toda burocracia tem um profundo apego ao statu quo e, de modo geral, as pessoas não gostam de novidades no trabalho, pois já se sentem sobrecarregadas e não têm tempo, conhecimento ou tolerância a risco para coisas novas. Muitas autoridades no governo também temiam que ir atrás de recursos privados daria trabalho demais por um retorno mínimo, já que doações de fundações são uma gota no oceano se comparadas ao orçamento do estado da Califórnia, que chegava a US$ 300 bilhões ao ano. Possíveis parceiros privados também diziam que investir no relacionamento com um governo podia ser perda de tempo, pois teriam de recomeçar do zero após a eleição seguinte. Logo no início, tratei de identificar líderes dispostos a se aliar a nós, para ter vitórias que me ajudassem a vender a ideia de PPPs tanto dentro quanto fora do governo. Na ocasião em que encerrei meu mandato, três anos mais tarde, tínhamos trabalhado com mais de 1.800 parceiros privados e 27 departamentos e agências públicas. Todos tinham descoberto o valor de parcerias e criado as condições para dar continuidade a esse trabalho.
Apesar do imenso potencial, o modelo de governo por meio de parcerias ainda é incipiente, e cada setor precisa criar a estrutura para que ele dê resultados. O impacto das PPPs vai muito além de seu resultado. A inovação em grande escala é a sua real promessa
Fatores políticos | Tivemos de lidar com uma série de questões políticas difíceis de prever. Nossa estratégia de conscientização sobre a vacinação, que incluía a liberação de verbas a organizações comunitárias para agir como interlocutoras junto à população, foi alvo de protestos de sindicatos, pois empregava líderes de ONGs não sindicalizados. Eles se manifestaram também quanto ao programa Homekey, exigindo que se contratassem trabalhadores sindicalizados para a reforma de hotéis e motéis. Em 2021, o governador Newsom enfrentou uma eleição de recall que podia pôr fim a seu mandato, o que significava que tínhamos de ser muito cautelosos, politicamente falando. Com isso, certas parcerias mais controversas foram suspensas até a confirmação do governador no cargo. Em meio a esses desafios, trabalhei de perto com nosso time para evitar qualquer problema com grupos de interesse poderosos.
Por último, mudanças de governo podem tirar as PPPs da prioridade. Mesmo quando encontra instalada a infraestrutura para promovê-las, o novo governante pode eliminar escritórios de colaboração ou destituir os responsáveis pela área. Donald Trump, por exemplo, desmantelou o Gabinete de Inovação Social do governo Obama logo após sua posse, em 2017. Para que parcerias deem resultados a longo prazo, é preciso erguer salvaguardas institucionais a fim de preservar esses postos e estruturas durante transições de comando.
Inovação em grande escala
