Nunca houve tantas organizações não governamentais (ONGs) registradas no mundo. As doações filantrópicas vêm crescendo há mais de duas décadas. Em toda parte, doadores exigem formas cada vez mais rigorosas de mensurar impacto. Ainda assim, os resultados coletivos do setor, ou seja, até que ponto ele de fato consegue mudar a trajetória da pobreza, da educação, da saúde ou do clima, continuam difíceis de enxergar em uma visão mais ampla.

A literatura acadêmica ajuda a explicar por quê, embora de maneira invertida: sua avaliação do setor apresenta uma inclinação marcadamente positiva. A análise mais abrangente já feita sobre o campo, uma pesquisa sistemática de 3.336 artigos revisados por pares ao longo de 35 anos, constatou que os estudos de caso dominavam a literatura, com lacunas geográficas e setoriais significativas e, em geral, relatos de efeitos favoráveis das intervenções de ONGs sobre resultados de saúde e governança. Os autores da revisão, Jennifer N. Brass e seus colegas, fazem uma ressalva: apenas cerca de 60% dos artigos sobre saúde e 16% dos artigos sobre governança usavam um indicador de resultado claramente mensurado, e os estudos sobre ONGs raramente incluíam um contrafactual. Uma revisão separada de três importantes periódicos dedicados ao terceiro setor, cobrindo quatro décadas, chegou a uma conclusão semelhante: apenas cerca de 4% dos artigos adotavam uma postura crítica e, se houve alguma mudança, os trabalhos críticos diminuíram em vez de aumentar.

A minoria de acadêmicos que examinou o setor de forma crítica chegou a uma conclusão consistente e incômoda. Duas décadas depois de os pesquisadores Michael Edwards e David Hulme argumentarem pela primeira vez que as ONGs haviam ficado próximas demais dos doadores e Estados que as financiam, eles retomaram a questão ao lado da pesquisadora Nicola Banks e concluíram que o problema não havia diminuído. Segundo eles, raízes frágeis na sociedade civil, restrições políticas e profissionalização excessiva continuavam minando a legitimidade das ONGs, e a maioria delas permanecia mal posicionada para influenciar os fatores que realmente impulsionam a mudança social. O diagnóstico mais amplo não era de que as ONGs tivessem fracassado na prestação de serviços, já que muitas comprovadamente tiveram sucesso nessa frente, mas de que o setor como um todo tende a aliviar os sintomas da pobreza, em vez de transformar as estruturas que a produzem.

As ONGs não ficam aquém das expectativas porque suas missões não são válidas. Com mais frequência, apresentam desempenho inferior ao possível porque seus sistemas de gestão não correspondem à complexidade dos problemas que tentam resolver. Um conjunto crescente de pesquisas indica que organizações orientadas por uma missão têm melhor desempenho quando são estruturadas para aprender, colaborar e se adaptar, e não apenas para captar recursos, prestar contas e crescer.

Uma maneira mais útil de enxergar essas falhas é tratá-las como um conjunto de fardos organizacionais que, repetidamente, afastam as ONGs do impacto. Esses sete trabalhos da ONG moderna, reconhecíveis por muitas pessoas que atuam no setor, são: estrutura, inércia, comunicação, redundância, longevidade, resultados e envolvimento da comunidade. Não se trata de fragilidades próprias das organizações sem fins lucrativos, mas de pressões recorrentes de gestão que distorcem a forma como as ONGs alocam recursos, tomam decisões, definem sucesso e se relacionam com as comunidades que atendem. Examinar esses sete fatores e suas inter-relações oferece uma estrutura para compreender como eles limitam o impacto organizacional e como o setor pode superá-los para resolver problemas com mais eficácia.

