Este tem sido, sem dúvida, um ano de provações para lideranças de organizações sem fins lucrativos em todo o mundo. A incerteza econômica global e a instabilidade política fazem com que até mesmo as decisões mais corriqueiras pareçam difíceis. Nos últimos meses, surgiram discussões sobre toda sorte de possíveis mudanças no campo da filantropia, cada uma delas exigindo uma série de decisões, grandes e pequenas.

Na verdade, das questões mais rotineiras às de maiores consequências, a tomada de decisão em organizações sem fins lucrativos e em outras instituições voltadas à transformação social costuma parecer carregada de responsabilidade e decisiva para o cumprimento de sua missão. Algumas decisões são operacionais: devemos contratar alguém para uma vaga recentemente aberta ou seguir funcionando com uma equipe reduzida para economizar? Outras dizem respeito à captação de recursos: integrantes do conselho devem ser obrigados a fazer doações para a organização? Há ainda decisões programáticas: devemos atuar na defesa de direitos e na incidência política para enfrentar os sistemas mais amplos que afetam nossa comunidade?

Seja qual for a natureza da decisão, o pior momento para tomá-la é quando as pessoas responsáveis estão com medo. Ainda assim, lideranças de organizações sem fins lucrativos, cujas instituições dependem de financiamento externo, vivem frequentemente sob o efeito desse sentimento. As circunstâncias econômicas e políticas recentes apenas agravaram esse medo.

Então, como tomar decisões quando todas as alternativas parecem assustadoras?

O que não fazer: avaliar prós e contras

Sob pressão, as lideranças frequentemente recorrem à elaboração de listas de prós e contras – seja para decidir se devem se candidatar a um financiamento, por exemplo, seja para avaliar se devem manter referências a políticas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) no site da organização. Esse processo geralmente produz uma lista extensa com os benefícios ou as vantagens de agir, ao lado de uma muito mais curta de desvantagens ou riscos. Entre as razões para manter o compromisso com DEI no site, por exemplo, podem estar todos os motivos pelos quais a organização considera esse tema importante – uma lista certamente extensa. Já a lista de desvantagens talvez contenha apenas uma linha, concentrada no medo de represálias por parte de autoridades que demonstram desprezo pela DEI.

Apesar de o volume de argumentos favoráveis superar claramente a pequena quantidade de razões contrárias, os grupos tendem a se deixar orientar pelas desvantagens, ou seja, por aquilo que temem. Por quê? A resposta está no funcionamento do cérebro. O cérebro humano possui duas regiões básicas: uma área reflexiva e reativa e outra cognitiva e criativa. A única função da parte reflexiva é nos manter em segurança. Nessa área, não existe linguagem e praticamente não há capacidade de pensamento criativo ou racional. Manter-nos seguros significa reagir em frações de segundo a qualquer coisa que percebamos como uma ameaça. Antes mesmo de tomarmos consciência de que algo acionou esse mecanismo, essa parte do cérebro já liberou substâncias como a adrenalina para nos colocar em movimento.

Uma das estruturas dessa área reflexiva é a amígdala cerebral. O psicólogo estadunidense Daniel Goleman descreve o que acontece nessa região quando nos sentimos ameaçados:

A amígdala reage a um acontecimento mais rapidamente do que o cérebro pensante. Por ser responsável pela resposta de sobrevivência mais primitiva, quando percebe uma emergência, ela pode assumir o controle do restante do cérebro antes que o neocórtex (o cérebro pensante) tenha tempo de analisar os sinais recebidos e decidir o que fazer. Isso toma muito tempo do cérebro. Enquanto isso, a amígdala já decidiu: “Preciso fazer alguma coisa!”. Ela pode sequestrar o restante do cérebro quando acredita que existe uma emergência e foi projetada para disparar ao menor sinal de perigo. Em outras palavras, é melhor prevenir do que remediar.

Assim, mesmo quando há apenas dois itens na lista de desvantagens e três páginas repletas de boas razões na lista de vantagens, as pessoas frequentemente se deixam conduzir pelos aspectos negativos. Isso acontece porque a parte reflexiva do cérebro, orientada pelo medo, sobrepõe-se à parte cognitiva e criativa. Como essa área reflexiva não dispõe de capacidade linguística, é praticamente impossível argumentar racionalmente com ela.

O que fazer: seguir o funcionamento do cérebro

Se é pouco provável que uma conversa entre essas duas partes do cérebro resulte em uma decisão racional, não se deve tentar que dialoguem diretamente. Uma tomada de decisão eficaz exige que as lideranças considerem riscos e benefícios de uma forma compatível com a mecânica cerebral. Em vez de comparar aspirações, representadas pelos prós, com medos, representados pelos contras, é possível dirigir conjuntos diferentes de perguntas a cada parte do cérebro, usando uma linguagem que cada uma delas compreenda. Somente assim as ideias e aspirações poderão se sustentar diante dos medos. Essa também é a única maneira de examinar com sabedoria e lógica as questões que realmente justificam uma resposta de temor.

