Antes de correr para retomar grandes reuniões presenciais, devemos criar estratégias para saber como podemos torná-las mais impactantes.

Por Rasmus Heltberg e Jared Raynor

Grandes eventos presenciais foram cancelados em todo o mundo devido a restrições relacionadas à Covid-19. Você sentiu falta deles? Em retrospecto, quão valiosas eram essas reuniões? Durante os lockdowns, se sentiu compelido a participar de encontros online? Se não, por qual motivo? Se você participou, quão claros foram os objetivos dos eventos, e até que ponto efetivamente eles avançaram nas questões com as quais você mais se importa?

A razão para reunir pessoas e organizações em torno de objetivos em comum para promover ação coletiva pode parecer óbvia. Os desafios do nosso tempo clamam por colaboração e reunir as pessoas e fornecer a elas um espaço seguro para exploração e inovação pode concretizar oportunidades incríveis, entusiasmo e ideias, como diz Sarah Zak Borgman, que dirige o Fórum Mundial Skoll sobre empreendedorismo social.

No entanto, muitas vezes esses encontros não se concentram em resultados e as organizações que os planejam não são guiadas, necessariamente, por considerações quanto à eficiência. Chegamos a essa conclusão depois de avaliar encontros diversos sobre desenvolvimento internacional e do setor social dos Estados Unidos. Nossas avaliações debruçaram-se sobre a idealização dos encontros, seu poder e efetividade e a nossa revisão dos objetivos desses compromissos encontrou referências vagas ao estabelecimento de conexões e aprendizagem, ou até mesmo a ausência de objetivos. Um tema comum em nossas entrevistas é a fadiga com o excesso de reuniões. Um líder em política global de educação queixou-se de ter viajado para três continentes para participar de três conferências diferentes sobre o assunto nas quais encontrou as mesmas pessoas. Outros expressaram frustração sobre oportunidades perdidas e eventos que não geraram nenhuma ação ou desdobramento.

A efetividade dos encontros importa. Reuniões que não conseguem provocar mudanças são perda de tempo e dinheiro, geram emissões de gases de efeito estufa (especialmente quando associadas a viagens aéreas), implicam custos desproporcionalmente assumidos por aqueles com recursos mais escassos e dão a aparência de ação e resultados, embora na verdade não os entreguem. No pior dos casos, podem fazer causas retrocederem, fragmentar um movimento, afetar sua força e prejudicar a reputação das organizações convocadoras. Seria melhor se seus participantes gastassem dinheiro e tempo com outras coisas.

Depois de mais de dois anos de pandemia, vamos coletivamente buscar um equilíbrio entre aliviar nosso isolamento físico e não voltar à rotina intensa de ficar saltando entre eventos. Sejam presenciais ou online, os encontros vão inevitavelmente desempenhar algum papel – somos, afinal, uma espécie social com desejo inato de se conectar. Mas as organizações devem aproveitar a oportunidade para reavaliar sua efetividade. Sugerimos que a resposta não é se apressar em realizar mais encontros, mas sim dedicar algum tempo para traçar estratégias sobre como fazer encontros melhores e com maior propósito.

Reunir Para Quê?

Organizações com missões sociais promovem encontros para mobilizar atenção e ação para suas causas. Elas se reúnem porque não podem ser efetivas agindo isoladamente; devem galvanizar a força coletiva, desafiar a sabedoria convencional e buscar, elevar e amplificar soluções compartilhadas para problemas sociais complexos. Assim, reúnem membros diversos da esfera das organizações sem fins lucrativos, negócios, governo, fundações e academia para colaboração intersetorial.

Dito isso, o setor social desenvolveu um gosto por encontros, que muitas vezes são organizados sem a devida avaliação de seu valor estratégico. Para alguns profissionais, a atitude padrão é saltar de encontro a encontro. Apenas um pequeno número de pessoas reserva tempo para refletir sobre o valor e os resultados dessas sessões recorrentes. Esses encontros têm significados diversos, e isso se comprova nas instituições em que trabalhamos. Para o Grupo de Avaliação Independente (IEG, na sigla em inglês) do Banco Mundial, do qual Rasmus Heltberg faz parte, trata-se de “reunir atores relevantes para agir coletivamente para enfrentar desafios comuns”. Já para o TCC Group, no qual Jared Raynor trabalha, o conceito remete à “‘espaços’ criados para diversos grupos de interessados influenciarem futuras ações coletivas e individuais orientadas para soluções envolvendo um determinado tópico”. Nós do setor social acolhemos esses espaços para juntos tentarmos criar uma transformação sistêmica. Steve Waddell destaca quatro tipos de mudança social: fazer, forçar, direcionar e cocriar mudanças. Encontros se enquadram na última categoria: participantes se reúnem com a esperança de colaborar e coevoluir a transformação social. A ocasião exige um amplo acordo de que a mudança é necessária, junto com crenças, valores e compromisso compartilhados por uma causa comum ou com a capacidade de criar uma causa comum.

O IEG identifica três tipos de efeitos positivos que encontros podem ter: compreensão compartilhada, soluções compartilhadas e implementação compartilhada. O IEG usou essas categorias para avaliar a efetividade dos encontros e diferenciar ganhos relevantes de progresso modesto. Compreensão compartilhada é quando os atores alcançam uma formulação comum do problema e sua solução – por exemplo, por meio de declarações conjuntas, forças-tarefa e análises. Soluções compartilhadas são geradas quando os atores negociam maneiras comuns de resolver um problema compartilhado – por exemplo, ao alinhar suas estratégias, políticas, ferramentas ou metodologias. Implementação compartilhada ocorre quando os atores implementam um programa em conjunto – por exemplo, ao adotar um novo mecanismo financeiro para custear a ação coletiva.

