Certa vez, em visita a uma organização sem fins lucrativos, um de nós viu um diretor-executivo em pânico, ligando para um membro da equipe que estava com o pai no hospital, após este sofrer um ataque cardíaco. Essa pessoa era a única que sabia a senha para acessar o portal de financiamentos, a poucas horas de terminar o prazo de submissão. Em outra ocasião, um de nós foi chamado a ajudar num pedido de financiamento público – redigido por pessoas sem experiência em editais – cujo prazo se encerrava dali a dois dias. 

Ambos já ouvimos de financiadores que as propostas recebidas “não são boas o suficiente” ou que gostariam de “apoiar mais o trabalho comunitário, mas as candidaturas não são competitivas”. Essas afirmações soam diagnósticas, mas erram o alvo. Após quase duas décadas de atuação no terceiro setor, vemos esses episódios como sintomáticos de um problema estrutural: a ausência de investimentos em captação de recursos via editais como parte da infraestrutura essencial das organizações sociais.

O setor fala muito de inovação, escala e impacto, mas nenhum desses objetivos é alcançado sem que profissionais qualificados – que costumam trabalhar isolados, em meio a déficit de recursos e prazos apertados – traduzam a visão das organizações em propostas de financiamento competitivas. Essa tradução, muitas vezes invisível, é essencial para as organizações sem fins lucrativos. É inexplicável que a economia das subvenções tenha ganhado tanta escala e importância com base em processos e procedimentos apressados, geridos por pessoas que não têm nisso sua função principal. 

A elaboração de propostas é um trabalho especializado, baseado em conhecimento técnico, que garante de um quarto a mais da metade do orçamento de muitas organizações. Exige investimento calculado, manutenção sistemática e planejamento de longo prazo. A infraestrutura adequada fortalece as propostas, faz o financiamento ser mais estável e o impacto, mais equitativo. Sem investir nisso, favorecemos um sistema que privilegia a competência burocrática em vez do engajamento comunitário.

Profissionalizar o grantmaking

À medida que as doações de caridade deram lugar ao investimento filantrópico, a escrita de pedidos de subvenção se transformou. Até a geração passada, profissionais da área de desenvolvimento das organizações elaboravam propostas de financiamento no âmbito das responsabilidades gerais de captação de recursos, muitas vezes escrevendo para financiadores locais que conheciam e apresentando projetos com base em relacionamentos pessoais e valores compartilhados. 

A expansão dos subsídios públicos introduziu a sistematização de formulários, procedimentos e prestações de contas. Fundações privadas passaram a adotar requisitos e expectativas semelhantes. O que surgiu como um mecanismo público se tornou uma ortodoxia em todo o setor.

Hoje, elaborar uma proposta de financiamento exige não só saber contar histórias, mas entender de finanças, avaliação de impacto, políticas públicas e estratégias competitivas. Ainda assim, a maioria das organizações opera com equipes mínimas, ou sequer conta com profissionais dedicados à tarefa. Essas exigências técnicas sofisticadas são distribuídas entre os funcionários existentes – diretores de programas, gerentes de desenvolvimento ou líderes executivos –, que já têm de responder por suas áreas primárias. Não surpreende que a sobrecarga leve ao burnout. Nos Estados Unidos, a rotatividade de profissionais de desenvolvimento institucional, área à qual as organizações costumam confiar a elaboração de propostas, é de 16 a 18 meses, em média.

Mesmo organizações que tentam contratar funcionários exclusivos para essa tarefa enfrentam desafios significativos. Não há padrões que definam a competência requerida para redigir pedidos de financiamento. A maioria dos profissionais aprende na prática: escrevem propostas, têm sucesso ou fracassam e, aos poucos, adquirem expertise. A Grant Professionals Association credencia profissionais nos Estados Unidos com base em resultados obtidos e experiência acumulada. É um reconhecimento dos que sobrevivem, sem criar vias estruturadas de formação e entrada para novos profissionais.

Juntos, somamos 40 anos de experiência na elaboração de propostas, tanto em grandes instituições como em organizações comunitárias. O obstáculo nunca está na missão ou na capacidade dos programas, mas na infraestrutura. A verdadeira barreira está nos processos, ferramentas, fluxos de trabalho e nas pessoas que permitem às organizações transformar visão em propostas, propostas em financiamento e financiamento em mudança. 

De acordo com o relatório “The 2023 State of Grantseeking Report”, da GrantStation, 68% das organizações identificam o tempo como o principal desafio para buscar financiamento via editais. A elaboração de uma proposta requer de dois dias a quatro semanas – tempo que deixa de ser dedicado diretamente à missão da organização. E isso sem contar as exigências de prestação de contas e elaboração de relatórios.

Essa dinâmica afeta de modo desproporcional organizações de base e aquelas que atendem comunidades marginalizadas. Pesquisas mostram que organizações lideradas por pessoas não brancas recebem 24% menos financiamento filantrópico do que outras, de porte e escopo semelhantes, lideradas por pessoas brancas. Ainda que muitos fatores contribuam para essa disparidade, a escassa infraestrutura para buscar financiamento é um dos elementos que ajudam a explicá-la.