O modelo dos sete trabalhos se baseia em mais de 25 anos de trabalho de campo, incluindo programas de empreendedorismo na Academy for Creating Enterprise, nas Filipinas e no México; análises para o Ministério do Comércio de Tonga; estudos sobre os parques da Overseas Chinese Town, em Shenzhen; análises de resultados educacionais na Food for Life Vrindavan, na Índia, e em escolas de Fiji; e pesquisas sobre a eficácia de ONGs em Gana. Em todos esses contextos, pressões de gestão como financiamento fragmentado, competição, ciclos curtos de concessão de recursos e a expectativa de expansão contínua apareceram repetidamente. Assim como os trabalhos de Hércules, elas criam provações recorrentes que as ONGs precisam enfrentar uma a uma.

As alavancas capazes de desfazer esses trabalhos não estão apenas nas mãos dos executivos das ONGs. Também estão com parceiros empresariais que moldam compromissos ambientais, sociais, de governança e filantrópicos; conselhos de fundações que definem as condições para a concessão de recursos; investidores de impacto que determinam horizontes de tempo para seus investimentos; e executivos que integram conselhos de organizações sem fins lucrativos. As decisões cotidianas de cada uma dessas pessoas contribuem para manter os sete trabalhos ou para torná-los menos pesados.

Primeiro trabalho: Estrutura

Muitas ONGs funcionam como pequenas federações, com uma sede, um ou mais escritórios nacionais, afiliadas locais e, muitas vezes, patrocinadores fiscais ou intermediários. Cada camada pode exigir certo nível de supervisão, conhecimento local ou controle de riscos e, com isso, acrescentar custos. Além disso, diferentes unidades de uma mesma organização podem competir, de maneira aberta ou velada, por doadores, profissionais e atenção da mídia.

Pesquisas sobre capacidade de organizações sem fins lucrativos tratam o desempenho como uma função tanto dos recursos que uma organização consegue captar quanto das competências e práticas que transformam esses recursos em resultados. Estudos sobre a colaboração entre ONGs internacionais e locais apontam na mesma direção: a atuação colaborativa está associada a um melhor desempenho dos projetos, enquanto seus efeitos sobre a capacidade local são menos consistentes e dependem fortemente de pressões externas à parceria, vindas de doadores, governos e mídia. A implicação é clara: a estrutura pode apoiar a execução da missão ou drenar seus recursos.

Considere o caso da Academy for Creating Enterprise. Em 1999, Steve e Bette Gibson venderam sua empresa, mudaram-se para Cebu, nas Filipinas, e elaboraram um programa de cinco semanas para ensinar competências de microempreendedorismo a pessoas que estavam abrindo negócios por necessidade. Eles desenvolveram o currículo, ministraram o programa e permitiram que os formados criassem núcleos de ex-alunos. Hoje, a Academy informa ter mais de 150 mil formados em 16 países e mais de mil núcleos locais, mostrando como um programa bem estruturado e documentado pode se expandir sem precisar de um escritório administrativo completo em cada localidade.

Ao ampliar o alcance dos serviços de uma organização, as lideranças seniores de ONGs deveriam perguntar se uma nova afiliada é realmente o melhor caminho ou se um parceiro já existente poderia entregar o mesmo resultado com menos atrito. Para financiadores, responsáveis por doações corporativas e gestores de programas de fundações, a pergunta central antes de qualquer repasse não é apenas se a ideia faz sentido, mas por quantas mãos o recurso passa antes de chegar ao público a que se destina e se cada intermediário agrega valor suficiente para justificar seu custo.

Segundo trabalho: Inércia

O segundo trabalho é a paralisia da linha de partida. Pressionadas a parecer confiáveis, as ONGs muitas vezes investem demais em infraestrutura formal, identidade de marca e sistemas internos antes de estabelecer um caminho replicável para gerar valor. Escritórios, procedimentos e estruturas de prestação de contas podem criar uma aparência de prontidão e, ao mesmo tempo, adiar o trabalho que de fato constrói confiança e produz evidências.