O Caminho para Maior Eficácia

Então, como gerar melhores resultados a partir de nossas reuniões? Práticas de monitoramento e avaliação, por vezes, enviam o sinal errado e devem ser revistas. Organizações frequentemente coletam dados sobre a execução, tais como o número de eventos e de participantes e pesquisas de satisfação. Esses dados podem incentivar o foco no volume de atividades e eventos autogeridos. Em contrapartida, as organizações raramente avaliam os resultados de seus encontros e o quanto eles contribuem para reuniões e eventos conduzidos por outros – ainda que tais dados ajudassem a informar os gestores sobre sua eficiência.

Organizadores eficazes de encontros são conscientes da mudança que procuram fomentar e discutem o objetivo estratégico no início do processo de planejamento de seus compromissos. As organizações podem se tornar mais eficientes nos encontros ao seguir sua liderança e rever sistematicamente seus objetivos na fase de planejamento. E devem ser explícitas sobre a relevância e valor estratégico da questão que as motiva e da razão pela qual acreditam que a conjuntura fora da organização pode abrir uma janela para que a mudança ocorra.

Organizadores eficazes de encontros também estão cientes de que alcançar a transformação social leva tempo. Eles planejam o acompanhamento após o encontro, ao criar um grupo de trabalho interorganizacional para revê-lo e avaliá-lo antes do próximo evento, ao apoiar projetos específicos que emergem como resultado e ao utilizar comunicações estratégicas para atingir públicos que podem alavancar o trabalho que dele emergiu.

As organizações também precisam considerar seu poder convocatório, que reside na credibilidade, relacionamentos e recursos que possuem. Para o Banco Mundial, por exemplo, sua capacidade de produzir dados confiáveis e pesquisas sobre as questões com as quais trabalha é uma fonte desse tipo de poder. Essa autoridade provém ainda do que chamamos de prestígio – a capacidade de atrair as pessoas e organizações certas para seus encontros. A falha em considerar o objetivo e o poder convocatório leva a encontros mal sucedidos, que não alcançam resultados significativos.

O Banco Mundial deu passos positivos nesse sentido. A instituição enfrenta imensa demanda para liderar ou dar apoio a encontros sobre inúmeras questões, além das dificuldades em estabelecer prioridades. A resultante multiplicação de iniciativas pode tornar a capacidade e os recursos do Banco Mundial escassos em muitas agendas. Com início por volta de 2015, a Prática Global de Resiliência Social, Urbana e Rural do Banco Mundial encarou essa situação e adotou uma metodologia objetiva e disciplinada para encontros. A gestão empregou, como linha de negócio, uma abordagem estruturada para as parcerias. E decidiu que o critério principal para a seleção de compromissos seria o vínculo com o trabalho operacional. Para minimizar a proliferação de reuniões, a Prática Global agrupou iniciativas menores em programas guarda-chuva maiores e redirecionou algumas solicitações de encontros para parceiros que poderiam conduzi-los de maneira mais adequada.

Organizações podem sistematizar como gerenciam procedimentos de convocação. Devem considerar a integração de encontros em sistemas de gestão rotineiros para coletar dados básicos e apoiar seu planejamento. Nessa tarefa, têm de complementar os dados sobre a execução do encontro, pesquisas de satisfação do participante e assim por diante, com avaliações de resultados. No mínimo, organizadores de encontros devem ter clareza de propósito e visão realista sobre seu poder de cocriar mudanças. Isso deveria ser senso comum na prática da gestão, daí pode parecer estranho que muitas organizações não o façam. Suspeitamos que muitas pessoas acreditam ingenuamente que, se você apenas organizar uma conferência para discutir um assunto, a mudança vai acontecer. Também nos perguntamos se muitos encontros são de fato motivados pela busca por resultados de transformação social ou se apenas buscam publicidade e sinalizar o domínio da organização sobre determinada questão.

Organizações com propósito social devem esforçar-se para maximizar o valor dos encontros como alavanca da mudança coletiva. Devem, antes de promover reuniões, fazer avaliações para elucidar os resultados pretendidos, refletir sobre seu poder e capacidade de convocação e calcular o retorno sobre o investimento. Só assim podem garantir que estão contribuindo para reuniões que gerem maior impacto e, em última instância, para um setor social mais eficaz e eficiente.

OS AUTORES

Rasmus Heltberg é economista de desenvolvimento e consultor com experiência em diferentes departamentos do Banco Mundial. Como principal especialista em avaliação no Grupo de Avaliação Independente (IEG, na sigla em inglês) do Banco Mundial, liderou avaliações importantes sobre prioridades estratégicas do Banco Mundial, bem como sobre iniciativas para reformular sistemas de avaliação.

Jared Raynor é diretor de avaliação e aprendizagem do TCC Group. Liderou dezenas de avaliações para fundações, instituições sem fins lucrativos e filantropias corporativas. Seu trabalho de avaliação e aprendizagem foca na efetividade de ideias e estratégias emergentes, incluindo coalizões e redes, advocacy político, desenvolvimento de capacitação, prêmios e competições, responsabilidade do financiador e desenvolvimento de liderança.