O boom da justiça social e o aprendizado entre gerações
Nossa organização ambiental foi abalada por um conflito interno; contamos aqui o que aconteceu e o que aprendemos
Por Steve Kaagan e John Hagan
Muitas organizações sem fins lucrativos estão sendo destruídas por visões díspares (e com defensores aguerridos) sobre como alcançar a justiça social e superar sistemas injustos de poder. Em vez de chegar a uma harmonia de objetivos, ativos e valores, nós, do setor, temos sido alvos de acusações internas de hierarquia; de tentativas sinceras, mas superficiais, de abordar a diversidade, a equidade e a inclusão; de ataques ao patriarcado; e de uma obsessão por criar “espaços seguros” que não são nada seguros para quem discorda. Ao buscar uma sociedade e um planeta justos, equitativos e saudáveis, nos tornamos nosso pior inimigo. O futuro comum que imaginamos está sendo prejudicado por… nós mesmos. A polarização debilitante não é prerrogativa de partidos políticos.
Neste texto, contamos o que aconteceu em um projeto inovador e ambicioso, desenvolvido em paralelo ao cisma cultural que vem ocorrendo no cenário nacional mais amplo.
Em 2022, com um pequeno grupo intergeracional, empreendemos um projeto para colocar jovens em conselhos de organizações sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos em nosso estado de origem, o Maine. O projeto Youth On Boards, Action on Climate (YOB) foi lançado com a finalidade de injetar uma visão longo prazo nos processos de tomada de decisões de curto prazo das companhias. Diversificar os conselhos de administração em qualquer dimensão (raça, gênero, etnia, convicção política, geografia ou geração) pode ampliar a visão de mundo de uma organização e posicioná-la para realizar um trabalho mais relevante e significativo. Mais especificamente, os jovens de 20 e poucos anos têm bem mais de meio século para conviver com as decisões que forem tomadas hoje sobre o clima da Terra. O calor e o fogo que marcaram 2023 foram uma prévia de como será a vida deles o tempo todo, todos os anos. Normalmente, conselhos de administração são formados por gerações mais velhas, que não vão lidar com um clima que será muito caro para a geração Z. Esses grupos precisam da perspectiva desses jovens, que estarão aqui. A inclusão de jovens nos conselhos também ajudaria a reduzir a diferença de poder entre grupos etários em nossa sociedade.
Menos de dois anos depois, o YOB explodiu. Embora fosse um projeto pequeno, ele se desfez pelos mesmos motivos que levaram muitas organizações grandes a se desintegrar nos últimos anos – caso do Sierra Club, da National Audubon Society, do Sunrise Movement e de muitas outras. O debate sobre o peso que deve ter a justiça social para a missão de uma organização as separou, e o mesmo aconteceu conosco.
Sabemos que nossa visão de mundo é inevitavelmente condicionada pela nossa experiência de vida e pela época em que nós, filhos da geração dos baby boomers, crescemos. Mas, diferentemente de outros líderes de organizações desfeitas, acreditamos ser importante documentar o que aprendemos com nossa experiência. Ao fazer isso, esperamos ajudar outras pessoas, especialmente aquelas que desejam realizar um trabalho intergeracional, a evitar algumas das armadilhas menos óbvias. Incentivamos nossos jovens colegas a acrescentar a esta história o que eles também aprenderam.
Separação
Ao estabelecer o YOB dentro de uma organização sem fins lucrativos, uma das ideias centrais era que a liderança fosse compartilhada entre um líder da geração Z e outro mais velho. Nós, Steve e John, éramos respectivamente o colíder mais velho da YOB e o presidente da organização sem fins lucrativos de que o YOB estava sediado. Em julho de 2023, após um ano e meio de significativo sucesso, renunciamos à nossa participação no YOB devido a diferenças ideológicas. No centro da questão estava o desejo do colíder jovem e de outras pessoas do projeto de expandir a missão do YOB para abordar “sistemas prejudiciais de poder, sistemas de opressão e estruturas de poder paternalistas e antiquadas”.
