Promovendo uma cultura de cuidado na educação
Nas últimas duas décadas, a Fundação Jed luta contra a crise de saúde mental que aflige jovens nos Estados Unidos. Sua história destaca a importância de abordar as causas culturais desse fenômeno, por meio da mudança de sistemas
Por Alison Badgett
Em outubro de 2021, uma crise de décadas fez dispararem, enfim, os alarmes oficiais: “Testemunhamos taxas crescentes de desafios de saúde mental”, dizia a Declaração de Emergência Nacional em Saúde Mental Infantil e Adolescente, escrita em conjunto pela Academia Americana de Pediatria, a Associação de Hospitais Infantis e a Academia Americana de Psiquiatria da Criança e do Adolescente. Um alerta do cirurgião-geral dos Estados Unidos, Vivek Murthy, veio na sequência, afirmando que o futuro do país dependia da mitigação da crise de saúde mental dos jovens. Ambas as declarações ressaltaram as tendências de longo prazo por trás do aumento dos problemas de saúde mental durante a pandemia de covid-19.
Segundo uma pesquisa nacional da Healthy Minds Network, em 2013, apenas 17% dos universitários americanos relataram sentir ansiedade. Esse número subiu para 31% em 2018 e, no mesmo período, as taxas de depressão relatadas cresceram 68%. Em 2019, um em cada três alunos no ensino médio descreveu sentimentos persistentes de tristeza e desesperança, incremento de 40% em relação a 2009, e um em cada seis estudantes afirmou ter um plano de suicídio, um aumento de 44% para o mesmo período. As taxas de suicídio cresceram 57% entre jovens de 10 a 24 anos, entre 2007 e 2018.
Como explica o alerta do cirurgião-geral, esses números não são o resultado de uma maior conscientização ou de relatórios isolados. Além do estresse acadêmico, os alunos de hoje sentem diferentes pressões de problemas sociais que parecem insolúveis, como mudanças climáticas, violência armada, racismo e desigualdade de renda. Além disso, sofrem os efeitos das mídias sociais, que, em um comunicado subsequente, Murthy destacou como algo que dobra o risco de problemas de saúde mental para o adolescente médio.
A pandemia exacerbou a crise de saúde mental e expôs sua dinâmica entre os jovens. “O isolamento, o deslocamento e o sofrimento dos jovens podem não ter sido uma surpresa para os médicos de saúde mental de crianças e adolescentes, mas, para o resto do público, a covid lançou luz sobre essas coisas”, diz o defensor da saúde mental e ex-deputado Patrick Kennedy.
A Fundação Jed (JED) é a mais proeminente organização sem fins lucrativos a lidar com essa questão nos Estados Unidos. Seu CEO, John MacPhee, recorda ter ouvido de um financiador, nos primeiros meses da pandemia: “Muito dinheiro vai ser investido em saúde mental a partir de agora – não para apoiar organizações sem fins lucrativos que lutam para sobreviver, mas para as que estão à altura do momento. Vocês estão preparados?”. MacPhee respondeu que sim.
Nos dois anos seguintes, a JED foi de 40 para 80 funcionários, atuando em 450 faculdades para ajudá-las a lidar com questões de saúde mental. A fundação também lançou programas paralelos para escolas de ensino médio, distritos escolares e faculdades comunitárias e foi um braço de desenvolvimento de políticas. Impulsionada por uma concessão de US$ 15 milhões de MacKenzie Scott em 2022, a JED pretende triplicar o número de alunos do ensino superior que cobrirá nos próximos anos, com o objetivo de apoiar mais de 50% das faculdades e universidades do país.
Gestores universitários veem a saúde mental como seu problema número um, diz Kevin Kruger, presidente da Naspa, a associação de administradores de assuntos estudantis no ensino superior. Kruger frisa que, em um contexto inundado por empresas rentáveis oferecendo serviços como terapia online, a JED se destaca por sua trajetória de 25 anos. “John [MacPhee] pode pegar o telefone e falar com qualquer presidente de faculdade porque eles têm essa consciência e confiança”, diz.
O histórico da JED a colocou em posição de capitalizar a obrigação, imposta pela pandemia às escolas, de rever como e por que deveriam apoiar a saúde mental dos estudantes – não apenas ampliando a escuta para aqueles em crise, mas também criando uma cultura de cuidado e um sistema de prevenção. Apesar de seu alcance, a JED está apenas no início da consagração do bem-estar do estudante no ambiente educacional. Para a fundação, sucesso total implica uma mudança de perspectivas e práticas de alunos, funcionários, professores e administradores em cada campus, além da transformação dos sistemas nos quais estão inseridos.
