Tolondu “Tolon” Toichubaev cursava medicina em 1991 quando a União Soviética desmoronou. O cenário não era animador nem para Tolon, com seus 20 anos de idade, nem para seu recém-nascido país. Como outras ex-repúblicas soviéticas – e Estados satélites –, o Quirguistão logo tratou de abrir a economia e privatizar empresas estatais, passando a depender de volumosa ajuda internacional. Com uma paisagem montanhosa e cerca de 4,5 milhões de habitantes à época, o país também vivia à mercê de Moscou, de quem dependia para subsídios e combustível. 

A transição de uma economia planificada para a economia de mercado foi turbulenta. Em 1993, a inflação chegou a 1.300%. O país substituiu o rublo, no qual a maioria da população guardava suas economias, por sua própria moeda, o som. Para sobreviver, muitas famílias tiveram de vender bens domésticos e cortar gastos com itens básicos como alimentação e aquecimento. Entre 1990 e 1995, o PIB caiu 40%. O colapso das empresas estatais levou engenheiros, professores e médicos a viajarem com frequência para países como China e Turquia a fim de comprar mercadorias para revenda. Em meados da década, o comércio informal na forma de bazares havia se tornado o último recurso para as classes educadas, pois seus salários estatais ou não eram pagos, ou eram  totalmente corroídos pela inflação.

O futuro dessa camada da população era sombrio. Milhares de professores de física, matemática e literatura deixaram o país. Uma geração inteira de estudantes, a futura força de trabalho, foi educada em salas de aula sem aquecimento, com livros didáticos ultrapassados e professores desmoralizados, o que criou uma imensa lacuna de qualificação.

As perspectivas não eram melhores na área escolhida por Tolon. No período soviético, o sistema de saúde do Quirguistão era engessado, mas funcionava. No início da década de 1990, com a abertura das fronteiras e a crescente instabilidade, profissionais da área deixaram o país em massa. Entre 1991 e 1995, calcula-se que mais de um terço dos médicos especialistas tenham ido embora. Ao partir, levaram consigo não apenas seus estetoscópios, mas também a memória institucional necessária para operar um sistema de saúde moderno. Encontrar um laboratório funcionando para analisar uma amostra de sangue ou um radiologista para realizar um exame era praticamente impossível.

Tolon era também um cinéfilo, um apaixonado pelas artes. No Quirguistão da era soviética, o setor cultural – teatros, orquestras, museus – era visto pelo Estado como instrumento ideológico e, como tal, fortemente subsidiado. Quando essa verba secou, a vida cultural do país estagnou. Escritores, músicos e historiadores que viviam do apoio estatal de repente se viram sem renda. Os anos 1990 não foram marcados apenas pela dificuldade econômica, mas também por um vazio espiritual. A identidade soviética se desvaneceu, enquanto a identidade quirguiz ainda estava em reconstrução. A população celebrou a independência, mas muitos se sentiam humilhados pelo sacrifício econômico e sem voz. Óperas, teatros e cinemas já não sabiam o que exibir e recorriam a formas menos arriscadas de entretenimento popular. Escolas que antes seguiam o rígido currículo soviético não sabiam mais o que ensinar.

Não era, em suma, o contexto ideal para um jovem qualificado, ambicioso e profundamente apaixonado por seu país. Contudo, ofereceu um solo fértil para que Tolon plantasse sementes de inovação. Como tantos outros profissionais quirguizes com formação superior, ele poderia ter ido embora. Mas não foi. Ao longo dos 30 anos seguintes, Tolon se tornaria um bem-sucedido empresário, educador e filantropo, liderando um processo de revitalização do Quirguistão ao criar, no próprio país, um novo mundo – o mundo de Tolon, por assim dizer. Sua trajetória revela, de forma singular, o que significa transformar um sistema.

Mas como transformar um sistema em um mundo instável? Como avançar quando os instrumentos de mudança sofrem alterações  constantes, quando a turbulência política inibe a construção de qualquer base de sustentação, quando prioridades voláteis e autoridades corruptas afastam financiadores e os parceiros e colaboradores são pouco confiáveis? O Quirguistão pós-soviético reúne todas as características de um mundo volúvel, no qual a própria ideia de mudança sistêmica chega a parecer puro devaneio.

Tolon então concebeu uma arquitetura para transformar o Quirguistão, alicerçada em três pilares que pudessem resistir a tal instabilidade. Primeiro, criou a Labnet, uma lucrativa empresa de diagnósticos médicos que logo alcançou independência financeira e sustentabilidade. Hoje, a Labnet é a maior rede privada do gênero no Quirguistão e em países vizinhos. Depois foi a vez da Bilimkana, uma grande rede privada de ensino voltada à formação de jovens e líderes com pensamento crítico para atuar em um mundo globalizado. As escolas Bilimkana formam hoje cerca de 5 mil alunos por ano. O terceiro pilar é o Aivanismo, um movimento cultural que ajudou a forjar um novo sentimento de identidade para a sociedade quirguiz. Esse pilar se expressa, entre outras manifestações, por um dos museus mais extraordinários da região, que atrai delegações do circuito internacional de museus e dá origem a projetos cinematográficos premiados. Tudo isso partiu de uma visão ambiciosa para o futuro do Quirguistão – visão que Tolon trabalhou de trás para a frente, extraindo dela os três pilares necessários para realizá-la.