Embora concordemos que existem sistemas nocivos de poder em toda a sociedade e que eles precisam ser abordados, para nós, expandir a missão do YOB para enfrentá-los é um exagero que pode prejudicar a disposição dos conselhos de adicionar membros jovens. Em nossa opinião, os jovens devem levar às mesas de reunião os valores individuais que lhes sejam caros, inclusive a justiça social em suas várias formas, se assim o desejarem. Mas não achamos que esses valores precisassem ser inscritos no DNA da YOB. A nosso ver, essa expansão diluiria o propósito original da YOB e, possivelmente, seria um tiro pela culatra para os possíveis conselhos envolvidos. Participar de um corpo diretivo com a intenção declarada de desmantelar sistemas nocivos de poder, especialmente o poder deles próprios, poderia representar um desvio no objetivo principal do YOB – integrar os jovens nas funções de tomada de decisão em nossa sociedade.
A meta do YOB, descrita em várias propostas de financiamento, era simplesmente colocar os jovens nos conselhos para que os interesses deles, quaisquer que fossem, pudessem influenciar a tomada de decisões em altos níveis de hierarquia organizacional. Esperávamos que os jovens atraídos pelo YOB se preocupassem com seu futuro climático e representassem suas preocupações sociais nos conselhos.
A noção de trabalhar de forma intergeracional – combinando os ativos da geração Z e dos Baby Boomers para tornar o mundo um lugar melhor – foi irresistível para muitos financiadores, não sem razão. Era fácil imaginar o potencial de combinar a energia, a paixão e as habilidades de rede social dos jovens com a experiência e a sabedoria acumuladas dos mais velhos, inclusive suas habilidades de captação de recursos.
Mas este artigo não é para defender nossa posição com relação à missão do YOB. Muitos discordam de nós, muitos concordam conosco, já sabemos. Essa não é a questão. Pessoas atentas, conscientes e dedicadas a melhorar o mundo podem ter e terão pontos de vista legitimamente diferentes com base em valores pessoais profundamente arraigados, que derivam de suas próprias experiências de vida. A questão que mais nos preocupa é “como podemos trabalhar juntos, apesar de nossas diferenças?”. Quais são os requisitos para gerenciar efetivamente essas diferenças e atingir um patamar de viabilidade, se não de harmonia, para progredir? Será que nos esforçamos para nos conhecermos e darmos a conhecer como de fato somos, ou seguimos o caminho mais fácil, eliminando “outro” de nossas vidas?
Refletindo sobre nossa experiência, há várias etapas práticas, ferramentas e ideias que podem ser úteis para outras pessoas que realizam trabalhos intergeracionais.
Identificação precoce de conjuntos de valores diferentes
Justiça social pode ser a questão mais espinhosa para o trabalho intergeracional. Em geral, os jovens a têm como uma preocupação mais dominante do que os mais velhos. Essa diferença precisa ser reconhecida e resolvida, caso apareça. Embora ela possa ser um valor para todas as gerações, para um jovem ela pode englobar todos os outros, e para uma pessoa mais velha, talvez não. Essa diferença foi flagrante quando Steve, como colíder mais velho da YOB, se viu em desacordo com o colíder mais jovem sobre quem deveria preencher uma vaga arduamente conquistada em um conselho. A veemência com que ambos mantiveram suas respectivas posições foi uma surpresa, pois ambos pensavam estar em sintonia quanto ao imperativo da justiça social.
Os participantes do projeto devem deixar claro, desde o início, seus valores mais profundos que provavelmente afetarão o projeto. É melhor examinar primeiro os valores do plano e depois passar para os individuais. Ser explícito sobre as diferenças e semelhanças pode evitar conflitos posteriores. Além disso, os participantes mais velhos e os mais jovens se beneficiariam de compartilhar, já no início do trabalho, as experiências mais importantes que cada um traz para a mesa, bem como detalhar as áreas de especialização que poderiam ser complementares ou conflitantes. Dessa forma, eles estariam mais bem posicionados para identificar em que áreas de tomada de decisão podem ser valer do juízo do outro.
