Os ODSs de volta ao caminho certo
Os esforços mundiais para atingir os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável não estão surtindo efeito. Como as empresas podem se reposicionar para agir corretamente?
Por Amanda Williams, Patrick Haack e Knut Haanaes
Em 2015, a Assembleia Geral das Nações Unidas estabeleceu os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODSs), um conjunto de 17 metas ambiciosas para promover a paz, a prosperidade e a sustentabilidade no mundo todo até 2030. As metas incluíam erradicar a pobreza e a fome, promover a saúde e o bem-estar e tomar medidas drásticas para combater as mudanças climáticas. Cada ODS inclui várias submetas e indicadores.
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Em julho de 2022, exatamente na metade do prazo estipulado, as Nações Unidas publicaram o relatório The Sustainable Development Goals Report 2022. O relatório afirmava que a incorporação dos 17 objetivos não estava progredindo e exigia “medidas urgentes para retomar o foco dos ODSs [SDGs, na sigla em inglês, que aparece em citações neste artigo] e produzir os avanços esperados para a população e o planeta até 2030”.
Essa conclusão não deveria causar surpresa. Várias emergências sequenciais e interligadas, como a pandemia de covid-19, a crise climática e a guerra da Ucrânia, impediram que se tomassem as medidas necessárias para atingir o desenvolvimento sustentável que o mundo esperava até 2030. Segundo os últimos dados e estatísticas, a pandemia causou um retrocesso de quatro anos na redução da miséria, deixando 93 milhões de pessoas a mais em situação de extrema pobreza. As emissões de gases de efeito estufa em escala global também devem aumentar em 14% até 2030. Há um contingente recorde de pessoas deslocadas devido a conflitos em várias regiões do planeta. Além de impedir o avanço dos ODSs, as consequências dessas crises continuam a impactar a resiliência das cadeias de suprimentos e das empresas. No final de 2022, a inflação ameaçou o crescimento econômico, e os países da Europa tiveram dificuldades para garantir um fornecimento estável de energia quando a exportação de gás da Rússia foi interrompida.
O entusiasmo com que os ODSs foram recebidos em 2015 desapareceu. Na época, várias corporações rapidamente apoiaram a agenda. As empresas adotaram os objetivos imediatamente e os incorporaram a sua comunicação e seus relatórios de sustentabilidade. Os ODSs logo se tornaram a linguagem comum entre os stakeholders alinhados com o desenvolvimento sustentável.
Essa adesão foi uma conquista fantástica. A agenda anterior, de 15 anos, proposta pelas Nações Unidas – os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODMs) – considerava as corporações como uma importante fonte de recursos para financiar o processo, e não como parceiros para uma implementação coletiva. As empresas entraram em uma nova era de desenvolvimento sustentável global, e os ODSs abriram caminho para uma visão sistêmica e inclusiva de ação conjunta com vistas a um mundo melhor.
Mas elas não se empenharam o suficiente para tomar novas medidas concretas em relação aos ODSs. O envolvimento decepcionante das companhias parece mais uma “lavagem ODS” – um SDGwashing, como o greenwashing praticado por muitas marcas quando comercializam produtos “verdes”, que na verdade são só um pouco menos danosos que seus pares. As organizações que praticam a lavagem ODS afirmam contribuir para as metas de sustentabilidade social, mas não mostram evidências e ações que sustentem o que dizem. A prática é mais ampla e provavelmente mais prejudicial que o greenwashing, porque abrange questões sociais, econômicas e de governança e é divulgada para uma faixa maior de stakeholders, incluindo governos e organizações não governamentais.
Fazendo uma análise aprofundada sobre a incorporação dos ODSs à estratégia corporativa empresarial, descobrimos que a maioria das companhias realmente adota os objetivos, porém, em geral, o faz somente para constar nos relatórios e com fins de autopromoção. Na maioria das vezes, essas atividades resultam em lavagem ODS.
No entanto, nossa pesquisa também identificou algumas exceções – empresas que estão integrando os ODSs a suas estratégias corporativas. Com base nelas, buscamos entender melhor esses casos raros de maior integração, para que inspirem outras empresas. As práticas e exemplos aqui descritos vieram da pesquisa, mas incluímos outros a título de ilustração.
Lavagem ODS
Iniciamos o estudo logo após o lançamento dos ODSs, a fim de entender por que as empresas estavam interessadas em adotá-los. Amanda Williams, coautora deste artigo, coletou dados e conduziu o estudo sobre as práticas empresariais para a incorporação dos ODSs de 2015 a 2020. Foram realizadas 48 entrevistas com diretores de sustentabilidade de organizações de diferentes setores, como manufatura, finanças, saúde, bens de consumo, serviços e softwares, em diferentes regiões, como Europa, América do Norte, África e Ásia.