Um manifesto para o Quirguistão

Tolon nasceu no pequeno vilarejo quirguiz de Kalmak-Ashuu. Em 1995, graduou-se pela Faculdade de Higiene e Epidemiologia da Academia Estatal de Medicina do Quirguistão. Embora nunca tenha exercido a profissão de epidemiologista, Tolon diz que a formação influenciou profundamente sua trajetória e sua visão de mundo. “Não sou médico clínico, sou epidemiologista”, diz. “Sou um especialista em big data. Para lidar com grandes volumes de dados, é preciso entender como a sociedade deveria ser organizada – essa era a minha especialização.”

Na época, havia pouca oportunidade de emprego no setor privado. Já formado, Tolon foi trabalhar no Comitê Estatal de Investimentos do Quirguistão. Ficou cinco anos ali, atuando dentro da máquina pública. Saiu em 2000. “No governo, ou você é um funcionário mal pago, ou um velhaco miserável, um funcionário corrupto”, comenta. “Resolvi escolher uma terceira via: ser independente e ganhar dinheiro.” 

Tolon abriu uma consultoria internacional de gestão de projetos de desenvolvimento para assessorar reformas de política regional a clientes como o Banco Mundial, a União Europeia e agências de desenvolvimento internacional de vários países. Em paralelo, envolveu-se em atividades públicas: foi vice-presidente do Comitê de Comércio, Indústria e Desenvolvimento Empresarial da Comissão Econômica das Nações Unidas, em Genebra, para onde viajava com frequência. Entre 2002 e 2005, integrou o conselho da Fundação Soros no escritório do Quirguistão. E participou da comissão de desenvolvimento básico do governo quirguiz na gestão do presidente Askar Akayev.

No início da década de 2000, Tolon dedicou-se à construção de uma indústria cinematográfica no Quirguistão. Abriu uma produtora que, em 2004, se tornaria formalmente a Oy Art Film Producing Company, em parceria com o renomado diretor quirguiz Aktan Arym Kubat. A Oy Art se especializou na produção de longas-metragens autorais na Ásia Central. A meta era reanimar um setor em crise no país. Na época, o estúdio nacional de cinema era o principal produtor na área, mas lançava filmes de forma esporádica devido à escassez de recursos públicos. A Oy Art foi a primeira produtora concebida para operar de forma independente do Estado: buscava financiamento exclusivamente no exterior e se concentrava em mercados internacionais de distribuição.

“Em um país onde a produção cinematográfica havia cessado, Tolon apoiou cineastas e literalmente reviveu a indústria”, afirma Altynai Koichumanova, diretora-executiva da Oy Art. Segundo ela, os projetos que buscam produzir não são “filmes que poderiam ser feitos em qualquer lugar do mundo, mas obras que só poderiam nascer no Quirguistão – algo profundamente nosso”. Em mais de 20 anos de operação, a empresa se mantém lucrativa. 

Todavia, edificar uma indústria cinematográfica genuinamente quirguiz não bastava para Tolon. Seu desejo era revitalizar todo o país. Foi nesse período que Tolon e um grupo de empresários e intelectuais conceberam um modelo de desenvolvimento nacional a que chamaram de estratégia “Flock of Tits” [“Revoada de Chapins”, em tradução livre]. O nome foi inspirado no comportamento de chapins que Tolon observou na Inglaterra, aves que voam com muita rapidez e agilidade em formações bastante fluidas. Em analogia, o grupo acreditava que o sucesso dependia da circulação ágil de informações e da ação coletiva, não de estruturas grandes, pesadas e lentas. Os pássaros simbolizavam as pequenas e médias empresas do setor terciário do país, que precisavam disputar cada dólar, em contraste com os morosos “ursos” criados pela maldição do petróleo em países ricos como o Cazaquistão. A estratégia enfatizava que as principais oportunidades do Quirguistão estavam em sua população, em sua natureza, em sua iniciativa e em sua liberdade, e não em suas matérias-primas.

A equipe sustentava que o país deveria abandonar os sonhos de desenvolvimento industrial, que dependia fortemente de recursos naturais. Em vez de imitar vizinhos marcados pela abundância desses recursos, como Cazaquistão e Rússia, o país tinha de apostar em setores modernos não industriais. Durante dois anos, o grupo se reuniu diariamente, financiando por conta própria um amplo esforço de pesquisa e a contratação de consultores. “Nossa visão,  da perspectiva dos negócios, acabava também se sobrepondo à visão de país”, diz um dos integrantes, que preferiu permanecer anônimo. “Tolon tinha essa ideia de que a atividade empresarial não era apenas para lucro pessoal, mas algo maior dentro do país.”