A literatura sobre capacidade das ONGs é útil nesse ponto. A capacidade ajuda quando viabiliza a execução e o aprendizado, mas atrapalha quando toma o lugar deles. Para as lideranças, isso significa distinguir entre a infraestrutura que melhora o desempenho e aquela cuja principal função é tranquilizar públicos externos. Cada mês que uma nova ONG passa montando sua estrutura antes de prestar serviços é um mês em que o público que ela pretende atender fica sem atendimento. Cada fundador que abandona um projeto porque o peso administrativo necessário para colocá-lo de pé se mostrou maior do que a própria missão representa uma perda de capital humano que o setor não pode se dar ao luxo de ter.

Considere a Food for Life Vrindavan. Em 1991, seu fundador, Rupa Raghunath Das, começou a distribuir alimentos em Vrindavan, na Índia. Quando a organização concluiu que apenas distribuir comida não seria suficiente para romper o ciclo da pobreza, ampliou seu foco para a educação e acabou criando três escolas. Em 2022, recebeu reconhecimento no evento The Indian Corporate Social Responsibility Awards. Em vez de esperar conquistar legitimidade, Das começou a agir e só depois deu escala ao trabalho. Outro exemplo é a Local Coalition Accelerator, um grupo formado por organizações locais de Bangladesh, Etiópia, Nigéria e Uganda que, desde 2020, compartilham mecanismos de governança e desenvolvimento de capacidades entre pares e elaboram planos de ação conjuntos, em parte graças ao apoio de financiadores por períodos de três a cinco anos.

O antídoto para a inércia recebe menos atenção do que deveria. Nos primeiros anos, ONGs podem compartilhar estruturas administrativas, incluindo serviços financeiros, de recursos humanos e jurídicos, com organizações que atuam em áreas relacionadas. Isso funciona quando os acordos são seguros e adequados e quando as ONGs tratam a simplicidade administrativa como uma vantagem, e não como uma deficiência. Financiadores podem apoiar essa abordagem ao bancar serviços compartilhados, em vez de exigir que cada organização beneficiária replique a mesma estrutura.

Terceiro trabalho: Comunicação

As ONGs geram grandes volumes de conhecimento local por meio da implementação de projetos, de parcerias e do envolvimento com as comunidades. Ainda assim, boa parte desse conhecimento permanece presa dentro de equipes, projetos ou na experiência de profissionais específicos.

Pesquisas sobre gestão do conhecimento indicam que práticas estruturadas de compartilhamento podem ajudar as organizações a disseminar experiências, reduzir a repetição de erros e alinhar suas ações à missão. As orientações da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) sobre desenvolvimento liderado localmente chegam a uma conclusão semelhante: o sistema ainda faz pouco para valorizar e compartilhar o conhecimento local de maneiras que aumentem a eficácia e a sustentabilidade. Brass e seus colegas documentaram empiricamente essa fragmentação, observando que os estudos sobre ONGs estão dispersos por cerca de 950 periódicos acadêmicos e que mais da metade desses periódicos publicou apenas um único artigo sobre ONGs ao longo dos 35 anos analisados. Já a pesquisadora Alexandra Gheciu mostrou como forças militares, órgãos governamentais e ONGs envolvidos em processos de construção da paz recorrem a recursos materiais, conhecimento e expertise, além de prestígio institucional, não apenas para promover colaboração ou melhorar práticas, mas também para garantir posições de liderança que lhes permitam influenciar as regras da reconstrução pós-conflito.

Ainda assim, algumas organizações mantêm um forte foco na troca de conhecimento. Há mais de 40 anos, a Ashoka vem construindo uma infraestrutura que inclui bolsas e plataformas de comunicação para sustentar uma comunidade global de aprendizagem entre pares formada por empreendedores sociais. Organizações menores, como a Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP), reúnem integrantes de sua rede em encontros, webinars, comunidades de prática e outros fóruns nos quais trocam evidências, experiências e ideias aplicáveis. A ALNAP também mantém uma biblioteca pública com mais de 23 mil recursos sobre ação humanitária, ajudando a disseminar para todo o setor aprendizados produzidos por programas individuais.