A pesquisa mostrou que as empresas geralmente começam com um mapeamento dos ODSs – uma avaliação de como suas atividades se encaixam nos 17 objetivos. Para que esse desenho seja completo, é preciso avaliar os impactos positivos e negativos das próprias operações ao longo de toda a cadeia de valor, chegando ao nível de detalhamento das submetas dos ODSs. Um mapeamento minucioso garante que nenhuma oportunidade ou risco associado aos objetivos seja ignorado. Se bem executado, o mapeamento pode ser um sinal promissor de que a corporação está comprometida com a agenda global. Por outro lado, nossa pesquisa também revelou que mapeamentos ODS abrangentes e transparentes eram raras exceções.
A Evonik, uma indústria química com sede na Alemanha, desenvolveu um processo prático em quatro passos para mapear os ODSs:
1º passo: Determinar o escopo dos impactos positivos, neutros e negativos, em termos absolutos ou relativos (entre produtos comparáveis).
2º passo: Avaliar os impactos dos 17 ODSs antes, durante e depois de cada etapa em toda a linha de produção.
3º passo: Avaliar o significado dos ODSs para os stakeholders mais importantes.
4º passo: Consolidar, priorizar e divulgar os resultados de forma transparente.
A Evonik merece elogios por essa abordagem abrangente. No entanto, a divulgação pública da empresa poderia ser melhor se houvesse mais transparência sobre os impactos negativos (é provável que a Evonik tenha seguido seus próprios processos internamente, mas seus relatórios mencionam somente contribuições positivas para os ODSs).
Já a Samsung, o conglomerado sul-coreano famoso por seus produtos eletrônicos, relatou tanto os impactos negativos diretos quanto os indiretos. O relatório de sustentabilidade de 2018 sobre consumo e produção responsáveis (ODS 12) cita os impactos diretos ou indiretos na redução dos recursos naturais; quanto às ações climáticas (ODS 13), menciona os impactos diretos e indiretos nas mudanças climáticas e na poluição do ar. Embora a Samsung seja transparente sobre alguns impactos negativos, nos relatórios não há explicação para a ausência de qualquer menção a fome zero e agricultura sustentável (ODS 2) e a saúde e bem-estar (ODS 3).
Em geral, a maioria das empresas ainda relata somente os impactos positivos relacionados aos objetivos, destaca e enfatiza apenas a contribuição de seus esforços filantrópicos e ignora os impactos da atividade central da empresa. Além disso, seus relatórios de sustentabilidade não costumam passar de um mapeamento ODS superficial.
O interesse das corporações pelos objetivos continua alto. De acordo com a revisão anual de 2022 do Conselho Empresarial Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável, Reporting Matters, com base nos relatórios de sustentabilidade das empresas participantes, 94% mencionam os ODSs em seus relatórios. Com o passar do tempo, os relatórios de sustentabilidade das empresas participantes foram sendo aprimorados. Em 2022, por exemplo, 16% dos membros – 6% a mais que em 2019 – associaram seus indicadores-chave de desempenho (KPIs, na sigla em inglês) aos objetivos.
É difícil medir sustentabilidade. Logo, mais difícil ainda é avaliar os ODSs, porque eles são abrangentes e incluem metas sociais.
Mas a tendência para a lavagem ODS continua a ser bastante comum. Uma pesquisa realizada em 2018 pela Ethical Corporation, com 1.542 empresários do mundo todo, mostrou uma alta taxa de lavagem ODS: 51% dos entrevistados utilizaram os ODSs para comunicar os impactos da sustentabilidade em seus respectivos relatórios de sustentabilidade, mas somente 12% haviam incorporado os objetivos a suas empresas, com metas claras. Organizações não governamentais, comerciais, e empresas concorrentes acusaram as companhias de hipocrisia, e os gestores corporativos temem ser difamados.
A ExxonMobil, multinacional de petróleo e gás, tuitou sobre suas contribuições para o trabalho digno e crescimento econômico (ODS 8): “A ExxonMobil conta com uma força de trabalho global de mais de 72 mil funcionários distribuídos em diferentes áreas, incluindo negócios, engenharia, pesquisa, operações e outras – ajudando as Nações Unidas em seu trabalho de tornar realidade os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. #SDG8”. Ian Brooks, professor universitário e consultor de TI e empresas sustentáveis respondeu: “ Repudio o #SDGwashing impulsionado para meu feed do Twitter. Vamos ver se eles agora tornam realidade a Ação Climática #SDG13”.
A BMW, fabricante de carros alemã, demonstrou seu apoio aos 17 ODSs cobrindo a lateral de um de seus carros elétricos com adesivos dos ícones dos ODSs e postando no Twitter com a hashtag #SDGsCar. Olivier Ferrari, especialista suíço em desenvolvimento sustentável, replicou: “Uma boa alegoria das contradições inerentes aos #SDGs: #SDGwashing uma fabricante de carros (elétricos), 80% abastecidos com combustíveis fósseis (nos EUA), com componentes produzidos com a exploração da mineração no Congo, simbolizando uma sociedade onde somente o crescimento importa e mostrando quão não sistêmica é a estratégia”.