Tolon queria muito ver o Quirguistão se tornar um país que funcionasse melhor. Queria viver em uma sociedade estável do ponto de vista econômico, social e político. A iniciativa era uma resposta direta aos planos nacionais de desenvolvimento existentes e às estratégias formais de redução da pobreza, que ele e o grupo viam como soluções externas, impostas de cima para baixo e frequentemente ignoradas ou nunca implementadas. Em novembro de 2004, publicaram um manifesto que estabelecia a meta ousada de elevar o PIB de US$ 1,5 bilhão naquele ano para US$ 50 bilhões até 2020, por meio de reformas em áreas como tecnologia da informação e comunicação, investimentos, indústria, cultura, saúde e educação. O documento – o primeiro plano de desenvolvimento de longo prazo no Quirguistão elaborado por uma iniciativa não governamental – foi disponibilizado ao público no site da influente empresa de mídia independente AKIpress, além de divulgado e debatido em uma série de eventos. Mais do que um plano de implementação imediata, o manifesto apresentava uma visão inspiradora, capaz de mobilizar indivíduos e empresas a imaginar e construir um futuro melhor para o país sem depender do governo. No entanto, o momento da publicação se revelaria infeliz, como Tolon logo descobriria. 

Retirada e descoberta

O presidente Akayev chegou ao poder em 1990 como um líder reformista amplamente elogiado pelas nações do Ocidente por seu compromisso com a democratização. Mas, em 2005, suas tendências autoritárias, o nepotismo e o enriquecimento pessoal tinham aberto o caminho para uma revolta popular. Observadores internacionais registraram episódios de fraude, corrupção e intimidação de eleitores nas eleições realizadas no início daquele ano. Manifestantes invadiram e ocuparam sedes administrativas em diversas províncias. 

Akayev deixou o país e formalizou sua renúncia em 4 de abril de 2005 na embaixada do Quirguistão em Moscou. Nos dias seguintes, a capital Bishkek foi tomada por saques e motins que atingiram em cheio os negócios da classe média e deixaram a população em estado de choque. Em 10 de julho daquele ano, Kurmanbek Bakiyev venceu a eleição presidencial com 88,7% dos votos em um pleito considerado livre e justo por observadores internacionais. Ainda assim, a expectativa de uma transição democrática se dissipou rapidamente, com o novo governo reproduzindo práticas autoritárias semelhantes às do anterior.

Para Tolon, a revolução foi perturbadora. A fragilidade do país, a rapidez com que tudo podia mudar e a incerteza sobre o futuro o abalaram profundamente. O manifesto do “Flock of Tits” ainda o inspirava, mas ele também sentia que, como simples consultor, não tinha os meios para realizar algo de maior alcance. Abalado, decidiu retirar-se por um tempo: em meados de 2005, foi passar as férias de verão com a família em São Petersburgo, na Rússia.

Na viagem, Tolon visitou o Teatro Mariinsky. No saguão, ao abrir um livro em exibição, Stars of Mariinka in the 20th Century [Estrelas do Teatro Mariinsky no século 20, em tradução livre], surpreendeu-se ao ler sobre o cantor de ópera quirguiz Bulat Minjelkiev, mencionado logo na primeira página. “Como é possível?”, pensou Tolon. “Um quirguiz? Saído de um vilarejo e agora um astro na Rússia?” Durante o período soviético, era comum os quirguizes serem retratados como cidadãos de uma nação secundária, satélite, enquanto a Rússia representava uma civilização superior, instruída e culta.

Tolon também visitou o histórico Liceu Imperial. Ali descobriu que muitos dos ex-alunos da instituição tinham desempenhado um papel central na modernização da Rússia, ajudando a transformar um país agrário em um império altamente industrializado. “E se eu criasse uma escola assim?”, perguntou-se Tolon. “O que seria necessário?” 

Exemplos históricos serviram para corroborar sua teoria pessoal sobre a massa crítica necessária para o renascimento. Ao olhar para diferentes civilizações – assírios, egípcios, romanos, gregos –, Tolon concluiu que algo entre 2% e 3% da população economicamente ativa tinha sido responsável por definir os rumos e garantir a continuidade dessas sociedades. Aplicando esse raciocínio ao Quirguistão, com uma população economicamente ativa de cerca de 2,5 milhões de pessoas, chegou a um número: 2% a 3% se traduziriam em 50 mil a 70 mil pessoas altamente qualificadas. Para ele, atingir esse patamar ao longo de 35 a 40 anos seria suficiente para transformar e sustentar o país econômica, política e ambientalmente.