Encontros trimestrais entre pares, análises publicadas de programas que fracassaram e estruturas compartilhadas de mensuração podem não parecer iniciativas especialmente atraentes, mas lideranças que querem diferenciar suas organizações e reduzir o peso de aprender repetidamente as mesmas lições precisam investir em comunidades de prática.

Quarto trabalho: Redundância

Enquanto o primeiro trabalho, a estrutura, descreve a sobreposição de camadas dentro das organizações, a redundância se refere à sobreposição entre elas. Algum grau de redundância é saudável. A competição pode gerar inovação, e a pluralidade de abordagens é realmente valiosa quando ainda não se sabe qual é a melhor resposta. Mas, muitas vezes, a redundância é consequência do desejo de todos de serem fundadores, e não de uma estratégia de experimentação. Um conjunto de organizações que enfrenta o mesmo problema em uma comunidade com modelos mais ou menos iguais não representa necessariamente pluralidade. Cada nova iniciativa pode ser justificável por si só, mas, em conjunto, o resultado pode ser a duplicação de esforços administrativos, a fragmentação do conhecimento especializado e a competição em situações nas quais a colaboração geraria mais valor. Uma análise da OCDE descreve o mesmo padrão do ponto de vista de quem recebe os recursos: financiadores frequentemente pedem que parceiros locais participem de atividades de fortalecimento de capacidades, como o desenvolvimento de habilidades, conhecimentos e competências, sem qualquer coordenação entre essas iniciativas.

O setor de saúde de Uganda oferece um exemplo marcante. Em 2012, organizações financiadas por doadores haviam lançado tantos projetos-piloto de saúde móvel sobrepostos, muitas vezes com sistemas incompatíveis funcionando nos mesmos distritos, que pesquisadores passaram a se referir ao problema como uma espécie de “pilotite”. O Ministério da Saúde decretou uma moratória sobre novos projetos até que eles conseguissem demonstrar interoperabilidade e sustentabilidade e, posteriormente, aprovou apenas um pequeno número de iniciativas para ganhar escala em todo o país. As soluções autorizadas, como o sistema de informações de saúde mTrac, chegaram a todos os distritos de Uganda em menos de um ano.

A pergunta mais útil que um financiador pode fazer antes de conceder um novo recurso não é “Esta é uma boa ideia?”, mas “Quem mais já está fazendo isso e por que a entrada de mais uma organização é a resposta certa?”. A pergunta mais útil para quem pretende fundar uma organização é se uma parceria com uma entidade já estabelecida não seria mais eficaz do que criar uma nova. A decisão de não começar algo do zero e, em vez disso, buscar novas formas de apoiar organizações existentes deveria ser considerada uma opção legítima.

Quinto trabalho: Longevidade

Trabalhos recentes da OCDE sobre desenvolvimento liderado localmente argumentam que resultados sustentáveis dependem de parcerias equitativas e de longo prazo, além de formas de compartilhamento de capacidades adaptadas a cada contexto, e não apenas da execução de projetos. Ciclos curtos de financiamento podem interromper a continuidade dos empregos, obrigar programas a terminar antes que as organizações conquistem a confiança dos beneficiários e deixar pouco espaço para fundos patrimoniais ou modelos de receita recorrente que poderiam ajudar as organizações a atravessar mudanças nas prioridades dos doadores.

A BRAC, fundada em Bangladesh em 1972 para enfrentar a pobreza e a desigualdade, é um exemplo clássico de organização que adota um modelo operacional diversificado, combinando programas financiados por doações, microfinanças e empreendimentos sociais para sustentar sua longevidade. Outro exemplo é a Fundación Paraguaya, fundada em 1985. As escolas agrícolas da fundação funcionam como fazendas e empresas em operação. Os alunos aprendem administrando negócios, como um hotel dentro do campus, cuja receita cobre os custos operacionais. Segundo o relatório institucional de 2024, 59 instituições de ensino em 28 países adotaram esse modelo autossustentável.