Até uma empresa que esteja claramente na mira dos ODSs pode tentar usá-los a fim de se autopromover.
A indústria tabaqueira foi uma das primeiras a adotar a retórica ODS, sem porém demonstrar interesse em mudar sua atividade central. De acordo com um relatório de 2018, intitulado Highjacking the SDGs? (Sequestro dos ODSs?), publicado por cinco ONGs alemãs, “uma análise mais atenta mostra que o álcool e o tabaco são, na verdade, os dois únicos produtos de consumo explicitamente mencionados nos ODSs. Principalmente devido ao alto custo para a saúde pública. […] A indústria do tabaco utiliza os ODSs como uma estratégia geral para driblar a regulamentação. O exemplo das companhias tabaqueiras serve de alerta para mostrar as limitações do envolvimento corporativo nos ODSs e a necessidade de governos, instituições internacionais e a sociedade civil protegerem o processo ODS de influência corporativa indevida”.
De modo geral, as empresas se envolvem na lavagem ODS de três formas, descritas a seguir.
Alegando contribuir positivamente para os 17 ODSs | Relações tênues com os ODSs são mais comuns no caso de grandes multinacionais. Justamente por isso, essas empresas devem iniciar o mapeamento para garantir que nenhum impacto positivo ou negativo seja ignorado.
Fazer isso com os 17 objetivos também pode ajudar a melhorar as chances de identificar oportunidades inexploradas e descobrir potenciais trade-offs e interdependências. No entanto, é pouco provável que alguma empresa consiga realizar efetivamente uma mudança positiva em todos os objetivos. Veja, por exemplo, o caso da Leaf, uma grande multinacional tabaqueira (o nome é fictício, como o de outras empresas citadas que receberam capacitação e treinamento da instituição onde trabalham dois autores deste artigo).
A Leaf afirma ter contribuído positivamente para os 17 objetivos associando iniciativas de sustentabilidade já existentes na empresa a todas as metas ODSs. O fato de a empresa pagar salários dignos, por exemplo, mostraria que ela contribui para a erradicação da pobreza (ODS 1). Mas uma análise mais profunda do relatório de sustentabilidade da companhia revela que ainda existem violações da lei do salário mínimo ao longo da cadeia de suprimentos em países com monitoramento e divulgação não confiáveis sobre a contratação de empregados. Por isso, a contribuição da Leaf para a erradicação da pobreza é mais uma aspiração que uma realidade. É louvável ter grandes ambições, mas as empresas precisam se empenhar mais antes de afirmar que contribuem positivamente para a erradicação da pobreza.
São igualmente duvidosas as afirmações que a Leaf faz em relação aos demais 16 ODSs. Saúde e bem-estar (ODS 3) é, obviamente, uma questão importante para uma empresa tabaqueira. Na verdade, a Leaf alega que contribui com um impacto positivo na saúde pública porque desenvolve alternativas para os cigarros comuns, como os eletrônicos, que não produzem fumaça, mas liberam vapor. Como ainda não há dados suficientes para comprovar que essas alternativas sejam menos danosas à saúde, a empresa faz malabarismo verbal para transformar uma alternativa potencialmente menos negativa em positiva. Ninguém pode afirmar que os cigarros eletrônicos fazem bem à saúde.
Reivindicar contribuição positiva para os 17 ODSs, como a Leaf faz, mina a causa. Estudos mostram que os objetivos se interconectam, o que pode causar entrecruzamentos tanto positivos quanto negativos. Por isso, é praticamente impossível que uma única empresa consiga gerar um impacto positivo efetivo em todos eles. Esses intercâmbios ou compensações ocorrem quando os avanços de um objetivo impedem os de outro. Os especialistas em sustentabilidade Måns Nilsson, Dave Griggs e Martin Visveck afirmam que “usar carvão para melhorar o acesso à energia limpa (ODS 7) em países asiáticos pode acelerar as mudanças climáticas e a acidificação dos oceanos (contrariando os ODSs 13 e 14) e agravar outros problemas, como os danos à saúde causados pela poluição do ar (destruindo o ODS 3)”.1 Se incluírem os 17 ODSs desde o início, as empresas podem evitar as compensações, obter uma perspectiva holística sobre potenciais ações e avaliar alternativas menos prejudiciais.
Escondendo impactos negativos importantes | A Bubbles (nome fictício), uma grande multinacional que produz refrigerantes, prioriza seis ODSs: igualdade de gênero (ODS 5), água potável e saneamento (ODS 6), trabalho decente e crescimento econômico (ODS 8), consumo e produção responsáveis (ODS 12), vida na água (ODS 14) e parcerias e meios de implementação (ODS 17). Porém a mais flagrante das omissões da Bubbles é o ODS 3: saúde e bem-estar.