A magnitude desse objetivo exigia uma estratégia financeira à altura. Tolon estimou que, para atingir essa massa crítica por meio de uma rede de ensino, e considerando um custo operacional de US$ 1 milhão por escola ao ano, seria necessária uma verba anual de US$ 10 milhões para manter uma leva inicial de dez unidades escolares. Isso, por sua vez, implicava a existência de um negócio altamente lucrativo, avaliado na casa dos US$ 100 milhões. Pela primeira vez, Tolon tinha diante de si um desafio concreto, algo que traduzia seus valores liberais, o desejo de contribuir para a construção de um país moderno e estável e as ideias desenvolvidas no manifesto do “Flock of Tits”. Restava decidir por onde começar – ou melhor, que negócio construir.

Financiando a próxima geração

No retorno de São Petersburgo, Tolon passou a refletir sobre que tipo de negócio poderia gerar os recursos necessários para construir as escolas que imaginava. Começou definindo alguns princípios: “O primeiro era que o projeto pudesse ser reproduzido em qualquer país do mundo. O segundo, que o negócio fosse fácil de comprar e vender. O terceiro, que fosse tecnologicamente avançado. E eu precisava ganhar US$ 100 milhões, aqui mesmo”. 

Então consultou amigos com quem costumava trocar ideias sobre negócio, mas levou um tempo até que surgisse um projeto concreto. “Passei quase um ano e meio procurando”, lembra. “Quando encontramos o negócio de laboratórios, fizemos uma pesquisa muito aprofundada. Estudamos o setor por uns oito meses, acho. E, depois disso, percebemos que dava para entrar.”

O Laboratório Bonetsky, fundado em 2007, foi a origem da Labnet, uma rede internacional de laboratórios médicos. Construir no Quirguistão um negócio desse tipo – que rapidamente se tornaria líder de mercado – significava operar em um ambiente de convulsão política e incerteza econômica, sem garantias contra a nacionalização ou a expropriação arbitrária por parte das elites no poder, na absoluta ausência de uma regulação clara.

Como se não bastasse, o empreendimento ainda carregava a responsabilidade de operar na área da saúde, na qual um erro pode ter sérias consequências reputacionais e legais. Tolon investiu em equipamentos de primeira linha, em sua maioria importados dos Estados Unidos, estruturou processos de controle de qualidade e apostou na formação de equipes qualificadas. Em três anos já gerava lucro suficiente para erguer sua primeira escola, a menos de um quilômetro do local onde havia nascido.

Em 2011 Tolon criou a Fundação Bilimkana, organização sem fins lucrativos, para financiar o projeto educacional que idealizara para o Quirguistão – o segundo pilar de sua arquitetura de transformação. “Nossos graduados são capazes de realizar seus sonhos em um mundo cada vez mais globalizado”, diz a declaração de missão da fundação. “Nossas escolas dão a todos competências linguísticas – aprendem quirguiz, russo e inglês – para que possam ingressar em qualquer universidade do mundo.” Janybek Eraliev, diretor da fundação, explica que o sucesso de cada nova escola dependia da escolha de uma pessoa para ocupar a direção que reunisse experiência, reputação e capacidade de modernizar o sistema educacional. Muitos professores haviam sido formados no sistema soviético e agiam como seus guardiões, resistindo a mudanças. Encontrar a pessoa certa para liderar cada unidade foi o principal desafio na criação das escolas.

As escolas Bilimkana oferecem ensino fundamental e médio e ocupam um espaço singular, distinto tanto das escolas públicas tradicionais – ainda associadas a currículos, métodos de ensino e infraestrutura herdados do período soviético – como das instituições privadas internacionais de alto custo. Esse posicionamento se reflete na missão da fundação, em seu modelo de financiamento, na proposta educacional e no ambiente pedagógico. Em cada unidade, os princípios que orientam a formação de uma “geração para um mundo global” são apresentados de forma explícita. A ideia é formar indivíduos que: 

1. Sejam livres;

2. Tenham opinião própria e saibam respeitar a dos outros;

3. Pensem de forma crítica;

4. Falem várias línguas;

5. Saibam se comunicar e transitar em diferentes contextos;

6. Valorizem seu país e se identifiquem com ele;

7. Sintam proximidade com a cultura e as artes.

Em contraste com as turmas numerosas das escolas públicas, que costumam reunir entre 40 e 70 alunos, as da Bilimkana têm, em geral, entre 15 e 25 estudantes, o que permite um acompanhamento mais individualizado. O ensino é trilíngue – quirguiz, russo e inglês –, com ênfase adicional em um quarto idioma, como francês, alemão, chinês ou japonês. Os alunos são incentivados a questionar o que ouvem, a desenvolver o pensamento crítico e a participar ativamente da vida escolar, inclusive em decisões e no uso de recursos, por meio de um parlamento estudantil. 

As escolas também promovem a inclusão, tema ainda sensível em países pós-soviéticos, onde a deficiência muitas vezes é ignorada ou invisibilizada. Uma mãe contou a história do filho, que perdeu um olho em um acidente. Após a reabilitação, a escola pública se recusou a mantê-lo, sugerindo que fosse encaminhado a uma instituição especializada. A família precisou buscar alternativas. “Meu filho gostou desta escola”, diz. “Primeiro, pelo ambiente. Depois, porque foi acolhido com naturalidade e não trataram sua deficiência como um problema.”

