Quando uma empresa contrata um gerente, o senso comum dita que o novo funcionário deve ser imediatamente inserido em reuniões e tratado como um membro antigo da equipe. Contudo, e se essa noção estiver equivocada?

“Constatamos que envolver o novo contratado em uma ampla gama de tarefas da empresa e em atividades sociais das quais os gestores já estabelecidos participam é uma estratégia falha”, escrevem os autores de um novo estudo sobre como as empresas, involuntariamente, sabotam sua própria expansão ao minar a integração de novos profissionais. “Embora essa abordagem vise promover relações fortes e colaborativas, ela acaba produzindo o efeito contrário e faz com que o novato seja percebido como um intruso.”

Segundo o estudo, as organizações se saem melhor quando incluem o novo funcionário em partes do trabalho que envolvem a ampliação das operações, mas evitam integrá-lo em todas as atividades ou projetos. Essa política leva os gestores da casa a verem o recém-chegado menos como um intruso e mais como um “estrangeiro”, na clássica formulação do sociólogo alemão Georg Simmel: um forasteiro que faz parte do grupo e cuja opinião deve ser respeitada.

Os autores – Jian Bai Li, professor assistente de estratégia e política na Universidade Nacional de Cingapura, e Henning Piezunka, professor associado de gestão na Universidade da Pensilvânia – são parceiros de pesquisa desde que eram colegas de doutorado na Universidade Stanford. Como haviam investigado empresas familiares na China ao longo de diversos estudos já publicados, eles conheciam bem os desafios que essas organizações enfrentam ao incorporar novos executivos.

As tentativas de contratação geralmente fracassavam, diz Piezunka, porque o novo profissional tentava implementar mudanças ao chegar à empresa, mas encontrava resistência e não conseguia avançar. Em seguida, o novo contratado muitas vezes saía por frustração, quando não era demitido.

Como, então, uma empresa poderia mudar essa dinâmica?

Para este estudo, os pesquisadores realizaram entrevistas com funcionários de oito indústrias no delta do rio Yangtzé, na China. Eles selecionaram empresas nas quais o fundador permaneceu como CEO, contratando gestores locais logo após a criação do negócio, em meados e no fim dos anos 1990. Para aproveitar as oportunidades trazidas pelo comércio eletrônico nos anos 2010, essas empresas contrataram novos gestores com experiência nessa área.

A conclusão mais surpreendente das entrevistas e da análise de dados, diz Piezunka, foi que a lição geral das pesquisas sobre redes sociais – de que a frequência de interação leva a relações fortes – não se confirmou nesse contexto. Embora as empresas tenham tentado integrar os novos funcionários por meio de técnicas convencionais, a estratégia não teve sucesso. Mesmo quando uma organização trouxe um amigo do CEO para ser o novo gestor, essa contratação fracassou.

O estudo revelou uma premissa equivocada: a de que o novo integrante serviria melhor à empresa ao participar de todas as decisões e projetos importantes. Na prática, as relações entre os gestores já estabelecidos haviam sido construídas ao longo de anos de trabalho conjunto, e os novos gestores acabavam ameaçando essa dinâmica. A confiança não pode ser criada e consolidada rapidamente; ela demanda tempo. Um novo membro no grupo não dispõe do histórico social e profissional compartilhado a partir do qual os demais operam, diz Piezunka.

O que funcionou, segundo o estudo, foi integrar a pessoa de forma mais gradual: alocá-la em um escritório geograficamente distante, não convidá-la a contribuir em todas as tarefas e deixá-la de fora de algumas reuniões nas primeiras semanas ou meses. “Você não começa como se já fosse amigo da equipe ou houvesse um alto nível de confiança”, diz Piezunka.

O estudo derruba a crença de que, quanto mais rápido um novo membro é integrado ao grupo, mais coeso ele se torna, afirma Ezra Zuckerman Sivan, professor de empreendedorismo e estratégia no Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Ele compara essa ideia ao problema do “não inventado aqui” que costuma afetar as tentativas de crescimento de startups e empresas de tecnologia: engenheiros da casa tendem a resistir a iniciativas da empresa de adquirir ou incorporar inovações externas.

“Não é nada óbvio que uma integração bem-sucedida signifique tratar a pessoa recém-chegada como uma ‘estranha’”, diz Sivan sobre a constatação contraintuitiva do estudo. Ele acredita que o trabalho oferece um modelo para incorporar outras formas de expertise externa, como a de consultores. Sivan considera esse aspecto interessante “não apenas pelo material empírico que Li e Piezunka apresentam, mas também porque ele transforma a fraqueza da situação – o status de forasteiro do novo contratado – em uma força”. 

Veja o estudo completo: “Welcome, Stranger”, por Jian Bai Li e Henning Piezunka, Strategic Management Journal, v. 47, n. 2, 2026.