Esses exemplos mostram que as organizações podem se estruturar para durar, em vez de apenas esperar que novos financiamentos apareçam. Lideranças de ONGs podem desenvolver modelos de receita que não dependam inteiramente da captação anual de recursos, mesmo quando esse caminho é mais difícil do que correr atrás da próxima doação. Financiadores podem transformar pelo menos um repasse bem justificado, com duração de 12 ou 24 meses, em um financiamento de cinco anos (desde que estabeleçam marcos, salvaguardas e condições claras de saída) e substituir uma exigência de inovação por uma exigência de continuidade e aprofundamento.

Sexto trabalho: Resultados

O clássico modelo de prestação de contas das ONGs, desenvolvido pelo pesquisador Adil Najam, ajuda a explicar por que tantos sistemas de mensuração são desenhados para tranquilizar doadores, e não para melhorar a tomada de decisões. A avaliação preliminar de Najam sobre os três tipos de prestação de contas enfrentados pelas ONGs é incomumente direta para um trabalho teórico. Ele classifica a prestação de contas aos financiadores como alta em medidas funcionais e média em medidas estratégicas; a prestação de contas aos beneficiários como baixa ou inexistente; e a prestação de contas em relação à missão declarada da própria ONG como baixa. Em síntese, sua conclusão é que a prestação de contas para cima predomina porque está diretamente ligada ao financiamento e à legitimidade, mas isso ocorre em detrimento dos beneficiários e da missão. O resultado é uma distorção conhecida. Os sistemas de prestação de contas são refinados para demonstrar conformidade, mas deixam de revelar verdades difíceis sobre o desempenho dos programas que poderiam ajudar a melhorá-los.

O trabalho da pesquisadora Talata Sawadogo-Lewis e de seus colegas reflete esse padrão. Em entrevistas, profissionais de monitoramento e avaliação de 11 ONGs com projetos de saúde materno-infantil disseram que a prestação de contas aos doadores era a principal motivação, e que os doadores eram o principal público das avaliações. Os participantes também relataram exigências rígidas de prestação de contas, além de capacidade limitada para usar os resultados das avaliações a fim de determinar se os programas haviam chegado às populações pretendidas e atendido suas necessidades, ou para orientar melhorias. Os pesquisadores Tracey M. Coule e seus colegas identificaram um padrão semelhante na produção acadêmica sobre organizações sem fins lucrativos: dos 72 artigos críticos que analisaram, 23 apontavam problemas sem propor um curso de ação normativo.

Ainda assim, algumas organizações expõem deliberadamente seus problemas com o objetivo de mudar os sistemas que os produzem. A Engineers Without Borders Canada, que coloca essa prática em ação por meio da publicação de “relatórios de fracasso”, e a Women Inspiration Development Center, da Nigéria, que documentou como a resistência da comunidade levou a mudanças em sua abordagem, são apenas dois exemplos.

A recomendação aqui é, antes de tudo, cultural, e só depois técnica. As lideranças seniores deveriam divulgar perdas, e não apenas vitórias; financiar avaliações independentes; e valorizar organizações que revelam o que não funcionou, porque, sem essa transparência, o setor não consegue aprender.

Sétimo trabalho: Envolvimento da comunidade

A participação da comunidade no desenvolvimento e na implementação de iniciativas de ONGs pode tornar as soluções mais relevantes, confiáveis e sustentáveis. Mas, como sugere uma revisão sistemática de 49 estudos sobre serviços de saúde conduzida por Victoria Haldane e seus colegas, é preciso contar com processos organizacionais e comunitários sólidos para lidar com as complexidades sociais e culturais inerentes a esse trabalho. No mesmo artigo sobre as relações de poder entre financiadores e ONGs mencionado anteriormente, Banks, Hulme e Edwards argumentaram que a diferença entre comunidades que as ONGs consultam e comunidades que de fato governam as intervenções é semelhante à diferença entre ONGs (normalmente intermediárias, profissionalizadas e financiadas por doadores) e organizações baseadas em membros (lideradas e sob responsabilidade das próprias pessoas a quem elas servem), como associações. Segundo os autores, os exemplos mais duradouros de desenvolvimento liderado pela comunidade tendem a surgir de organizações baseadas em membros e dotadas de recursos adequados.