A abordagem inclusiva também se reflete no modelo de cobrança da rede. Na Bilimkana, 20% dos alunos estudam com bolsa integral. Anuidades vão de US$ 400 a US$ 2.500, dependendo da realidade econômica de cada comunidade, e incluem transporte e alimentação. Com isso, escolas mais caras nos centros urbanos ajudam a bancar unidades em zonas mais remotas.

As instalações das escolas também sustentam a missão da Bilimkana. As unidades funcionam em prédios novos ou em antigas fábricas soviéticas reformadas, com infraestrutura moderna, wi-fi, salas bem equipadas e espaços para esportes, artes e eventos. A ideia é que as escolas atuem também como centros culturais para toda a comunidade. Para incorporar valores como acolhimento e transparência, as salas de aula têm grandes janelas de vidro em vez de paredes convencionais, permitindo que professores, pais e visitantes acompanhem as atividades de perto. Obras de arte – muitas delas feitas pelos próprios alunos – estão espalhadas por todo o ambiente, o que cria um espaço vibrante, acolhedor e cheio de vida. 

Aivanismo como movimento cultural

A valorização da arte produzida pelos alunos nas escolas reflete uma ambição mais ampla de Tolon: fomentar uma cultura artística genuinamente quirguiz para o país como um todo – objetivo que também orienta seu trabalho no cinema, com a Oy Art. A filosofia por trás dessa visão é o Aivanismo (termo derivado da palavra quirguiz aivan, que significa “selvagem” ou “animal”), que constitui o pilar cultural e filosófico da estratégia de transformação integrada do Quirguistão, em conjunto com o pilar econômico (Labnet) e o educacional (as escolas Bilimkana). 

A principal materialização dessa filosofia é o Museu Tolon de Arte Moderna (TMoMA, na sigla em inglês). A ideia de criar um museu surgiu por volta de 2004, época do lançamento da produtora de cinema. Tolon fez o registro formal do museu em 2011 e, nos anos seguintes, percorreu o país em busca de artistas locais, reunindo um acervo considerável de arte contemporânea. O maior desafio, no entanto, foi encontrar um espaço apropriado para o projeto. Em 2021, finalmente, Tolon comprou uma vinícola soviética abandonada com cerca de 20 mil metros quadrados, no vilarejo de Kun-Tuu, nos arredores de Bishkek, e a converteu no TMoMA. Aberto ao público em 2023, o museu não se limita a abrigar um acervo pós-totalitário: funciona como o centro de articulação do Aivanismo, um manifesto artístico radical e em constante evolução voltado a afirmar uma modernidade centro-asiática própria e estimular o pensamento crítico no ecossistema educacional mais amplo da Bilimkana.

O TMoMA apoia artistas vinculados ao Aivanismo e dá visibilidade a suas obras. Seu objetivo é dar expressão a uma identidade e a uma modernidade específicas quirguizes que não sejam nem uma simples rejeição do legado soviético, nem uma reprodução das tendências culturais ocidentais. O Aivanismo convida o público a pensar por conta própria – um desafio para uma sociedade pós-soviética que durante décadas foi ensinada a não questionar, apenas a seguir regras. Nos anos que antecederam a abertura do museu, um grupo de artistas e pensadores – entre eles Tolon e especialmente Gamal Bokonbaev, artista, designer, culturologista e hoje curador do TMoMA – formulou os princípios dessa filosofia. Para Bokonbaev, o artista aivan deve ser alguém capaz de refletir sobre si e sobre o mundo, com liberdade intelectual para questionar o status quo e exercer o pensamento crítico. Dele se espera que privilegie a expressão crua, sem excessos formais ou busca por perfeição estética. Isso implica assumir uma postura “selvagem” e ágil, adotar um olhar artístico fora do convencional e ter a confiança necessária para realizar as próprias ideias.

O próprio espaço do museu incorpora esse salto conceitual ao ocupar as instalações de um antigo complexo industrial soviético. A escolha é deliberada e expressa o compromisso de transformar estruturas herdadas daquele período. A grande fábrica passou por ajustes mínimos – o suficiente apenas para garantir segurança e conveniência –, em contraposição às padronizadas salas de museu tradicionais. O foco do TMoMA está em reunir e produzir uma arte abertamente antitotalitária que reflita e dialogue de forma direta com a realidade política e social da região. Essa orientação busca recolocar a arte no centro da vida pública, em oposição a uma tradição pós-soviética que frequentemente a afastava do debate político e social.

Por meio do programa de residência artística ARTKANA, o museu apoia a criação de novas obras em todo o país. O programa proporciona aos artistas um espaço de criatividade e reflexão sobre temas centrais da sociedade pós-soviética como liberdade e livre expressão, opressão, direitos humanos e direitos civis, além de incentivar projetos de caráter antitotalitário. Com isso, procura deslocar as artes visuais no Quirguistão de uma tendência mais abstrata para obras fundamentadas em problemas concretos e respostas construtivas para a realidade social. 