Bebidas carbonatadas possuem alto teor de açúcar. A empresa menciona sua preocupação em reduzir o açúcar, mas não a associa aos ODSs, exceto em um documento interno.
Para a maioria das empresas, é muito fácil relatar os impactos positivos de determinados ODSs como o 8 e o 17 (citados acima). Em princípio, todas as organizações devem contribuir para o crescimento econômico e oferecer empregos dignos, e a maior parte dos esforços de sustentabilidade corporativa é realizada em parceria com outras companhias por causa da dimensão dos problemas. Mas, para uma empresa que produz refrigerantes, água e saúde são questões essenciais, principalmente em áreas com acesso limitado à água potável. A Bubbles reconhece essa preocupação, mas se esquiva da culpa atribuindo a responsabilidade pela água a todas as empresas que a utilizam na produção. Suas iniciativas para oferecer água limpa são filantrópicas – ou seja, instalar estações de tratamento de efluentes fora das unidades de produção da Bubbles. Esses pontos, de fato, ajudam a garantir água potável para as comunidades vizinhas, mas essa abordagem só compensa os impactos negativos da empresa depois que o dano já foi feito, em vez de atacar a origem do problema. Além disso, como as operações estão fora das unidades centrais de produção, os esforços da Bubbles estão desconectados de sua atividade central.
Uma fábrica de refrigerantes pode causar outros impactos negativos, em consumo e produção responsáveis (ODS 12) e na vida na água (ODS 14), em decorrência do consequente depósito de resíduos plásticos nos oceanos. A Bubbles relata seus esforços para reduzir as embalagens plásticas e suas pretensões de coletar resíduos, mas acaba colocando a culpa nos outros, alegando que o problema dos resíduos vai além de uma única empresa. As poucas iniciativas que contribuem positivamente para os ODSs dissimulam os impactos negativos e a falta de sustentabilidade do produto central da empresa: bebidas açucaradas produzidas em massa em garrafas plásticas têm consequências negativas em vários ODSs.
Enquadrando os esforços existentes como mudança social | A Wings (nome fictício), uma empresa aérea comercial internacional, mira sete ODSs, incluindo educação de qualidade (ODS 4). Ela afirma estar comprometida com capacitação aeronáutica, treinamento e desenvolvimento contínuo de todos os funcionários, sendo estes uma prática anterior aos ODSs – a empresa se orgulha de seus mais de 50 anos de experiência em treinamento aeronáutico. Os custos dos programas não são divulgados, mas o site da companhia para a academia de treinamento menciona que os custos são mantidos em níveis razoáveis. A organização analisa as atividades preexistentes, verificando onde elas podem se alinhar com os ODSs, e reformula as iniciativas em andamento para contribuir para eles. Mas os programas de treinamento aeronáutico (para compensar os efeitos da emissão de gases produzidos pelas companhias aéreas) não podem ser considerados como uma contribuição aos objetivos de educação de qualidade das Nações Unidas (ODS 4: assegurar educação inclusiva, equitativa e de qualidade e promover oportunidades de aprendizagem ao longo da vida para todas e todos). Na maioria dos casos, as atividades que as empresas reembalam para a linguagem ODS nunca tiveram como finalidade promover mudanças na escala necessária para cumprir os objetivos.
Melhores práticas ODS
Como as empresas podem garantir que suas iniciativas ODS estejam produzindo mudanças significativas? Nossa pesquisa revelou três exemplos inspiradores de comprometimento com os ODSs com um potencial de transformação organizacional em companhias que não são as pioneiras em sustentabilidade. Para encorajar outras a se envolverem, numa era de inversão dos ODSs, apresentamos a seguir três exemplos de melhores práticas.
Alinhe os ODSs com o faturamento | Mapear não é suficiente. O mapeamento revela somente um quadro estático dos impactos dos ODSs da empresa. A Ramboll, um grupo global de engenharia, arquitetura e serviços de consultoria em Copenhague, Dinamarca, foi além disso. Começou a medir os lucros relativos aos ODSs para integrá-los a sua estratégia. Quando os ODSs foram estipulados, em 2015, a Ramboll estava preparando o ciclo seguinte de estratégias, o que faz a cada três anos. Na época, embora a sustentabilidade já fosse um dos cinco principais componentes de seu planejamento, o conselho executivo e a equipe de sustentabilidade perceberam que os ODSs seriam uma oportunidade de priorizar ainda mais esse ponto e também ofereciam uma linguagem global para alavancar a influência da empresa nos mercados em que atuava assessorando os clientes. Os ODSs representavam, ainda, uma chance de promover seu objetivo estratégico de ser reconhecida como líder de sustentabilidade em consultoria ambiental. Em vez de priorizar rapidamente os ODSs mais relevantes, a equipe de sustentabilidade analisou as 169 submetas dos objetivos para identificar os KPIs e os impactos positivos e negativos.