Clareza na missão e na estratégia
Um grande obstáculo que nosso projeto enfrentou foi não ter tido clareza suficiente sobre a missão e a estratégia. No início do projeto, um acordo tácito e um tanto superficial entre os principais participantes parecia suficiente – vamos simplesmente colocar jovens nos conselhos para promover decisões mais inteligentes em relação ao clima. Infelizmente, deveríamos ter nos aprofundado mais, e antes. Para nós, o objetivo, conforme declarado acima, era claro o bastante. Mas descobrimos que não era assim para todos os envolvidos no projeto.
A opinião dos membros mais jovens de que a agenda climática envolvia a eliminação de sistemas prejudiciais de poder, ou seja, uma forte agenda de justiça social ficou, em grande parte, não dita, até que surgiram disputas sobre decisões específicas. Essa ampliação da missão se tornou um empecilho para o funcionamento diário e paralisou o progresso.
O projeto também foi marcado por uma diferença fundamental – talvez uma diferença intergeracional clássica – sobre como implementar mudanças organizacionais. Para nós dois, isso envolvia ter acesso às alavancas do poder por meio da persuasão e da construção de relacionamentos – pressão lenta, constante e cumulativa para incentivar a mudança dos sistemas internos. Para outros, especialmente os mais jovens, o caminho a adotar era o de uma reestruturação mais radical.
Trabalhando com diferenças de poder
Pessoas mais velhas e mais jovens trabalhando juntas em um projeto podem não perceber bem como seu poder pessoal e profissional é percebido pela outra parte. Os mais velhos podem achar que estão graciosamente concedendo aos jovens uma parte do poder na alocação de recursos e na tomada de decisões importantes. E os jovens podem guardar para si a sensação de que os mais velhos inevitavelmente exercem maior poder devido à sua maior experiência e acesso a recursos.
No caso da disputa de indicação que mencionamos antes, Steve defendeu uma pessoa jovem com experiência relacionada à missão da organização parceira, enquanto o colíder mais jovem defendeu uma candidatura que trouxesse maior diversidade ao conselho em questão. Em retrospecto, era uma discordância previsível: o colíder mais velho favoreceria o ajuste entre o candidato e a diretoria, enquanto o mais jovem agiria pela mudança do statu quo.
Em uma situação de desacordo, os mais velhos podem recorrer à sua experiência para tentar recuperar parte do poder que perderam, e os mais jovens podem empreender manobras destinadas a moderar o poder maior que notam como propriedade dos mais velhos. O esforço de parte a parte pode dificultar bastante o comprometimento e o movimento positivo em direção às metas do projeto. Essa dinâmica pode fazer as posições recrudescerem, como aconteceu conosco.
Disputas: Prejudiciais ou úteis?
Os nascidos após 1997, nosso corte para a geração Z, podem ter uma visão diferente da que têm os mais velhos a respeito do papel do debate e da discordância. Os jovens podem interpretar um ponto de vista oposto como “prejudicial”. Por outro lado, nós vemos a discordância como uma primeira etapa importante na solução de problemas. Vale a pena examinar a dinâmica aqui.
Nossa oposição à expansão do propósito do YOB foi considerada por outros membros da equipe como daninha. Essa visão para algo que considerávamos uma discordância legítima era nova para nós. Pode ser nova para outros leitores deste artigo, especialmente os que, como nós, são mais velhos.
Jamais prejudicaríamos alguém intencionalmente, especialmente colegas com quem trabalhamos bem e que respeitamos. Mas atualmente a linha entre “debater ideias” e “causar danos” é nebulosa. À medida que nossa discordância interna sobre ideologia se ampliou, sem querer nos vimos colocados do lado inimigo.