Sinergias e escala

Ao preparar estudantes e artistas para se tornarem a vanguarda intelectual e cultural do renascimento quirguiz, Tolon concretizou a visão que já o guiava quando decidiu criar o Laboratório Bonetsky, a empresa que daria origem à Labnet. Desde o início, o negócio de diagnóstico laboratorial foi pensado para gerar os recursos necessários aos braços sem fins lucrativos de sua missão: a rede de escolas Bilimkana e o museu Tolon. Considerados isoladamente, os três pilares – a empresa, a rede de escolas e o museu – já têm grande impacto.

Mas Tolon também estruturou esses elementos para promover sinergias. Alunos da Bilimkana, assim como estudantes da Academia Estatal de Medicina do Quirguistão, passam períodos nos laboratórios da Labnet, envolvidos em projetos reais de ciência e gestão empresarial. Visitam também o chamado “parque científico”, espaço com paredes de vidro e monitores que permite a estudantes acompanhar de perto o funcionamento dos laboratórios, suas tecnologias e processos automatizados por trás dos diagnósticos modernos. Além de oferecer experiência prática, os laboratórios acabam cultivando seus futuros profissionais. A iniciativa envolve ainda outras universidades e escolas de negócios, locais e internacionais. Ao trabalhar com grandes volumes de dados laboratoriais, os estudantes desenvolvem competências em tecnologia e aplicações médicas, áreas em que o país ainda carece de formação.

Escolas da rede Bilimkana mantêm vínculos estreitos com o TMoMa. Os alunos têm aulas ligadas à arte e à cultura no espaço do museu. Enquanto o “parque científico” da Labnet se concentra em biotecnologia e competências científicas, esse “parque artístico” enfatiza habilidades socioemocionais e o desenvolvimento pessoal. Estudantes convivem com artistas em residência, travam contato com a arte contemporânea e frequentam exposições. Algumas obras são levadas para dentro das escolas, ampliando o repertório dos alunos e estimulando suas aspirações e ambição.

Ao articular esses pilares, Tolon busca formar uma nova geração capaz de questionar o status quo e superar heranças do período soviético. O Aivanismo não se restringe ao campo cultural – também atravessa a proposta educacional da Bilimkana. A ideia é formar alunos que pensem por conta própria, sejam criativos e tenham um repertório cultural. Essa sinergia contribui para uma identidade compartilhada, marcada por autoconfiança, autonomia e abertura ao mundo, sem a necessidade de copiar modelos externos ou de se limitar à arte étnica e a tradições locais. Desenvolver essas qualidades liga-se diretamente ao objetivo de formar uma “geração para um mundo global”, multilíngue, comunicativa e em movimento.

Ao mesmo tempo que Tolon garante a conexão e a cooperação entre os pilares, cada um segue a própria trajetória e dinâmica de crescimento.

A Labnet cresceu rapidamente nos anos seguintes à sua fundação e se consolidou como a maior empresa privada de diagnósticos médicos do Quirguistão. O Laboratório Bonetsky opera unidades centrais em Bishkek e Osh, além de uma ampla rede de pontos de coleta de sangue espalhados pelo país, todos integrados por um sistema digital de informações laboratoriais. Por volta de 2010, esse crescimento ganhou novo impulso ao receber aportes de fundos de private equity. Entre os investidores estavam bancos multilaterais de desenvolvimento, como o Banco Europeu para a Reconstrução e o Desenvolvimento e o fundo soberano do Cazaquistão (Samruk-Kazyna). A Corporação Financeira Internacional (IFC, na sigla em inglês) também participou.

A expansão não foi linear. Em vários momentos, Tolon esteve a ponto de quebrar devido à instabilidade regional e à volatilidade cambial, especialmente em 2014, após a anexação da Crimeia pela Rússia.Mas Tolon conseguiu atravessar a crise. Hoje, a Labnet opera em diversos países da Europa e da Ásia e conta com mais de 5 mil funcionários que atendem cerca de 10 milhões de pacientes por ano em exames laboratoriais. O negócio segue em expansão, impulsionado pela integração entre tecnologia e formação. Investimentos em serviços avançados de citologia e histologia, testes genéticos e o desenvolvimento de sistemas de inteligência artificial aplicados à patologia para diagnóstico de diferentes tipos de câncer vêm abrindo novos mercados e atraindo parceiros e investidores internacionais.

A princípio, Tolon pretendia bancar o crescimento e a expansão da rede de escolas exclusivamente com o pilar empresarial. Mas amigos que convidara para o conselho – justamente para oferecer um contraponto crítico a suas decisões – o alertaram sobre o risco de administrar as escolas “à moda quirguiz”, com ensino gratuito ou a preços muito baixos. “E se você morrer?”, perguntaram. “E se quebrar? E se decidir não seguir com o projeto, o que acontece?” Havia também o receio de que escolas gratuitas não despertassem o interesse da sociedade, acostumada a esperar pouco do ensino público. 