Trata-se de um sistema moldado pelos financiadores. Ao verem essa infraestrutura como “custo indireto” e financiarem somente serviços diretos, na prática dizem às organizações para se virarem com o que têm. Líderes que precisam dar de comer a famílias e abrigar pessoas sem teto se veem constrangidos a escolher entre bancar uma infraestrutura que não será financiada ou cobrir suas necessidades imediatas. O resultado é previsível: ano após ano, cadeiras são remendadas com fita adesiva, a tecnologia fica obsoleta e processos para obter financiamento são improvisados.

Assim, sem querer, financiadores fomentam o ciclo de subinvestimento. Ao valorizar os resultados visíveis em detrimento dos sistemas que os tornam possíveis, contribuem para que as organizações mais comprometidas com o serviço à comunidade sejam as menos habilitadas para ampliar seu impacto. O que muitas vezes parece um nobre sacrifício das organizações é, na prática, uma barreira estrutural criada pelas próprias normas de financiamento. 

Uma estrutura para a mudança sistêmica

Encarar esses desafios requer uma ação que perpasse todo o ecossistema de financiamentos, começando pelo reconhecimento, por parte dos financiadores, das barreiras que eles criaram. Se os financiadores hesitam em investir em sistemas que, em última instância, vão viabilizar suas próprias doações, podem começar reduzindo fardos desnecessários. 

Financiadores precisam distinguir entre atritos intencionais e não intencionais. Os intencionais – perguntas estratégicas, documentação relevante, métricas significativas – ajudam a identificar se há real alinhamento entre financiador e organização. Os não intencionais, no entanto, se acumulam na forma de formulários duplicados, uploads redundantes e portais complicados que consomem tempo das organizações sem gerar informações capazes de melhorar decisões de financiamento.

Uma das situações mais frustrantes para nossa equipe é ter de fazer o upload de uma lista completa do conselho administrativo e, depois, reinserir nome, cargo, mandato e dados demográficos de cada membro em campos separados. Isso leva de 20 a 30 minutos por inscrição. Multiplique isso por 40 inscrições ao ano e, no fim, meia semana terá sido gasta com copia-e-cola. O tempo das organizações sem fins lucrativos é um recurso finito, e nós o desperdiçamos.

Do mesmo modo, muitos financiadores exigem a conversão de orçamentos e resultados em modelos específicos da sua fundação, facilitando a vida do avaliador em detrimento da capacidade do setor. Minutos do tempo do avaliador custam, para as organizações, centenas de horas de reformatação, um processo repetido para cada financiador.

Na GrantFlow, desenvolvemos uma pontuação para avaliar o esforço necessário para cada candidatura. Após avaliar centenas delas, constatamos pouca correlação entre a complexidade do processo e o valor concedido. Uma subvenção de US$ 2.500 pode ser 20 vezes mais complicada de obter do que uma de US$ 2 milhões. Talvez isso surpreenda os financiadores, mas não as organizações.

Qualquer pessoa que tenha trabalhado em desenvolvimento institucional já teve de se contorcer para fazer um trabalho bem-sucedido caber nos requisitos recém-anunciados por um grande financiador. Escrever propostas é algo que, em geral, se faz às pressas, de forma reativa e improvisada, sob pressão. As melhores propostas, porém, não vêm de insights de última hora. São resultado de preparação e estrutura.

É muito comum, também, as organizações verem cada financiamento como uma árvore isolada, em vez de enxergarem a floresta de oportunidades interligadas por requisitos comuns. Isso implica criar sistemas replicáveis, de modo a garantir continuidade diante de mudanças de equipe. 

Essa infraestrutura inclui reuniões de planejamento regulares, responsabilidade compartilhada pelos cronogramas e desenvolvimento profissional de olho nas prioridades dos financiadores, nas metodologias de avaliação e nas mudanças de políticas. Requer fluxos de trabalho em que as equipes de programas e de finanças colaborem para criar estratégias, e não para revisá-las de última hora. Quando os sistemas funcionam bem, obter investimento deixa de ser uma caça ao tesouro e se torna parte da estratégia da organização. Algo que se repete, se ensina e se adapta. 

Boa parte da infraestrutura social vem se sustentando com improvisos. Equipes mal pagas e sem o devido treinamento são encarregadas das solicitações de financiamento, em paralelo a outras responsabilidades, como se elaborar propostas complexas, que podem representar a vida ou a morte de projetos, fosse uma tarefa de meio período. Isso não é apenas ineficiente, é injusto.

Essa dinâmica afeta particularmente as organizações comunitárias, orientadas pela equidade e bastante sensíveis às necessidades locais. Em geral, estas têm muita paixão e inovação programática, mas carecem de infraestrutura para competir por financiamento. As habilidades que permitem aos líderes reunir comunidades, construir confiança e mobilizar ações populares não são as mesmas necessárias para destrinchar portais de inscrição e formulários de prestação de contas. A menos que abordemos essa realidade de forma sistêmica, o setor vai continuar a investir pouco nos seus agentes de mudança mais transformadores.

Entender a elaboração de pedidos de financiamento como infraestrutura, e não custo indireto, requer investimento em pessoas, processos e sistemas. Se queremos apoiar organizações de base, lideradas pelas comunidades e comprometidas com transformações sistêmicas, temos de investir, em primeiro lugar, em sua capacidade de obter recursos.

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