Desde seu surgimento, em 2000, a JED incentivou faculdades a utilizar programação baseada em pesquisa, políticas e estratégias de conscientização pública, em um conjunto abrangente para proteger a saúde emocional estudantil e prevenir o suicídio. Ao longo de duas décadas, a fundação percebeu que, para obter impacto máximo, deveria aplicar tais estratégias diretamente, e não por meio de intermediários. Hoje, a JED emprega uma estrutura holística de mudança de sistemas que pode servir de modelo para outras organizações.
O modelo da força aérea
Donna e Phil Satow perderam seu filho Jed em 1998. Ele se suicidou durante as férias de fim de ano com a família, ao fim de seu segundo ano na Universidade do Arizona. “Não podíamos imaginar que o suicídio fosse fazer parte da nossa vida, do nosso futuro”, diz Donna. “Então, quando aconteceu, ficamos completamente arrasados. Não dava para acreditar.”
Criado na bucólica Princeton, Nova Jersey, Jed era o caçula de três filhos em uma família feliz e unida. Era inteligente, engraçado e querido por seus amigos. Durante o ensino médio, às vezes se mostrava retraído, impulsivo e raivoso – mas nada que parecesse fora do comum para um adolescente. Ele tinha dificuldades de aprendizagem, o que pesou para a escolha da Universidade do Arizona, conhecida por ter um programa de apoio acadêmico para alunos nessa condição.
Phil e Donna Satow, que fundariam a JED, descobriram que o suicídio era a segunda principal causa de morte entre estudantes universitários. “Tínhamos que saber o que havia acontecido. Como evitar que algo assim aconteça? Porque é uma tragédia evitável”, diz ela
“Na verdade, não sabíamos nada sobre suicídio”, diz Donna – ainda que Phil, como vice-presidente-executivo da Forest Laboratories, trabalhasse com psiquiatras. “Falamos muito sobre drogas e prevenção de seu uso, em um nível bem básico”, diz ela. “Mas não sobre prevenção de suicídio, ou depressão na adolescência.”
No caso de Jed, teria ajudado saber que existe relação entre dificuldades de aprendizagem e depressão e que ela costuma se manifestar como raiva na adolescência. “Começamos a pensar que não estávamos sozinhos. Não poderíamos ter sido os únicos.”
Pesquisando, os Satows descobriram que o suicídio era a segunda principal causa de morte entre estudantes universitários. “Tínhamos que saber o que havia acontecido. Como evitar que algo assim aconteça? Porque é uma tragédia evitável”, diz Donna.
Eles buscaram respostas na vida de Jed na universidade. Descobriram que muitas pessoas estavam preocupadas com ele – amigos, professores e os membros de sua fraternidade. Se as pessoas do seu entorno soubessem o que deviam procurar e como intervir, teria sido possível identificá-lo como alguém em risco agudo. Os pais se reuniram com o reitor da universidade, que ficou emocionado enquanto falava: “O que vocês gostariam que eu fizesse, em uma escola com mais de 30 mil alunos?”. Os pais deixaram a reunião decididos a responder a esta pergunta.
Começaram convocando especialistas em suicídio em Washington, D.C. A equipe incluiu Lanny Berman, diretor-executivo da Associação Americana de Suicidologia; o professor David Brent, da Universidade de Pittsburgh, especialista em psiquiatria infantil e adolescente; a psicóloga clínica Kay Redfield Jamison, autora do livro de memórias Uma mente inquieta (WMF Martins Fontes, 2001); e representantes do Centro de Recursos de Prevenção ao Suicídio (SPRC, no acrônimo em inglês). O grupo identificou um modelo promissor implementado pela Força Aérea dos Estados Unidos, que reduziu números de suicídios, bem como as taxas de homicídio e violência doméstica. A abordagem foi abrangente e empregou estratégias integradas, incluindo treinamento, educação, serviços de prevenção, políticas e protocolos, com o objetivo de criar uma cultura de cuidado.
Tudo isso encorajou os Satows a considerar a adaptação do modelo aos campi universitários. Como a Força Aérea dos Estados Unidos, faculdades e universidades são comunidades circunscritas, que têm sua própria estrutura de liderança e cultura, políticas e constituintes. Dessa forma, eles ofereceram um caminho para proteger a saúde emocional e prevenir o suicídio.
A abordagem abrangente da JED
Dois anos após a morte de seu filho, os Satows criaram a Fundação Jed, visando conceber e tornar pública uma estrutura para a prevenção do suicídio nos campi universitários que se baseasse na abordagem testada pela Força Aérea. Desde o início, a abrangência foi uma preocupação: não lhes interessava alcançar umas quantas faculdades no país, mas, sim, mudar a cultura e a prática de todas elas. Em colaboração com o SPRC, desenvolveram o que se tornou a “Abordagem Abrangente da JED para Promoção da Saúde Mental e Prevenção do Suicídio para Faculdades e Universidades”. O protocolo inclui sete estratégias principais e dezenas de táticas correlatas.