A Slum Dwellers International (SDI), uma rede transnacional fundada em 1996, conecta grupos comunitários por meio de federações que atuam nos níveis dos assentamentos, das cidades, dos países e internacionalmente. Esses grupos coletam dados sobre os assentamentos para embasar negociações com órgãos públicos municipais, estaduais ou nacionais responsáveis pelas terras ou pelos projetos em questão. Em 2002, o Mumbai Urban Transport Project, apoiado pelo Banco Mundial e implementado conjuntamente pelo governo de Maharashtra, pela Indian Railways e por outros órgãos públicos, já havia resultado na realocação de milhares de famílias que viviam ao longo das ferrovias. Com apoio técnico e organizacional da Society for the Promotion of Area Resource Centres, sediada em Mumbai, moradores das áreas afetadas, organizados por meio da Railway Slum Dwellers Federation e ligados à National Slum Dwellers Federation, numeraram as moradias, cadastraram as famílias e mapearam seus assentamentos. A Mumbai Metropolitan Region Development Authority, órgão estadual responsável pelo reassentamento, deu às organizações comunitárias autoridade para decidir quais famílias tinham direito a moradias de reassentamento e quais das unidades disponíveis receberiam. A estrutura duradoura de federações da SDI, suas redes de poupança e suas parcerias técnicas deram aos moradores a organização e as informações confiáveis de que precisavam para negociar com autoridades públicas o acesso a terras, infraestrutura e direitos à moradia.

As ONGs deveriam incluir membros das comunidades não apenas em funções consultivas, mas também em instâncias de governança; medir a satisfação dos beneficiários com o mesmo rigor aplicado à satisfação dos financiadores; e tratar a continuidade das equipes em campo como um ativo estratégico, e não como uma mera rubrica de recursos humanos. Conselheiros de fundações e investidores de impacto podem acelerar essa mudança fazendo uma única pergunta a cada organização financiada, em cada ciclo: “Em que parte da sua governança as pessoas que sua organização existe para atender realmente têm direito a voto?”

Um trabalho, não um destino

Considerados em conjunto, os sete trabalhos mostram que o desempenho abaixo do esperado das ONGs raramente resulta de uma única fragilidade isolada. A estrutura alimenta a duplicação. A inércia atrasa a ação. A comunicação deficiente aprisiona o conhecimento. A redundância desperdiça recursos escassos. O foco no curto prazo compromete a sustentabilidade. A prestação de contas centrada nos doadores distorce o aprendizado. O baixo envolvimento da comunidade corrói a confiança. Cada trabalho agrava os demais. Esse é o valor diagnóstico do modelo. Ele permite que lideranças seniores, conselhos e financiadores perguntem não se um programa tem boas intenções ou recursos suficientes, mas se esses sete fatores estão silenciosamente enfraquecendo a capacidade da organização de gerar e sustentar resultados.

Ao longo de mais de 25 anos de trabalho de campo em sete países, o erro mais comum que vemos entre as lideranças seniores de ONGs é atribuir os obstáculos enfrentados por suas organizações ao contexto local, como o ambiente de financiamento em um país, o cenário político em outro ou as dinâmicas culturais de determinada comunidade. Esses obstáculos são reais, mas os sete trabalhos não são fenômenos puramente locais. E, embora não se manifestem de maneira universal nem idêntica, nós os vimos se repetir em contextos muito diversos. Eles servem como um lembrete de que o impacto depende não apenas daquilo que uma ONG pretende fazer, mas também daquilo que sua estrutura foi concebida para sustentar.

*Ronald M. Miller prestou consultoria à Academy for Creating Enterprise e à Food for Life Vrindavan, mas não recebeu remuneração dessas organizações, que tampouco tiveram qualquer participação editorial neste artigo.

*Texto publicado originalmente na Stanford Social Innovation Review com o título “The Seven Labors of the Modern NGO”.