Para dialogar com a parte racional e criativa do cérebro, estas duas perguntas permitem comparar aspirações:

• Fazer isso geraria quais resultados?
• Não fazer isso geraria quais resultados?

Dessa forma, a conversa permanece em uma única área do cérebro, aquela em que residem a sabedoria e a razão. O lado racional pode, então, realizar a comparação com mais facilidade. Qual conjunto de respostas produz maior identificação? Quais possibilidades são mais estimulantes? Quais parecem ter maior probabilidade de gerar os resultados que a organização deseja?

Por exemplo, o que a manutenção das referências a DEI no site tornaria possível? A lista poderia incluir alinhar as ações da organização aos seus valores, demonstrar às pessoas que elas serão bem recebidas e promover a inclusão e a equidade na comunidade. Por outro lado, o que a retirada dessas referências tornaria possível? Essa lista talvez se concentrasse na tranquilidade proporcionada pela redução do risco de represálias governamentais. Comparar os dois conjuntos de respostas ajuda as pessoas responsáveis pela decisão a determinar quais resultados positivos são mais importantes para elas.

Para dialogar com a parte reflexiva do cérebro, estas outras perguntas permitem comparar medos:

• Qual é o pior cenário possível se fizermos isso?
• Qual é o pior cenário possível se não fizermos isso?

Mais uma vez, a conversa permanece em uma única área do cérebro, neste caso, aquela em que predominam os medos. O cérebro reflexivo, voltado à sobrevivência, pode então comparar com facilidade: quais desses piores cenários mais nos assustam? Com quais deles conseguiríamos conviver?

Retomando o exemplo de DEI, suponhamos que o pior resultado de manter essas referências no site seja perder financiamento ou sofrer um ataque à condição de isenção tributária da organização. Por outro lado, o pior resultado de retirar essas referências seria deixar de defender aquilo que importa para a instituição e para as comunidades que ela atende. As pessoas responsáveis pela decisão poderiam então discutir: qual desses piores cenários é, de fato, pior?

Comparar aspirações com aspirações cria um espaço seguro para discutir resultados sem que o cérebro reflexivo, voltado à sobrevivência, interrompa a conversa com um “sim, mas e se…?”. Da mesma forma, comparar os medos de um lado com os medos do outro torna visível aquilo que estava oculto, permitindo enfrentar diretamente as questões envolvidas. Existe alguma maneira de contornar aquilo que causa medo? É possível administrar esse risco? Esse cenário assustador é realmente provável?

Tornar explícitos os dois conjuntos de pressupostos não apenas conduz a decisões mais eficazes, como também cria condições para melhorar a comunicação e as conversas sobre processos decisórios de maneira geral. Acima de tudo, essa abordagem oferece às aspirações uma possibilidade real de prevalecer.

Como aplicar na prática

Há alguns anos, a organização de transformação sistêmica que ajudei a fundar, a Creating the Future, deparou-se com uma questão decisiva sobre o desfecho de sua atuação. Desde o início, concebemos a Creating the Future como um projeto de dez anos, e não como uma organização destinada a existir indefinidamente. Essa escolha se baseou tanto em nossa confiança no poder dos prazos quanto em uma interpretação rigorosa da palavra “missão”. Embora a maioria das organizações use “missão” para descrever aquilo que faz, nós nos orientávamos pelo sentido cotidiano do termo: uma missão não consiste apenas em agir, mas em alcançar alguma coisa.

Nossa missão era garantir que, dentro desse período de dez anos, uma comunidade global de lideranças começasse a usar, em todos os aspectos de seu trabalho de transformação social, as perguntas que compõem nosso referencial de pensamento catalítico – perguntas que incentivam as lideranças a colocar em primeiro plano as possibilidades, as potencialidades e a inclusão. Por exemplo, em vez de todas as candidaturas a financiamento perguntarem “Qual é o problema e como você pretende resolvê-lo?”, queríamos que cada vez mais delas perguntassem “Qual é o futuro que você pretende criar e que medidas tomará para torná-lo realidade?”.

Após seis anos, nossa comunidade estava mobilizada e continuava crescendo. Muitos de seus integrantes manifestavam o desejo de que a Creating the Future prosseguisse para além dos dez anos, o que nos obrigou a enfrentar uma decisão: ao final desse prazo, pretendíamos fazer uma pausa, avaliar o trabalho realizado e então iniciar outro ciclo de dez anos? Ou planejávamos, de fato, encerrar oficialmente as atividades ao final desse período e permitir que o trabalho continuasse de forma orgânica?