Duas dessas estratégias se concentram na proteção da saúde emocional: a primeira é o desenvolvimento de habilidades para a vida; a segunda, a promoção da conexão social.
Habilidades para a vida, como resiliência, coragem, cuidados com a saúde física e capacidade de regular a emoção, têm correlações com a saúde mental e o sucesso acadêmico. As táticas aplicadas a elas vão de treinamento de atenção plena a incentivo a exercícios, dando a todos os estudantes acesso gratuito a uma academia. Pesquisas mostram que a solidão e o isolamento aumentam o risco de problemas de saúde mental. Programas de equidade e inclusão ajudam a promover a conexão social, enquanto o treinamento de orientadores residenciais e acadêmicos age para alcançar os mais isolados.
A terceira e a quarta estratégias se concentram na promoção da intervenção precoce: identificar alunos em risco e incentivar a busca de ajuda. A maioria dos estudantes que cometem suicídio não têm acesso a tratamento. Entre as táticas nesse sentido, está a capacitação das pessoas que interagem com os alunos, como orientadores acadêmicos, professores e outros estudantes, para reconhecer e encaminhar para terapia os que precisam de apoio, além de implementar ferramentas de triagem para saúde mental e abuso de substâncias nos serviços de atenção primária à saúde. A JED recomenda campanhas de conscientização para desestigmatizar a busca por ajuda e para divulgar serviços oferecidos nos campi.
Para que a intervenção seja bem-sucedida, é preciso que haja tratamentos adequados disponíveis. Assim, a quinta estratégia se volta para o fornecimento de serviços de saúde mental e de combate ao uso abusivo de substâncias. As táticas correlatas a essa estratégia incluem ampliar o horário de funcionamento de clínicas e a vinculação de estudantes a cuidados de longo prazo na comunidade. As escolas também devem disponibilizar serviços voltados para gerenciamento de crises, a sexta estratégia. As táticas para isso podem ser eventuais; por exemplo, apoio a alunos após um suicídio, ou ações de suporte contínuo, como uma linha direta 24 horas. O meio mais seguro para prevenir o suicídio continua sendo restringir os meios para que ele se concretize, como limitar acesso ao topo de edifícios, a medicamentos de uso restrito e a armas, nos lugares onde estas são permitidas – esta é a sétima estratégia da JED.
“Levei algum tempo para entender a importância de uma abordagem de saúde pública para a questão”, diz Hollie Chessman, diretora de pesquisa e prática do Conselho Americano de Educação (ACE, na sigla em inglês). “Faculdades e universidades querem uma resposta fácil”, diz. “Uma grande vantagem do modelo da JED é tornar mais digerível tudo de complexo que tem de acontecer em um campus.”
“Infelizmente, a JED foi fundada porque Jed sucumbiu”, diz Kruger, da Naspa, para quem “a abrangência do modelo” é o que diferencia a fundação, além de sua dupla atenção, dirigindo recursos para profissionais e estudantes. “Gestores nos campi lutam para alcançar os alunos. É o que eu tenho visto ao longo de 45 anos de carreira.”
Marketing para estudantes
Em 2004, Ron Gibori, que fora companheiro de fraternidade de Jed e que participou do surgimento da fundação, deu uma ideia importante para vincular os estudantes à entidade nascente: usar a MTVU, braço universitário do canal a cabo, como veículo de aproximação. A MTV tinha acabado de realizar a campanha Rock the Vote e sabia mobilizar os jovens em torno de uma mensagem importante. Gibori e Donna Satow começaram a tentar envolver a emissora. Para isso, contaram com a ajuda de um membro do conselho da JED, Larry Lieberman, que havia sido vice-presidente de marketing da MTV Music Service.
Apesar do interesse inicial da MTV, lançar uma campanha nacional custaria muito dinheiro para uma organização sem fins lucrativos, nova, cujas despesas totalizavam US$ 450 mil na época. Mas os Satows podiam recorrer a uma poderosa rede profissional e pessoal, graças ao trabalho de Phil na indústria farmacêutica. Em seu loft no SoHo, em Manhattan, para onde se mudaram após a morte de Jed, promoveram palestras de nomes proeminentes. Na noite em que receberam o escritor e jornalista Fareed Zakaria, um convidado fez uma doação de US$ 1 milhão.
“Dados são particularmente úteis ao trabalho de equidade”, diz Michelle Mullen, diretora de design e impacto da JED. “Eles nos permitem não só ouvir o que as pessoas pensam que está acontecendo, mas também o que parece estar funcionando, ou não, do ponto de vista do aluno”
Em 2006, a JED e a MTVU lançaram a campanha Half of Us. O nome se referia a um dado de pesquisa: 50% dos estudantes universitários tinham ansiedade e depressão em um grau que atrapalhava sua vida pessoal ou acadêmica. Metade dos entrevistados também não sabia onde obter ajuda em seu campus e 70% disseram que tinham vergonha de perguntar. A campanha contou com vídeos de estudantes e celebridades, como Mary J. Blige, que compartilharam suas histórias, em um esforço para desestigmatizar e normalizar a busca de ajuda. Os vídeos levavam a um site com ferramentas e recursos de triagem.