A Ramboll trabalha em conjunto com as cadeias de valor dos clientes para oferecer soluções sustentáveis em seis mercados – construção civil; transporte; energia; ambiente e saúde; água; e consultoria gerencial –, cada um supervisionado por um diretor. A empresa decidiu medir anualmente a receita captada pelos seis mercados que contribuem para os ODSs e descobriu que a água – a Ramboll tem como objetivo proteger os recursos hídricos aumentando a eficiência e melhorando o tratamento de água residual – era um de seus mercados mais bem alinhados com os ODSs, principalmente água potável e saneamento (ODS 6). Em outros mercados, como transporte, a receita estava menos alinhada. O setor aéreo, por exemplo, altamente emissor de gases de efeito estufa, precisava passar por uma grande transformação para se tornar sustentável. Ao medir sistematicamente as receitas em função dos ODSs todos os anos, a Ramboll pôde dimensionar como suas atividades que agregam valor contribuem para eles. À medida que o percentual de contribuição aos ODSs aumenta, as possíveis consequências negativas diminuem. Dessa forma, os objetivos podem ser utilizados como uma referência para a melhoria contínua da sustentabilidade.
O percentual de faturamento da Ramboll em cada mercado que contribui para as ODSs continua a aumentar a cada ano. Para isso, cada mercado precisou desenvolver sua própria estratégia de sustentabilidade, indo além da estratégia central da empresa. A criação de um planejamento customizado para cada mercado ajudou a incutir a sustentabilidade em toda a organização e equiparou as equipes responsáveis por ela no nível diretivo, o que foi uma medida inovadora. Para incorporar ainda mais a sustentabilidade, a Ramboll também implementou um treinamento baseado nos ODSs para todos os funcionários. Outra medida que ajudou nesse sentido foi chamar os empregados de diferentes departamentos funcionais de “embaixadores da sustentabilidade”.
No entanto, ainda havia dois desafios a enfrentar para que a sustentabilidade se integrasse plenamente à estratégia corporativa. O primeiro era o custo. Qualquer iniciativa interna desse tipo era tratada como um forte caso de negócios e, comprovada a sua consistência, recebia o apoio da alta gestão.
O segundo é que é difícil medir sustentabilidade. Logo, mais difícil ainda é avaliar os ODSs, porque eles são abrangentes e incluem metas sociais. A empresa alegava que era difícil mensurar os impactos negativos que impediam o avanço dos objetivos, porque eles estavam interligados – qualquer solução para um ODS poderia gerar efeitos negativos. Além disso, como a empresa presta serviços, é difícil determinar se as soluções que seus clientes adotam são mais sustentáveis que outras alternativas. A Ramboll, então, decidiu aumentar os efeitos positivos, aprimorar as medições com o passar do tempo e se concentrar somente nos impactos mais diretos.
A estrutura customizada de receitas ODS da Ramboll estabeleceu critérios para medir os avanços de sustentabilidade. No entanto, essas estruturas têm uma desvantagem: elas dificultam a comparação com outras empresas. Por isso, além dessa abordagem, a companhia viu com bons olhos as rápidas mudanças nos padrões, avaliações e outras iniciativas de mensuração como os relatórios ESG e as metas baseadas na ciência. Todas essas mudanças ajudaram a Ramboll a demonstrar seus avanços, medir a sustentabilidade e provar como era importante colocá-la no centro de sua estratégia.
Apesar da dificuldade de trabalhar com os objetivos e medir os impactos, a Ramboll utilizou esses esforços para calcular as receitas à luz dos ODSs para alinhar seu portfólio com eles e incentivar mudanças na estratégia corporativa – o que, de acordo com nossa pesquisa, a maioria das organizações não conseguiu. Em 2022, a Ramboll lançou uma nova estratégia corporativa com o slogan “The Partner for Sustainable Change” (O parceiro para a mudança sustentável). A companhia conseguiu fazer com que a sustentabilidade deixasse de ser somente uma parte da estratégia corporativa e passasse a ser o alicerce do seu planejamento e responsável isolado por seu crescimento. Ela esperava que todos os funcionários contribuíssem para o sucesso do método. Para a Ramboll, os ODSs são um guia estratégico e um referencial para indicar se a estratégia está seguindo na direção da completa integração com a sustentabilidade.
A empresa satisfez sua ambição de tornar-se líder do desenvolvimento sustentável. De acordo com a Environment Analyst, do Reino Unido, a Ramboll é a sétima maior consultoria em sustentabilidade e ambiente e a primeira em mudanças climáticas e energias renováveis.