Para tornar a rede financeiramente sustentável, Tolon aumentou os preços e instituiu um sistema de subsídios cruzados. “No início, os pais cobriam 30% dos custos e eu arcava com 70%”, diz. “Hoje, os pais pagam 70% e os outros 30% vêm das escolas em centros urbanos, que são rentáveis.”

Mesmo cobrando valores elevados para o padrão local, a Bilimkana cresceu depressa. Em 2015, já contava com oito unidades. Hoje, a rede soma 17 escolas, emprega cerca de 950 pessoas (entre elas 700 professores) e atende mais de 5 mil alunos. Só a unidade de Bishkek tem 828 estudantes distribuídos em cinco prédios. Cerca de 40% dos formados seguem para universidades nos Estados Unidos, Canadá e Europa; outros 40% estudam na Universidade Americana da Ásia Central; 10% permanecem em universidades em Bishkek; e os 10% restantes seguem para Moscou.

No campo cultural, o crescimento e os planos futuros do Aivanismo, do museu e da atuação de Tolon no cinema estão profundamente interligados, compondo o pilar cultural de um ecossistema de ampla escala voltado à transformação social por meio da construção de uma identidade nacional própria e do estímulo ao pensamento crítico.

O museu vem se expandindo, com novos blocos interligados por passarelas. Seu acervo já reúne mais de 3.500 obras entre pinturas, instalações, objetos e filmes. Os planos para os próximos anos são arrojados: ganhar projeção internacional e demonstrar seu potencial transformador. O Guggenheim de Bilbao é uma referência importante para Tolon, que espera produzir um “efeito Bilbao”: no qual uma instituição cultural de renome pode alterar a mentalidade de uma região inteira, difundindo a arte contemporânea e influenciando até a infraestrutura ao redor, como estradas e aeroportos. Mas, diferentemente de museus de arte contemporânea em países vizinhos, onde grandes empresários costumam adquirir obras já consagradas em circuitos internacionais, Tolon quer mostrar que é possível construir um projeto de alcance global a partir da produção artística local. Há até mesmo planos de abrir uma segunda unidade do museu, possivelmente nos Estados Unidos ou na França.

Tolon segue envolvido na expansão de seus projetos no cinema. Em 2005, a Oy Art iniciou conversas com outras produtoras, o que levou à criação do grupo “10+”, responsável por pensar o desenvolvimento do setor para além dos próximos dez anos e estruturar o programa estratégico Cinematografia do Quirguistão – 2010. A proposta era ampliar para toda a indústria quirguiz o modelo testado pela Oy Art: financiamento independente e atuação com padrões e escala internacionais. A meta consistia em formar um setor cinematográfico robusto, com diversos produtores focados na realização de filmes de alta qualidade capazes de se destacar no circuito internacional de festivais e, com isso, projetar a imagem do país.

A Oy Art já produziu muitos curtas e longas-metragens, com destaque para The Border (2005), vencedor de diversos prêmios em festivais de cinema da Comunidade dos Estados Independentes; Pure Coolness (2007); The Light Thief (2010); Heavenly Nomadic (2015); e Centaur (2017). Vários de seus filmes tiveram ampla repercussão internacional e foram premiados em alguns dos principais festivais do mundo, como Cannes e Berlim. Quatro produções da Oy Art foram escolhidas para representar oficialmente o Quirguistão na disputa pelo Oscar. 

Degrau por degrau 

O mundo criado por Tolon é um exemplo incontestável de transformação em um contexto oscilante. Sua trajetória se impõe como uma referência concreta para organizações que atuam com desenvolvimento e buscam gerar mudanças efetivas em larga escala. 

Mais especificamente, a abordagem de Tolon amplia nosso entendimento sobre os modelos de transformação de sistemas, conforme elaborados por Christian Seelos e Johanna Mair no artigo “Mastering System Change”, publicado em 2018 pela Stanford Social Innovation Review. Ali são apresentados dois modelos (ou arquétipos) principais: o de transformar um sistema por meio da criação de um novo sistema (como no caso da organização egípcia Sekem) e o de transformar um sistema ao isolar e reformar um de seus subsistemas (como fez a ONG indiana Gram Vikas). A proposta de Tolon segue outro caminho. Seu modelo de transformação estabelece um movimento progressivo, como uma sequência de degraus ou etapas. Seus três pilares funcionam desta maneira: cada um cria condições para avanços que, naquele estágio, não seriam possíveis de outra forma. Juntos, produzem mudanças em diferentes níveis. As empresas, as escolas e o Aivanismo alteram não apenas a forma como as pessoas pensam e agem individualmente, mas a maneira como comunidades profissionais e locais se articulam. Alunos convivem com cientistas e gestores da Labnet. Pais, estudantes e a comunidade local se reúnem em eventos nas escolas Bilimkana. Artistas fazem residência no museu e formam uma comunidade que explora e realiza, em conjunto, as ideias do Aivanismo.