Linda Feldman Barrett, professora de psicologia da Universidade Northeastern, escreve: “Permitir uma cultura de brutalidade banalizada e encorajar opiniões às quais você pessoalmente se opõe são coisas diferentes. A primeira é um perigo para a sociedade civil (e para nossa saúde); a segunda é a força vital da democracia.”
Ao se dedicar a um projeto intergeneracional, é sensato ter consciência de que nem todos verão da mesma forma a distinção entre um ponto de vista diferente e um daninho.
Mais uma vez, o objetivo aqui não é debater se os sistemas prejudiciais de poder e opressão devem ser a linha de corte para toda e qualquer organização. Em vez disso, trata-se de reconhecer que uma discordância acalorada para você pode ser vista como uma ameaça por outra pessoa. Diante de uma situação assim, pode-se optar por sair de campo a fim de evitar mais danos, como fizemos. Outra opção seria se aprofundar na exploração de por que sua posição é tão ofensiva para a outra pessoa. Em nosso caso, os relacionamentos atingiram rapidamente um impasse. A continuidade do nosso envolvimento colocava o projeto em risco. Os leitores podem nos criticar por nossa retirada, mas decidimos que o dano era irreparável. Nossa esperança é que possamos ajudar outras pessoas a evitar os mesmos pontos cegos.
Regras de governança e resolução de disputas
Uma estrutura sólida de governança é benéfica para qualquer organização. Em organizações com modelos de liderança intergeracional, a experiência dos mais velhos pode ajudar a conceber processos de governança e de tomada de decisão. Estes já viram como falhas nesses âmbitos podem prejudicar a eficácia. Entre as questões centrais a considerar, estão: quanta liberdade de decisão os gerentes de projeto devem ter e quais decisões são de domínio do chefe da organização, dos líderes de projeto, do comitê consultivo ou do corpo diretivo.
Modelos de liderança intergeracional também precisam de um mecanismo de conciliação para disputas inevitáveis, especialmente aquelas que envolvam missão, valores e estratégia. O mecanismo deve ser simples e ágil o suficiente para não prejudicar a dinâmica do projeto. Antes de iniciar um projeto, os participantes devem entrar em acordo sobre a metodologia para resolver as disputas. Por exemplo, todos os participantes concordarão com a interação direta, aberta e honesta entre as próprias partes em disputa? Qual será a função, se houver, dos participantes que não estejam diretamente envolvidos na disputa? Se forem propostos intermediários ou mediadores para facilitar a conciliação, como e por quem eles são escolhidos e como se definirão suas funções? Diferenças sobre a melhor forma de resolver uma eventual disputa podem ser tão ou mais prejudiciais para a eficácia do projeto quanto a discordância a dirimir em si. Em retrospecto, fica claro que deveríamos ter combinado com antecedência regras básicas para lidar com disputas.
Experiência: oráculo ou bola de ferro?
Uma experiência de vida rica pode tanto trazer prudência e eficiência quanto representar apego egoico. Seja como for, os mais velhos tendem a recorrer à sua experiência para resolver problemas e tomar decisões. Por outro lado, os jovens, menos experientes, podem apelar mais fortemente a seu arcabouço de valores. Uma pessoa mais velha pode se mostrar mais inclinada a comprometer valores pessoais para atingir determinados fins, o que pode parecer inaceitável para alguém mais jovem. Se guiar por valores ou pela experiência faz grande diferença ao tomar decisões no mundo real.
É claro que a experiência não deve ter, a priori, um peso maior na tomada de decisões. Às vezes, valores fulcrais devem prevalecer. A decisão quanto ao que deve prevalecer em determinada situação pode ser um ponto de conflito. Foi exatamente isso o que aconteceu quando Steve argumentou que a experiência em gestão deveria ditar um determinado resultado, e o colíder mais jovem argumentou que os ditames da justiça social deveriam prevalecer.