Integre os ODSs à declaração de propósito da empresa | Apesar de várias companhias terem integrado os ODSs a sua missão e estratégia corporativas, a Safaricom, uma operadora de rede de telefonia móvel de Nairobi, Quênia, se destaca por ter sido bem-sucedida nessa empreitada. Movida pelo propósito de transformar vidas, a organização aproveitou a oportunidade para disseminar os ODSs por toda a empresa e apoiar sua a transição de uma companhia de telecomunicações para uma de tecnologia. Ela adotou uma abordagem descentralizada, estabelecendo prioridades ODS para cada divisão e funcionário. A Safaricom estava preparada porque já atuava em uma iniciativa de múltiplos stakeholders que visavam aumentar a conscientização em todo o Quênia a respeito dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio.
Quando os ODSs foram estipulados, a Safaricom estava na fase inicial de formalização de uma estratégia de sustentabilidade, mas já havia criado uma rede interna de defensores dela para apoiar seus esforços estratégicos. Desde sua fundação, em 2000, a Safaricom sempre orientou sua estratégia pelo propósito de transformar vidas usando o poder da tecnologia móvel. Seu aplicativo financeiro para celular M-PESA forneceu serviços financeiros a preço acessível a mais de 51 milhões de clientes e aumentou a inclusão financeira no Quênia.
A equipe de sustentabilidade corporativa percebeu que os ODSs seriam a oportunidade perfeita para inserir ainda mais a sustentabilidade numa abordagem dupla: de cima para baixo e de baixo para cima – neste caso, todos os membros da organização, em todos os níveis e funções, eram instados a expor o que os objetivos significavam para seu trabalho cotidiano e para o funcionamento de sua divisão. Para facilitar a interação pessoal dos funcionários com os ODSs, a empresa lançou uma campanha interna chamada “Qual seu objetivo?”, e utilizou outros recursos, como workshops e diálogos abertos informais.
Essas discussões começaram a partir das relações da equipe de sustentabilidade com os objetivos centrais da empresa e as possíveis oportunidades de negócio inexploradas. No início, os funcionários estavam céticos. Alguns confundiam os ODSs com os esforços filantrópicos da empresa, e outros tentavam entender as conexões entre as metas sociais mais elevadas, a estratégia central da companhia e seu trabalho no dia a dia. As discussões entre a equipe de sustentabilidade e os funcionários continuaram de forma iterativa e dinâmica até chegarem a um consenso sobre como os ODSs poderiam melhorar o desempenho dos negócios.
Para ajudar os funcionários a associar os objetivos com o desempenho da empresa, a equipe de sustentabilidade os integrou ao propósito da companhia de “transformar vidas” e criou uma narrativa que o conecta explicitamente aos ODSs: “[nós] nos comprometemos a entregar conectividade e produtos e serviços inovadores (Objetivo 9) que fornecerão soluções únicas para atender às necessidades dos quenianos, permitindo acesso (Objetivo 10) por meio de nossa tecnologias e parceiros (Objetivo 17) e explorando oportunidade na saúde (Objetivo 3), educação (Objetivo 4) e energia (Objetivo 7). Faremos isso gerenciando nossas operações com responsabilidade (Objetivo 12) e ética (Objetivo 16). O cumprimento desses objetivos estimulará o crescimento e gerará valor (Objetivo 8) para a organização, a sociedade e a economia”.
Na abordagem de cima para baixo, a equipe de sustentabilidade mobilizou a equipe de gestão sênior para definir objetivos específicos de cada departamento. O de finanças, por exemplo, compartilha a seguinte meta: “Encorajaremos comportamentos éticos em nossa cadeia de suprimentos promovendo o trabalho digno e bons padrões laborais (Objetivo 8), garantindo a transparência e visibilidade de nossas práticas de procurement e combatendo todas as formas de corrupção (Objetivo 16) em nossa empresa e em nosso ecossistema de negócios. Nós também apoiaremos a companhia em suas decisões informadas sobre consumo e produção responsável (Objetivo 12)”. Cada departamento apoia seus ODSs com metas, KPIs e planos de ação. A integração dos objetivos a cada setor garante que toda a companhia trabalhe na mesma direção.
Para descentralizar e integrar ainda mais os ODSs, cada funcionário, individualmente, estabeleceu objetivos relacionados a eles, que foram incluídos em suas metas anuais de desempenho. Uma das equipes de tecnologia, por exemplo, tem como meta zerar suas emissões até 2050. Para apoiá-la, os funcionários da equipe escolhem ODSs relevantes relacionados ao clima e pretendem passar de combustíveis fósseis a energia solar em parte de suas instalações para que suas metas de desempenho individual, que empoderam cada funcionário, possam efetivamente apoiar os avanços ODSs da Safaricom.