A transformação também se dá no plano simbólico. Em vez de erguer edifícios modernos do zero, Tolon frequentemente adquire estruturas soviéticas antigas e as transforma em espaços criativos, vibrantes e acolhedores, mostrando que é possível mudar sem ignorar ou destruir o que já existe. Ao mesmo tempo, constrói novos espaços que tornam visíveis elementos do futuro que pretende erguer, como laboratórios de alta tecnologia e escolas modernas. Em conjunto, essas diferentes camadas de transformação tornam sua visão concreta e perceptível para políticos, empresários e a sociedade civil.

Dada a escala ousada do projeto, Tolon está exposto a múltiplas forças que impulsionam e resistem à mudança em seu país. Nesse contexto, criar espaços de controle, ainda que parciais e temporários, é essencial para avançar. Os “degraus” cumprem esse papel: geram resiliência e sustentação, funcionando como uma base estável e um espaço que Tolon e sua equipe gerenciam. Seus negócios, a rede de escolas e o movimento cultural viabilizam o progresso concreto ao proteger as pessoas de pressões externas e abrir margem para a exploração de novas possibilidades. Isoladamente e em conjunto, transformam formas de pensar, valores e aspirações, e com isso fomentam, viabilizam e socializam novos comportamentos.

Como geram valor para diferentes públicos, os degraus não podem ser removidos com facilidade por atores que não apoiam a missão de Tolon. Seus negócios e escolas têm um impacto social tão positivo, na medida em que oferecem bens coletivos essenciais, que o governo certamente hesitaria em desmontá-los. As sinergias entre essas instituições criam um ambiente robusto para a transformação. Pilares que se sustentam mutuamente, partilhando uma mesma visão, ajudam a administrar riscos, atravessar momentos adversos e acumular poder e influência – ativos cruciais em contextos instáveis. Esse ambiente também contribui para reduzir e neutralizar resistências à mudança, como a tendência de romantizar o passado, retomar velhas referências soviéticas ou ceder a forças que se opõem à transformação.

Um componente central do modelo de transformação de Tolon é a independência financeira, que lhe permite definir prioridades, assumir riscos e se recuperar de momentos críticos. Para ele, depender de recursos filantrópicos é uma fragilidade estrutural para indivíduos e organizações orientados por uma missão. Investir primeiro na construção do pilar econômico cria o ponto de partida que permite agir com rapidez, no ritmo das decisões empresariais, e desenvolver as competências e os recursos necessários para expandir o projeto como um todo. Por outro lado, os degraus também abrem diferentes caminhos para que atores locais e internacionais se envolvam e contribuam com recursos diversos para a iniciativa.

Como esse processo vai evoluir na próxima década? Tolon segue buscando maneiras de alterar padrões de comportamento e fortalecer a capacidade de atuação de 2% a 3% da população economicamente ativa – sua vanguarda instruída – para que possa influenciar decisões e impulsionar ações capazes de conduzir o Quirguistão a um futuro mais próspero, construído com as próprias mãos. Ainda assim, há desafios importantes. A Transparência Internacional alerta que a Ásia Central continua presa a um “ciclo vicioso de democracia frágil e corrupção generalizada”. No caso do Quirguistão, a organização aponta riscos associados a mudanças constitucionais que ampliam os poderes da presidência, enfraquecem mecanismos de controle do parlamento e abrem espaço para uma corrupção desenfreada.

A atuação da Rússia para reforçar sua influência regional, seja no Leste Europeu ou na Ásia Central, representa uma ameaça a movimentos que buscam se desvincular do legado soviético. No Quirguistão, isso se traduz no aumento de investimentos russos em setores industriais estratégicos, na abertura de mais escolas de língua russa e na ampliação da cooperação na área de segurança. A União Europeia, por sua vez, recentemente penalizou bancos quirguizes por facilitarem a evasão de sanções russas. As implicações geopolíticas desse cenário exigem acompanhamento.

Por fim, a trajetória de Tolon aponta caminhos para tornar mais efetivas inovações voltadas ao desenvolvimento, como argumentam Christian Seelos, Tanya Accone e Stuart Campo no artigo “Innovating for a healthy context”, publicado na Stanford Social Innovation Review em 2024. “Contextos saudáveis” são ambientes sociais – como comunidades ou países – que permitem às pessoas prosperar e fazer escolhas que correspondam a seus próprios valores. Hoje, muitas abordagens filantrópicas e de desenvolvimento parecem presas a um ciclo de oferecer cada vez mais soluções para um fluxo interminável de problemas decorrentes de contextos pouco saudáveis. O desafio, portanto, não é apenas responder a esses problemas, mas criar condições que impeçam seu surgimento. O futuro de ações coletivas dependerá justamente da capacidade de construir contextos mais saudáveis desde o início. As inovações de Tolon apontam nessa direção. Elas sugerem um caminho possível para que o Quirguistão supere um legado que o aprisiona e liberte-se da tendência de produzir instabilidade e gerar, continuamente, velhos e novos problemas.