Redesenhando convenções
Princípios e táticas para criar reuniões e convenções estratégicas que promovam interações e resultados significativos.
Por Sarah Troup Geisenheimer e Zia Khan
Convenção é um termo que abrange reuniões de equipe, grandes eventos públicos e similares. Os encontros podem agregar pessoas para deliberar sobre oportunidades e desafios organizacionais do dia a dia ou para lançar uma solução, coligação ou instituição que mude o mundo. Independentemente do tamanho ou da agenda, os grupos que se reúnem intencionalmente, e não de forma mecânica, têm uma probabilidade infinitamente maior de produzir interações e resultados significativos.
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O Problema do Benefício Social
Infelizmente, a maioria das convenções não consegue alcançar o seu potencial. Como diz Marlee Margolin, que gerencia a prática de design de convenções da Fundação Rockefeller, “todos nós já participamos de alguma reunião na qual os participantes estavam distraídos ou desligados,não nos conectamos de forma significativa com o conteúdo, ou faltou energia entre os participantes.”
Na verdade, muitos organizadores e participantes falam sobre o desejo de alcançar resultados quando se reúnem, mas ficam insatisfeitos com o que obtêm. A seguir, listo algumas queixas recorrentes.
“Isso poderia ter sido um e-mail.” Você tem 60 minutos e, após 49 minutos, todos enfim terminaram de compartilhar seus nomes e biografias formais – informações que todos poderiam ter lido rapidamente em um e-mail introdutório.
“Por que estou aqui?” Você entra em uma sala (real ou do Zoom) e não tem ideia do motivo pelo qual foi convidado. Você reconhece algumas pessoas, mas à medida que a reunião prossegue, você pensa: “Tenho tanta coisa para fazer, por que estou aqui?”
“Já ouvi isso antes.” Você está animado com um tema e tem ideias, soluções e questões que deseja levantar, mas o organizador gasta todo o tempo e espaço disponível apresentando coisas que você já sabe pela leitura dos materiais enviados antecipadamente.
“Ótimo, mas e agora?” Você sai motivado para fazer algo, mas o que fazer, como fazer e com quem fazer não está claro e não há um follow-up. As ideias expostas são registradas num documento, onde continuarão sem sair do papel.
Esses são sinais de que essas reuniões não atingiram o seu potencial, mas existem maneiras de evitá-los. Os resultados podem melhorar significativamente, se os organizadores encararem o design das convenções como uma disciplina estratégica. Uma boa convenção requer reflexão e escolhas cuidadosas sobre o propósito, os participantes, a estrutura, a preparação e o acompanhamento. Uma abordagem estruturada para alcançar o potencial pleno de uma reunião pode resultar em decisões organizacionais mais informadas, colaborações mais eficazes e soluções mais sólidas para desafios sociais.
Projetando convenções estratégicas
Tivemos a sorte de aprender em um dos laboratórios de convenções mais antigos do mundo. Durante décadas, líderes globais reuniram-se no Bellagio Center da Fundação Rockefeller, na Itália, utilizando convenções como ferramenta para mapear o panorama dos campos emergentes, forjar novas alianças e descobrir caminhos inovadores para impactar e acelerar a ação coletiva. A prática de design que aplicamos no Bellagio Center e nas convocações virtuais da fundação ajuda a garantir que as reuniões sejam estratégicas, o que significa que alcançam resultados no curto prazo e posteriormente alimentam uma longa cadeia de impacto.
O ponto final das reuniões estratégicas deve ser sempre diferente do ponto de partida. Eles são diferentes de reuniões onde as pessoas ouvem mais do que conversam ou simplesmente fazem networking. Sejam virtuais ou presenciais, de uma hora ou de vários dias, reuniões estratégicas geram mudanças concretas e significativas. Mais especificamente, elas:
Alcançam resultados inovadores superando uma barreira ou dando um salto para acelerar o progresso em direção a uma meta de longo prazo;
Reúnem diversas partes interessadas para participar de uma experiência que suscite perspectivas e ideias necessárias para o avanço;
Garantem que haja comprometimento posterior, muitas vezes mobilizando recursos adicionais;
Estimulam colaborações inéditas para fazer frente a novos desafios e oportunidades.
Um exemplo prático de como isso acontece se deu, no verão de 2021, quando a equipe de inovação da Fundação Rockefeller projetou uma série de convocações que consistiram em várias reuniões de 90 minutos durante três meses com o objetivo de alinhar as agendas, definições e prioridades de diferentes grupos que trabalham em infraestrutura pública digital. A meta era aproveitar o extenso trabalho dos participantes e determinar como coordenar ações e atrair investimentos para esse setor.