“Fãs vieram nos dizer que essas histórias literalmente salvaram suas vidas”, diz Noopur Agarwal, que ingressou na MTV em 2007 como vice-presidente de impacto social. “Artistas que pareciam ter tudo também lutavam contra pensamentos suicidas.” Em 2008, a Half of Us ganhou um Peabody Award e uma indicação ao Emmy. “Foi realmente uma mudança cultural na forma como pensamos e falamos sobre saúde mental”, diz Agarwal, que qualifica de “únicos” os esforços da JED nesse sentido.
Ao longo dos anos, a JED lançou outras campanhas, como Love Is Louder (O amor fala mais alto), de 2010, novamente com a MTV, em resposta ao bullying online, e Seize the Awkward (Abrace o esquisito) em 2018, em parceria com a Fundação Americana de Prevenção ao Suicídio e o Ad Council [entidade sem fins lucrativos que promove o uso de marketing em campanhas sociais].
Embora muitas vezes organizações sem fins lucrativos se baseiem em suposições de suas equipes para criar campanhas de conscientização, a JED costuma usar pesquisas de mercado. Em uma enquete para a Seize the Awkward, por exemplo, descobriu que quase todo jovem de 16 a 24 anos tem um amigo com problemas de saúde mental, mas reluta em compartilhar essa informação com quem pode ajudar, temendo trair a amizade. A Seize the Awkward se destinou a orientar esses jovens sobre como ajudar os amigos a obter o apoio necessário. Em 2023, 50% dos jovens ouvidos em um rastreamento de impacto do Ad Council disseram conhecer a Seize the Awkward e se mostraram significativamente mais propensos que os que não conheciam a iniciativa a conversar com um amigo sobre as dificuldades dele (80% contra 67%), a encorajar um amigo a procurar ajuda profissional (68% contra 50%) e a entrar em contato com uma linha direta (47% contra 27%).
Lutando para crescer
Em 2010, uma década após sua fundação, a JED havia alcançado um lugar de destaque em seu campo. Seu orçamento operacional, porém, ainda era de apenas US$ 1 milhão ao ano, e sua equipe contava com seis pessoas. Embora fosse ágil e atuante, não estava nem perto de alcançar a meta de ter sua abordagem em todos os campi do país. Oferecia os melhores recursos, baseados em evidências, mas dependia das faculdades para implementá-los. Ainda que a equipe da JED tivesse uma forte reputação com os departamentos de orientação, não era tão bom seu relacionamento com as lideranças das faculdades – presidentes e reitores de assuntos estudantis, cujo envolvimento ativo seria fundamental para implantar as estratégias. Além disso, a maioria dos apoiadores, seu conselho e financiadores, tinha alguma ligação com os Satows.
Phil e Donna começaram a pensar sobre o futuro da JED e qual seria a melhor forma de sustentar e ampliar seu impacto. Phil pediu então que um ex-colega avaliasse a situação. Em 1995, John MacPhee havia sido contratado por ele como vice-presidente de marketing da Forest Laboratories e lá tinha supervisionado o lançamento de medicamentos para depressão e ansiedade. Ao procurá-lo para falar sobre a JED, Phil sabia que MacPhee planejava migrar para a área de saúde pública.
Quando jovem, MacPhee queria se formar em engenharia, mas teve problemas quando era estudante na Universidade Columbia. Perdeu um semestre por faltar às aulas, incapaz de lidar com um quadro que hoje ele vê como de ansiedade e, talvez, depressão. Conseguiu reencontrar o eixo com a ajuda de pessoal atento na universidade. Quando quis voltar à universidade, uma empresa farmacêutica estava disposta a pagar por isso.
“Eu trabalhei duro, passo a passo, para mostrar meu valor”, diz MacPhee. Em 20 anos, foi das vendas farmacêuticas a cargos de chefia. Até que disse “ok, seja lá o que eu tinha que provar, já provei”. Ele começou a sentir que sua carreira se resumia a “ganhar dinheiro e bônus trimestrais e favorecer o lucro”, mas que não estava de fato “trabalhando para melhorar o sistema de saúde”.
Os membros da área acadêmica podem se sentir despreparados para apoiar os alunos, mas fizeram a opção por trabalhar com jovens em um ambiente universitário – não, por exemplo, em um think tank
MacPhee se matriculou no mestrado em saúde pública de Columbia e passou a fazer parte de conselhos de entidades sem fins lucrativos. Quando Satow pediu a ele que pensasse sobre o futuro da JED, ficou ansioso para ajudar. Ele via a fundação como uma pioneira no campo da saúde mental juvenil, capaz de conduzir o campo em novas direções.