Os custos dessa integração nunca foram um obstáculo. O de treinamento, um dos principais, se mantém baixo, aproveitando os programas já existentes ou os online e criando um novo, “Desenvolvendo Grandes Líderes Africanos”, em parceria com a Universidade Strathmore. Todos os anos, vários funcionários da empresa se inscrevem para serem treinados como defensores da sustentabilidade. Como o programa foi desenvolvido em parceria com a Safaricom, o custo do treinamento na universidade é reduzido para esses participantes. Quando algum deles sai da empresa, um defensor substituto é contratado por meio dessas oportunidades de treinamento.
O comprometimento com os ODSs também recebe reforço externo de parcerias. A forma proativa com que a Safaricom aborda os objetivos, combinada com a linguagem comum que a estrutura oferece, abriu as portas para várias parcerias. Um exemplo que merece destaque é a M-TIBA, uma tecnologia móvel que permite que as pessoas poupem para poder custear a assistência médica fornecida por provedores certificados e de qualidade. O Quênia não oferece assistência médica gratuita para a população e, quando as pessoas precisam de tratamento urgente, os custos são subsidiados por meio de financiamento coletivo informal. A tecnologia necessária é fornecida graças a uma parceria com a CarePay, desenvolvedor da tecnologia móvel e parceiro da M-TIBA. A CarePay foi financiada por um investimento inicial da Fundação M-PESA e de seu braço filantrópico, da Safaricom e do aplicativo de pagamento móvel da Vodafone. De acordo com o relatório de sustentabilidade de 2022 da Safaricom, a M-TIBA atendeu 4,8 milhões de usuários, credenciou 4.731 unidades de saúde e gastou mais de US$ 12 milhões em serviços de saúde.
Essas empresas resistiram à tentação de priorizar o mapeamento e escolher de forma precipitada alguns dos ODSs mais relevantes.
Até hoje, a Safaricom afirma que os ODSs ainda são inspiradores e transformam vidas. O sucesso é medido pelos resultados obtidos em cada objetivo priorizado. A plataforma DigiFarm, por exemplo, que presta serviços, como acesso a instituições financeiras, para agricultores, chegou a 160 mil usuários, teve um aumento de 15% em seus lucros e contribuiu para as metas de trabalho decente e crescimento econômico (ODS 8), indústria, inovação e infraestrutura (ODS 9), redução das desigualdades (ODS 10) e parcerias e meios de implementação (ODS 17).
Inove e forme parcerias para o impacto ODS | A sustentabilidade é muito importante para ser delegada a outros na esperança de que contribuam. A Novozymes, empresa dinamarquesa de biotecnologia, se destaca por suas ações proativas inovadoras e parcerias. Em 2012, antes dos ODS, a organização já participava da iniciativa na vanguarda da maioria das companhias, como coadjuvante no desenvolvimento das metas. Na época, também desenvolvia uma nova estratégia, implantada em 2015. Como a empresa desejava tornar-se líder no tema, publicou seus valores referentes à sustentabilidade em destaque na página de empregos de seu site. Com isso, começou a atrair candidatos com os ideais adequados e pôde contratar novos funcionários por meio de sessões especiais de treinamento que incluíam a sustentabilidade.
A Novozymes aproveitou a oportunidade de alavancar os ODSs para reescrever o seu propósito enquanto empresa e suas metas de longo prazo. O propósito da companhia era, e ainda é, “melhorar o desempenho industrial, preservar os recursos do planeta e ajudar a melhorar a vida das pessoas”. Mas, ao integrar os ODSs a sua missão, a organização contribuiu para tornar os objetivos o centro de seu negócio e de seu crescimento.
Para alavancar e monitorar suas atividades ODS, a Novozymes criou, em 2018, uma estrutura de governança interna formada por dois conselhos de governança formados por líderes de toda a organização. O Conselho de Fundação é responsável pelo desempenho dos ODSs nas operações atuais e na cadeia de suprimentos e tem por objetivo manter a liderança de sustentabilidade. O Conselho de Impacto é responsável pela orientação estratégica baseada nos objetivos. É fundamental para os dois conselhos identificar os riscos e as oportunidades dos ODSs. Para a maioria das empresas, os riscos ODS são aqueles que ela enfrentará se o mundo conquistar os ODSs, mas, para a Novozymes, são os impactos negativos que ela provoca que poderão impedi-la de atingir os objetivos, como suas emissões de gases do efeito estufa. A empresa define os riscos e oportunidades com base científica utilizando avaliações de ciclo de vida e a opinião dos stakeholders.