Os mais velhos também precisam entender que podem estar apostando em soluções desgastadas para os problemas para os quais novas visões poderiam ser mais úteis. Os jovens, por sua vez, deveriam se abrir mais do que talvez seja sua inclinação pessoal a considerar a experiência dos mais velhos. Estes aprenderam a evitar armadilhas e problemas comuns que podem atrapalhar um projeto, algo que deveria ser visto como um ponto positivo pelos mais jovens. O desafio de um trabalho intergeracional é que ambas as coisas podem ser verdadeiras ao mesmo tempo. É essencial conversar francamente sobre isso.
Criar confiança antes que os estereótipos se instalem
Ter uma liderança compartilhada entre diferentes gerações implica não só uma variação de idade, mas uma diversidade de identificações de gênero e de graus de privilégio. Quando surgem desentendimentos,é inevitável que haja reações impulsivas baseadas em estereótipos.
Aqui estão alguns exemplos: “Homens mais velhos veem chefes mulheres como uma ameaça aos seus egos frágeis e à sua busca pelo poder”; “Os jovens de hoje esperam querem já ser chefes de cara”.
A atribuição acrítica de “ismos” – etarismo, sexismo, paternalismo etc. – só piora o problema. Em vez de lançar luz sobre interações complexas e sensíveis, essas categorias costumam ser outra forma de estereótipo, que coloca as pessoas na defensiva e inibe a abertura para pontos de vista diferentes.
Há mais chances de construir confiança mantendo um posicionamento investigativo – fazer perguntas e colocar suposições à prova por meio do colóquio direto e aberto com aqueles que estão do outro lado da disputa. Quando deixamos que a confiança em um colega se quebre devido a uma interação baseada em estereótipos, é difícil recuperá-la.
Conclusão
A geração mais jovem deve ter um lugar na mesa das decisões importantes que afetarão seu bem-estar pelo resto de suas vidas. O futuro é mais deles do que nosso. A solução não é entregar o poder aos jovens, mas criar o futuro com eles. As gerações mais velhas podem emprestar sua eficácia para implementar ideias e a arrecadar fundos para soluções criadas em conjunto.
O que para nós era um empreendimento digno e necessário – Youth On Boards, Action on Climate – acabou sendo prejudicado por uma expansão da missão que considerávamos contraproducente para o objetivo de colocar os jovens nos conselhos. Em nossa opinião, tentar reparar o dano causado nas relações só atrasaria mais a meta do projeto.A carga emocional acumulada não permitiria que o projeto seguisse seu curso conosco. Atitudes mal ponderadas, motivadas sem dúvida por egos, emoções, ideologias e estereótipos, pesaram contra um grupo que havia sido formado para buscar mudanças positivas.
Felizmente, o YOB agora está abrigado em uma outra organização sem fins lucrativos, com a missão de capacitar as vozes dos jovens para a ação climática. Os fundos de financiamento foram transferidos e, até o momento, sua missão continua a mesma: “Fazer ouvir as vozes dos jovens nos conselhos diretivos onde as decisões sobre o clima estão sendo tomadas no estado do Maine”. Ainda não se sabe se a justiça se tornará o centro dessa missão.
Pensar e trabalhar em conjunto com visões de mundo diferentes, intergeracionais ou não, a fim de acomodar as contribuições de todos é um trabalho árduo. Devemos privilegiar o que temos em comum, em vez daquilo que nos divide. Se todo trabalho conjunto tiver de ser visto sob a ótica da justiça social, o impacto de qualquer trabalho intergeracional será limitado. Para que possamos avançar juntos, precisamos entender não só o que o outro pensa, mas por que o pensa e qual peso ela acha que seus valores devem ter no local de trabalho. Entender não significa concordar. Às vezes, chega-se à conclusão de que discordamos em um nível muito fundamental e que nossas habilidades e tempo serão mais úteis se empregados separadamente. Ainda assim, podemos honrar e respeitar as intenções que uns e outros tenham de tornar o mundo um lugar melhor.