Uma nova iniciativa que a fundação pretendia lançar o deixou especialmente intrigado. Tratava-se de um programa de certificação que, mediante um processo de avaliação, daria um selo da JED às faculdades que implementassem sua estrutura de saúde mental em sete partes. No entanto, também achava que a fundação era pequena demais para ter um impacto de larga escala.
Recomendou que a fundação se comprometesse a arrecadar pelo menos US$ 10 milhões ao ano e se ofereceu para ser CEO, caso o conselho aceitasse esse compromisso. Eles o fizeram, e MacPhee assumiu em 2011.
De cara, MacPhee pressionou para expandir a missão de forma a atingir não só universitários, mas também adolescentes e jovens adultos em geral. Ele achava que uma missão mais inclusiva era especialmente importante à luz dos dados que mostram que as taxas de suicídio são mais baixas entre universitários do que entre não universitários da mesma idade.
Ele também deu início à operação para o programa de certificação. Em 2013, 65 faculdades foram avaliadas quanto à sua fidelidade à estrutura proposta pela fundação. No entanto, algumas das escolas que podiam receber o selo – em especial as mais prestigiosas – não queriam reconhecimento público. Todas as escolas que contrataram a JED queriam ajudar seus alunos da melhor forma, mas questões de saúde mental ainda não eram amplamente discutidas. Alguns temiam que a certificação pudesse mudar o espectro dos candidatos, atraindo mais estudantes em busca de apoio à saúde mental. A fundação esperou até que houvesse mais de 30 escolas qualificadas para divulgar os selos de aprovação.
Tornando-se uma organização de mudanças
Ainda que estivesse satisfeito com o alcance de seu programa, MacPhee via um padrão preocupante: todas as faculdades certificadas tinham recursos acima da média da maioria. “Parecia haver uma questão de equidade com relação ao selo de aprovação. Ainda não sabíamos que intervenções programáticas deveriam ser feitas.”
MacPhee e sua equipe começaram a conversar com a Poses Family Foundation, instituição filantrópica com sede em Nova York voltada para dificuldades de aprendizagem e capacitação para organizações sem fins lucrativos. Sua presidente e fundadora, Shelly London, instigou a JED a pensar se seu foco era conhecimento ou mudança. “Ela dizia: não dá para fazer as escolas implementarem isso como você quer sem se tornar uma organização de mudança”, lembra MacPhee.
Assim como ele, Shelly London chegou ao setor não rentável após uma carreira corporativa de sucesso – no caso dela, focada na estratégia de recuperação e na mudança de cultura. “A comparação pode não ser muito boa, mas é como se eles fossem uma empresa familiar”, diz London a respeito de sua primeira impressão da JED. “Era quase como se fosse uma firma de um só dono em um momento crítico.”
Ela se dedicou a entender qual era a visão dos líderes da JED e quão dispostos eles estavam a mudar para alcançá-la. “Eu os achei ótimos, porque eram curiosos. Vi sua mentalidade de crescimento, sua vontade de experimentar e de sair da zona de conforto. Eles queriam impacto.”
A JED precisa poder contar com outras pessoas para ajudar os jovens a ter agência sobre a realidade. Em parte, o sucesso depende de que parceiros transmitam aos alunos um compromisso cívico à altura do momento que vivemos
Phil Satow lembra que sua meta era trabalhar com 4.000 instituições. “Por isso, queríamos um modelo que pudéssemos replicar sem ter que visitar escola por escola.” Por fim, estabeleceram uma abordagem consultiva, na qual a JED avalia o estado das políticas e práticas do campus com relação à sua estrutura de sete partes, fornece assistência técnica direcionada à melhoria de áreas prioritárias e oferece suporte na forma de treinamento, por meio de um consultor do campus, ao longo de quatro anos.
O programa JED Campus foi lançado em 2014 com dois consultores. Em 2018, atingia 200 campi. Naquela época, as instituições já promoviam publicamente seu envolvimento com a fundação. MacPhee diz que essa construção se deu de forma “lenta e constante”, enquanto, ao mesmo tempo, os desafios de saúde mental ficavam cada vez mais agudos.
De promissor a comprovado
À medida que a demanda pelo JED Campus crescia, também crescia o financiamento da fundação, permitindo-lhe subsidiar instituições com recursos limitados. Em 2017, a JED tinha uma receita de US$ 5 milhões e, em 2018, ela saltou para US$ 9 milhões, graças a uma doação multimilionária da Pivotal Ventures. O objetivo era ajudar a ampliar a escala da JED por meio de avaliação aprimorada e infraestrutura relacionada.
“Eles disseram: o JED Campus é um programa muito promissor, mas achamos que ainda não se provou eficaz”, lembra MacPhee. O objetivo era que coletassem dados com mais rigor, para que estivessem prontos para ganhar escala a partir de 2020.