Começamos ancorando a conversa em nossas aspirações e examinando o que cada uma das opções tornaria possível para as pessoas afetadas pela decisão. (Uma discussão mais detalhada pode ser consultada aqui.)

O que a continuidade da organização tornaria possível para as pessoas afetadas pela decisão?

• Manter o apoio às pessoas que usam ou desejam usar nossos recursos.
• Dispor de mais tempo para experimentar internamente as perguntas.
• Ampliar as possibilidades de compartilhar essas perguntas em outros espaços.

O que o encerramento planejado tornaria possível para as pessoas afetadas pela decisão?

• Poderia servir de exemplo para que outras organizações refletissem sobre o que significaria considerar seu próprio trabalho concluído.
• Nos obrigaria a definir o que significa concluir. Poderíamos continuar atuando indefinidamente, mas estaríamos realmente chegando ao resultado pretendido?
• Exigiria investigar o que seria necessário para que outras instituições ensinassem as perguntas, inclusive abrindo espaço para que outras pessoas assumissem a liderança de seu próprio trabalho em direção à nossa visão.

Comparar aspirações manteve a conversa na área criativa e racional do cérebro de nossa equipe. Também percebemos que muitas das mesmas possibilidades continuariam existindo ou poderiam ser facilmente contempladas, independentemente de a organização prosseguir ou não. Aos poucos, começamos a sentir mais entusiasmo diante da perspectiva de cumprir a missão e dar o trabalho por concluído.

Em seguida, examinamos nossos medos.

Qual é o pior cenário possível se continuarmos existindo?

• Ninguém querer assumir o ônus de conduzir a organização no futuro.
• A continuidade colocar a organização no centro, tornando sua sobrevivência mais importante do que o cumprimento da missão, o que contrariaria nossos valores e todo o trabalho realizado até então.

Qual é o pior cenário possível se buscarmos concluir nosso trabalho ao final dos dez anos?

• As pessoas que tiverem dúvidas não saberem a quem recorrer.
• Se o trabalho terminar, talvez seu impacto também termine.

Ao compararmos elementos equivalentes, deixando que os medos dialogassem com outros medos, essas perguntas permitiram que a parte reativa do cérebro enxergasse aquilo que, de outro modo, talvez não percebesse. Pudemos avaliar com quais piores cenários estaríamos dispostos a conviver e para quais deles poderíamos encontrar respostas. O que poderíamos fazer, por exemplo, para garantir que, no longo prazo, as pessoas ainda encontrassem respostas para suas dúvidas? Se o compartilhamento de nossos recursos significasse que já não seria necessária uma entidade centralizada para dar continuidade ao trabalho, talvez não houvesse nenhum “pior cenário” em realmente concluí-lo.

No fim, o que mais nos assustava era agir contra nossos próprios valores e compromissos. Foi importante perceber que poderíamos responder a todos os nossos receios relacionados ao encerramento, mesmo que parássemos ao final dos dez anos. Ao trabalharmos de acordo com a mecânica do cérebro, constatamos que a decisão praticamente se tomou sozinha.

Ao longo dos anos, vimos pessoas usarem essas perguntas para tomar decisões eficazes sobre todo tipo de questão, como continuar ou não realizando um evento de gala beneficente, incluir no conselho uma pessoa que despertava controvérsia ou promover uma mudança estratégica nos programas da organização. Para mim, porém, o exemplo mais significativo veio de minha vida pessoal. Minha tia, então com 90 anos, tentava decidir se deveria mudar-se para uma casa de repouso. Perguntamos a ela: “Do que você tem medo caso vá para uma casa de repouso?” e “Do que você tem medo caso permaneça em sua casa?”. Ao refletir sobre a decisão dessa maneira, ela conseguiu expressar os receios que, silenciosamente, a mantinham paralisada. Naquele mesmo momento, decidiu vender sua casa e mudar-se para uma casa de repouso.

Vivemos tempos assustadores. E é provável que se tornem ainda mais assustadores. As comunidades atendidas pelas organizações sem fins lucrativos precisam de processos decisórios que não sejam governados por medos silenciosos. Ao formular esses conjuntos simples de perguntas, as pessoas responsáveis pelas decisões podem chegar a abordagens mais racionais e compassivas, à altura do que essas comunidades merecem, e avançar com mais confiança no cumprimento de suas missões.

*Texto publicado originalmente na Stanford Social Innovation Review com o título “Crisis Decision-Making: What’s the Worst That Could Happen?”.

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