A Novozymes acredita que inovações e parcerias também são importantes para o sucesso dos ODSs. Estipular mudanças ou modelos de negócios fora do escopo das operações normais da empresa pode gerar novos impactos positivos. Quando as inovações começam a ser desenvolvidas, a companhia realiza uma avaliação do potencial impacto ODS baseada em 15 categorias retiradas dos 17 ODSs e das 169 submetas. As inovações com alto impacto positivo são aceleradas, já que podem atrair investimento. Mas, apesar do cronograma acelerado, desenvolver uma solução que implique mudança de escala pode levar de 10 a 15 anos. Mesmo assim, a empresa continua a explorar inovações em novas áreas estratégicas. Recentemente, a saúde bucal e gastrointestinal e proteínas alternativas foram identificadas como áreas de oportunidade.
As parcerias são fundamentais para aumentar os impactos positivos porque ajudam a desenvolver a infraestrutura de produção, melhoram as práticas em toda a cadeia de valor e entregam soluções para o consumidor final. Parcerias com indústrias químicas, em particular, são necessárias para oferecer soluções biológicas para o consumidor final. Uma colaboração entre a Novozymes e a Univar Solutions, uma indústria química global, resultou na comercialização de produtos de limpeza mais sustentáveis e seguros.
Outra forma de parceria estratégica é a inovação aberta. A Novozymes é colíder da Hello Science, uma plataforma temporária de inovação aberta que desenvolve soluções para os ODSs por meio de parcerias. A plataforma ajudou a orientar e apoiar empreendimentos de risco que podem transformar ideias da própria empresa em inovação e ajudá-la a atingir os objetivos. A SolarSack, uma tecnologia que utiliza energia solar para purificar água, por exemplo, foi desenvolvida pela Hello Science.
Reformulando os esforços ODS
Esperamos que exemplos bem-sucedidos como esses inspirem outras empresas a aumentar seus esforços ODS. No entanto, alinhar seu negócio central com os objetivos pode ser mais simples e direto para umas do que para outras. O custo da implementação, a disponibilidade de recursos e o apoio interno têm um peso importante; as normas específicas do setor e a pressão do mercado podem desacelerar ou acelerar o processo de transformação das empresas; as indústrias com infraestrutura pesada enfrentarão maiores desafios e mais mudanças transformacionais que as de serviços.
No entanto, os três exemplos citados ao longo do artigo mostram vários pontos oportunos comuns em futuras iniciativas ODS. Primeiro, as três empresas procuraram integrar os objetivos às estratégias de sua atividade central. Essa meta complementou as ambições de sustentabilidade que já existiam nas companhias e os ODSs surgiram no momento oportuno para propiciar uma renovação estratégica baseada na nova agenda global. Dessa forma, as empresas puderam aproveitar os objetivos como oportunidades de desenvolvimento e crescimento de futuros negócios. Alinhar os ODSs com a atividade central das companhias pode ajudar a garantir que a contribuição deles não se limite à atividades meramente filantrópicas, mas que combine as atividades da empresa que geram valor com a conquista dos ODSs. A integração dos objetivos por parte de todos os departamentos pode melhorar o envolvimento da companhia com os objetivos e evitar que esses esforços fiquem restritos ao departamento de sustentabilidade.
Segundo, como essas organizações queriam incorporar os ODSs a sua estratégia central, elas resistiram à tentação de priorizar o mapeamento e escolher precipitadamente alguns dos ODSs mais relevantes. A maioria das empresas comete esse erro. Essa falta de integração e análise detalhada geralmente resulta na lavagem ODS. Por isso, a Ramboll resolveu criar um parâmetro para medir a relação receita-alinhamento com os objetivos, a Safaricom os associou às metas departamentais e aos objetivos pessoais dos funcionários, e a Novozymes formou um conselho de governança para avaliar e monitorar sistematicamente os riscos e oportunidades nesse sentido. Essas medidas garantiram uma interação contínua com os ODSs.
Em terceiro lugar, as três organizações customizaram sua forma de abordar o envolvimento com os objetivos, demonstrando que é preciso ajustar os esforços de acordo com as necessidades, ethos e cultura específicos de cada organização. Como os ODSs são metas de nível social, é preciso que sejam personalizados para atingir o nível operacional. A Ramboll, como um grupo de consultoria de engenharia, percebeu que converter os objetivos em números e medidas fazia mais sentido para seus empregados; a Safaricom, por ser fortemente guiada por sua missão, descobriu que era mais coerente utilizá-los para sustentar sua declaração de propósito; e a Novozymes, cuja atividade central se baseia em buscar soluções inovadoras, abordou os ODSs desenvolvendo processos de inovação internos e externos customizados.
Ainda há tempo para as empresas reposicionarem seus esforços para integrar os ODS da direção certa. Faltam sete anos para atingir os objetivos estabelecidos pela ambiciosa agenda global, e precisamos de toda a ajuda que pudermos obter.
NOTAS
1 Mans Nilsson, Dave Griggs e Martin Visbeck, “Policy: Map the Interactions Between Sustainable Development Goals”, Nature, vol. 534, 2016.