“Foi um processo muito orgânico”, diz Michelle Mullen. Diretora de design e impacto da JED, Mullen ingressou na fundação em 2014, depois que a Poses Family recomendou a criação desse cargo. “Percebi que escolas diferentes talvez estivessem recebendo coisas diferentes, mas chamando-as por um nome só. Realmente, assim não era possível crescer”, diz ela. Com o tempo, a JED padronizou o planejamento, o suporte e a avaliação de campus. Com isso, elementos antes tratados como opcionais, como um plano estratégico voltado para a saúde mental no campus e a realização da pesquisa Healthy Minds entre os alunos, tornaram-se pré-requisitos para as faculdades ingressantes no programa.
A pesquisa Healthy Minds foi desenhada para captar ansiedade e depressão, taxas de ideação suicida, solidão, uso de substâncias e utilização de serviços, bem como a percepção dos estudantes sobre o estigma associado a problemas de saúde mental no campus. Além disso, também coleta informações demográficas, permitindo que a JED avalie como a identidade afeta a saúde mental dos alunos, quem acessa os serviços e quem se sente integrado à vida no campus. Uma análise dos dados da Healthy Minds em escala nacional detectou que as taxas de problemas de saúde mental eram semelhantes nos diferentes grupos étnicos, mas que estudantes brancos eram muito mais propensos a procurar tratamento. Os não brancos também se demonstravam mais isolados.
“Esses dados são particularmente úteis ao trabalho de equidade”, diz Mullen. “Eles nos permitem não só ouvir o que as pessoas pensam que está acontecendo, mas também o que parece estar funcionando, ou não, do ponto de vista do aluno.” Em 2017, a JED se associou ao fundo Steve [dedicado ao bem-estar emocional de jovens não brancos] a fim de produzir uma Estrutura de Equidade em Saúde Mental. O documento traz medidas para lidar com as disparidades raciais reveladas pela Healthy Minds, como a contratação de terapeutas não brancos e a oferta de cuidados orientados a diferenças culturais.
Após uma autoavaliação básica de políticas e práticas no campus, a pesquisa com os estudantes e uma visita de um consultor, a JED analisa as faculdades em cada um dos sete domínios de sua estrutura, usando uma escala de quatro pontos.
Essa avaliação, por sua vez, informa o desenvolvimento de um plano estratégico, que prevê avanços faseados em cada domínio. O plano serve de base para que o consultor do JED Campus oriente, com a ajuda de especialistas da fundação, a implementação da estrutura e analise os progressos a cada trimestre. Ao longo do processo, o consultor tem reuniões mensais com lideranças apontadas pela instituição para esse fim; elas gerenciam equipes interdisciplinares responsáveis pelo desenvolvimento e implementação de prioridades estratégicas. Essas equipes podem incluir, por exemplo, representantes de segurança pública e de edifícios e terrenos, além de membros dos escritórios da reitoria e outras chefias.
Jen Jacobsen, diretora-executiva do Centro Laurie Hamre de Saúde e Bem-Estar do Macalester College em St. Paul, Minnesota, diz que essa abordagem interdisciplinar – “um plano de quatro anos para construir não só a colaboração dentro do campus, mas também a construção de coalizões com parceiros do campus” – foi o que atraiu sua instituição para o programa. Em sua opinião, uma abordagem colaborativa é fundamental para institucionalizar a mudança, que assim não depende de um único indivíduo ou departamento.
Audrey Seligman se formou no Macalester College e hoje atua como especialista em promoção da saúde na faculdade. Ela liderou uma equipe interdisciplinar destinada a reduzir os meios de suicídio na instituição. Os departamentos residencial, de operações e manutenção e de segurança pública analisaram com ela o campus, a fim de restringir os meios de suicídio em 45 locais diferentes. A JED os orientou a respeito do que procurar, e a equipe usou essa informação de base para desenvolver um plano abrangente. “Ter grandes ideias é fácil, mas se não atentarmos, a implementação sempre recai sobre a equipe de saúde e bem-estar”, diz Jacobsen. “Muito do trabalho da JED depende de entender que, em um campus, a saúde mental é trabalho de todos.”
Sem esse envolvimento sustentado, pode ser difícil para uma instituição implementar um plano estratégico. O campus rural da Universidade do Tennessee (UT) em Martin contratou a JED em 2021 após um suicídio. Na época, Martin era o único campus da UT que não fazia parte do programa da fundação. Jenifer Hart, coordenadora clínica de serviços de saúde e orientação estudantil da instituição, é uma das líderes do JED Campus na UT Martin. A prioridade na UT Martin foi melhorar a comunicação com o corpo discente sobre os recursos de orientação disponíveis e criar uma resposta formal à crise e uma linha direta 24 horas. Ambos foram avanços fundamentais, diz Hart, que, no entanto, se mostra desapontada por não terem feito mais progresso em outros elementos de seu plano estratégico. Hart gostaria de implementar iniciativas vigentes no campus principal da UT, em Knoxville. “Mas eles têm muitos recursos e funcionários”, diz ela. “Essa é a nossa maior desvantagem.”
A maioria das etapas de ação recomendadas pela JED não são caras, mas são demoradas. Nenhum membro do JED Campus consegue cobrir totalmente os sete domínios ao longo dos quatro anos de envolvimento com a fundação. Macalester, por exemplo, concluiu o programa em 2021, mas ainda procura educar a comunidade do campus sobre a relação entre saúde mental e uso de substâncias, em um estado que recentemente legalizou a cânabis. “É uma maratona”, diz Jacobsen. No fim do terceiro ano, as faculdades repetem a autoavaliação e a pesquisa com os alunos, o que permite à JED acompanhar as mudanças nas políticas e práticas e analisar a relação entre mudanças sistêmicas e os resultados estudantis em um campus e em todo o portfólio de afiliados do JED Campus.
Darcy Gruttadaro, diretora de inovação da National Alliance on Mental Illness (Nami), acredita que as lições da JED podem beneficiar um campo mais amplo. No mesmo ano em que a JED foi fundada, Gruttadaro ingressou na Nami como diretora do Centro de Ação para Crianças e Adolescentes. “Gostaria que eles fizessem pesquisas sobre o impacto de seus programas, para tornar público o que funciona e apoiar outras organizações […] na expansão desse trabalho.”
Em 2020, a fundação divulgou uma avaliação abrangente das mudanças sistêmicas observadas nas faculdades que adotaram o JED Campus e deve lançar um relatório de acompanhamento sobre os resultados estudantis. De acordo com Mullen, a análise preliminar desses dados mostra que os resultados melhoram na proporção dos avanços no plano de estratégias. Entre os impactos significativos, em termos estatísticos, estão melhor conhecimento dos recursos de saúde mental; menos vergonha de buscar ajuda; e taxas reduzidas de ansiedade, depressão, ideação suicida e tentativas de suicídio.
Analisando os dados, Mullen constatou, com surpresa, que nenhuma das mudanças pesa mais do que outra para os resultados. “É o efeito acumulado que muda o corpo discente”, explica. As taxas de graduação e de retenção estudantil também melhoraram com a implementação de um plano do JED Campus. “Se os alunos se sentem melhor, eles se saem melhor.”
Envolvendo o lado acadêmico da casa
O compartilhamento de dados que mostram a relação entre saúde mental e sucesso educacional e institucional é particularmente importante para professores e funcionários, que talvez não vejam a interdependência entre sua missão educacional e os objetivos de saúde mental. Jacobsen usou os dados da Healthy Minds para ajudar o centro de ensino e aprendizagem de Macalester a entender esse elo. Por exemplo, a pesquisa revelou uma correlação entre estudantes com desafios financeiros e o número de dias em que seu desempenho acadêmico foi afetado pelo estresse emocional. Esses dados indicam a importância de o corpo docente conhecer os alunos, diz Jacobsen, a fim de orientá-los para os recursos apropriados. “Pode ser que encaminhar para orientação não seja a resposta correta sempre”, diz ela.
“Mesmo que houvesse um orientador para cada aluno em crise, isso não resolveria o problema, que é sistêmico”, diz Chessman, do ACE. Para ela, “a verdadeira mudança não vai acontecer sem o apoio do lado acadêmico”. Por esse motivo, Chessman acha que a JED deveria colocar entre suas prioridades “aprimorar a mensagem” para professores e reitores.
Em um campus “todo mundo está na linha de frente da crise de saúde mental”, afirma Kruger, da Naspa. “Ninguém entrou para essa área pensando que teria esse papel, mas, cada vez mais, faz parte do trabalho.” Os membros da área acadêmica podem se sentir especialmente despreparados para apoiar os alunos, mas fizeram a opção por trabalhar com jovens em um ambiente universitário – não, por exemplo, em um think tank, diz Kruger. “As pessoas não percebem o impacto positivo de uma simples conversa.”
Na opinião de Kruger, o Guia do corpo docente para apoiar a saúde mental do aluno da JED é um recurso valioso. Jacobsen também ajudou a desenvolver recomendações de como o corpo docente pode favorecer o bem-estar dos estudantes com técnicas de “baixo esforço”. Um exemplo é colocar as entregas de tarefas para as 21h, a fim de desencorajar madrugadas em claro. “Cuidar do bem-estar do aluno não pode parecer uma carga adicional”, diz ela. O corpo docente “não quer, não está qualificado e não esperamos dele que faça trabalho de orientação”. Mas desafios comunitários exigem uma resposta comunitária, argumenta.
Jacobsen se lembra de ter ouvido, certa vez, o diretor médico de Macalester dizer: “E se a faculdade somasse para o bem-estar? E se você fosse para a faculdade e esperasse florescer e aumentar sua compreensão do seu bem-estar?”. Jacobsen diz que pensou que, embora não seja possível orientar os alunos nesse sentido, pode-se, nos campi “ter uma enorme influência sobre a cultura em que nossos estudantes vivem; isso exige que professores, funcionários e administradores priorizem o bem-estar do aluno”.
Kruger diz admirar que a JED não apenas se preocupe em ajudar estudantes em crise, mas também procure propor uma “abordagem de bem-estar” para todos, o que ela define como “ajudar os adolescentes a gerenciar a vida à sua frente, o que inclui mídias sociais, exames, estresse e todo tipo de questão”.
Expandindo para a escola regular e formuladores de políticas
Parte da “abordagem de bem-estar” da JED é dedicada a alcançar os alunos antes que entrem na faculdade. Após cinco anos contemplando essa mudança, em 2021 a fundação lançou um programa paralelo para escolas de ensino médio. Assim como aconteceu em 2013 com o JED Campus, o interesse inicial na JED High School veio de escolas particulares ricas. Mas nessa nova ocasião a JED não só pretendia chegar a escolas públicas desde o início como também tinha a capacidade de arrecadação e o marketing necessários para isso. A fundação recebeu doações de vários financiadores para implementar a JED High School em diversos estados.
A JED logo reconheceu que a nova escala – 24 mil escolas de ensino médio – exigia uma abordagem diferente. Levaria tempo demais atingir uma por uma e, além disso, a autoridade dos diretores de escola é menor que a de um presidente de faculdade. A fundação teria de trabalhar no âmbito das jurisdições escolares para ter sucesso.
Em 2023, a fundação anunciou uma colaboração com a AASA (acrônimo em inglês para Associação dos Superintendentes de Escolas) para elaborar uma Abordagem Abrangente em Nível Escolar. Uma década antes, desenvolver a infraestrutura para avaliar e melhorar o impacto sistêmico nas universidades havia levado anos; no nível escolar, porém, a JED pôs o modelo à prova desde o início. Por meio de um processo de solicitação de proposta, selecionou escolas em 16 regiões, em áreas rurais, urbanas e suburbanas de 14 estados, para participar de um projeto-piloto de quatro anos; os resultados servirão de base para a ampliação de escala do programa.
Além disso, com o aumento dos problemas mentais durante a pandemia e da conscientização gerada sobre tendências de longo prazo, os estados começaram a fazer investimentos significativos em saúde mental, com implicações tanto para o ensino escolar quanto para o superior. Zainab Okolo, que ingressou na JED em 2023 como vice-presidente sênior para a área de políticas, advocacy e relações governamentais, está ciente da importância de fazer um uso sábio desses fundos e comprovar o impacto a fim de sustentar o financiamento. Muitas vezes, como ela bem sabe, a política é aprovada e mal implementada.
“Não pode ser assim quando se trata de saúde mental e prevenção do suicídio, ou os dados continuarão a ser vergonhosos”, diz Okolo. Com sua infraestrutura programática e avaliativa, a JED está excepcionalmente capacitada a fornecer feedback sobre desenvolvimento de políticas, implementação, avaliação de impacto e advocacy.
Pensando nisso, em agosto de 2023 a JED lançou uma colaboração de aprendizagem com a Associação Estadual de Diretores Executivos de Ensino Superior (SHEEO). A JED e a SHEEO selecionaram cinco estados, por meio de solicitação de propostas, para participar de um projeto de 15 meses destinado a desenvolver e implementar políticas estaduais de saúde mental estudantil, compartilhando com outros estados as descobertas e recomendações.
O envolvimento da JED com políticas públicas não foi precipitado. Até recentemente, eles achavam que não tinham a escala suficiente para causar impacto. MacPhee acabou tomando essa decisão, conta Mike Satow, que se tornou presidente do conselho da fundação em 2023, assumindo o cargo de seu pai. Diante da experiência limitada do conselho no campo do advocacy, o apoio foi “mais uma vez no espírito de ‘vamos tentar e ver no que dá’”, diz Satow. “E os resultados foram muito positivos.” Agora a JED está envolvida também em discussões de políticas federais, colaborando com os Centros de Controle e Prevenção de Doenças dos Estados Unidos, o Conselho de Política Doméstica da Casa Branca, a Administração de Serviços de Abuso de Substâncias e Saúde Mental (SAMHSA) e a Rand Corporation, entre outros. Eles também estão trabalhando em prol de alguns projetos de lei federais, como o Kids Online Safety Act e a legislação que incentiva as escolas a implementar um planejamento abrangente de saúde mental semelhante ao JED Campus.
Parte de uma agenda mais ampla