A convenção começou com o básico. Um grupo de financiadores, agências de ajuda multi e bilaterais, funcionários públicos e especialistas técnicos reuniram-se na mesma sala virtual para definir e compreender os valores que cada participante via no trabalho em infraestruturas públicas digitais. A conversa baseou-se nas respostas a um questionário que os participantes preencheram previamente sobre os objetivos da sua iniciativa e como planejavam alcançá-los. O grupo discutiu diferenças de compreensão que poderiam não ter surgido se não fosse pelo questionário e e trabalhou para chegar a um consenso sobre como o setor poderia satisfazer necessidades de grande alcance populacional, como transferências de dinheiro emergenciais.
A definição do problema, a criação de um plano de ação e a elaboração de um projeto para envolver as partes interessadas aconteceram em reuniões separadas. O fato de não reunir as três tarefas em uma única ocasião deu aos participantes tempo para se aprofundarem nos detalhes de cada tópico e em seu alinhamento. As sessões separadas também proporcionaram ao grupo um respiro para refletir e se preparar para a conversa seguinte com mais clareza.
Ao final da série de reuniões, o grupo deu um grande salto. Publicou um documento destinado a influenciar e atrair outros parceiros, e organizou em conjunto um evento catalisador denominado Co-Develop, do qual resultou uma proposta de um fundo colaborativo, feita pelo empresário Nandan Nilekani. Esse fundo visa mobilizar recursos para ajudar países a construir infraestruturas públicas digitais inclusivas, seguras e equitativas. A Fundação Rockefeller, a Nilekani Philanthropies, a Fundação Bill & Melinda Gates e a Omidyar Network foram responsáveis pelo financiamento inicial.
“O que precisávamos era a oportunidade de conversar diretamente uns com os outros e entender em que pé todos estavam”, resume Kevin O’Neil, diretor administrativo da equipe de inovação da Fundação Rockefeller e facilitador das conversas convocatórias do Co-Develop. “Isso significou ser específico sobre princípios básicos: definições, valores e visões sobre o que é ‘bom’”, disse O objetivo não era projetar o fundo em si, mas “construir uma base de entendimento mútuo para que pudéssemos imaginar o avanço juntos.”
Como convocar bem
Quatro princípios fundamentais ajudaram a orientar a série de convocações do Co-Develop, assim como muitas outras que a Fundação Rockefeller promoveu ao longo de mais de um século. São eles:
Concentrar-se em um único propósito. Muitas vezes, a ideia de uma convenção pode ser tão ousada ou ter como objetivo agradar tantos grupos diferentes que não há como alcançar de forma realista o resultado pretendido. É importante se perguntar: qual é seu objetivo específico e como fazer as pessoas chegarem a um consenso sobre ele ou envolvê-las em uma experiência comum que ajudará a alcançá-lo? Uma reunião estratégica não pode de uma vez trazer à tona, projetar e comprometer-se com uma iniciativa, não importa quanto tempo dure. Deve ter um propósito preciso, definido com base no ponto atual da iniciativa e para onde ela precisa ir, e uma agenda que impulsione ativamente esse ideal.
Projete a experiência. Quando uma convocação tem um objetivo ambicioso, pode ser difícil alcançar qualquer coisa que não seja um envolvimento profundo e substancial. Contraintuitivamente, dar espaço para a conexão pode incrementar os benefícios de reunir pessoas. Pergunte: Você está agendando coisas demais? Existe a oportunidade de criar pausas e momentos de conexão e reflexão, como reunir pessoas para caminhadas? As conexões entre os participantes impulsionam a responsabilidade mútua e podem estabelecer as bases para uma colaboração ativa após a reunião.
Escolha os participantes com objetivo. As pessoas se reúnem para compartilhar conhecimento e insights com a um propósito, como resolver um problema ou descobrir uma nova oportunidade. Portanto é importante perguntar: Quais perspectivas são necessárias para atingir seu propósito? Como você pode unir vozes diversas para ajudar a desenvolver soluções mais fortes? Se a primeira coisa que você faz ao planejar uma convocação é enviar convites, provavelmente você não tem uma convocação estratégica. Seu sucesso depende da elaboração da lista de participantes em torno do propósito definido, considerando cuidadosamente o conjunto de visões e experiências necessárias para promover os ideais da sua convocação.
Deixe as metas explícitas e cumpra-as. Uma convocação pode ser uma etapa do processo para alcançar impacto. Ter um plano para obter recursos e convocar pessoas que possam se comprometer com as ações propostas, em vez de propô-las a outras pessoas que não estão presentes, aumenta o potencial de ação depois da convocação. Pergunte: Quem precisa agir após a convenção para atingir seus objetivos finais? Como você envolverá os participantes antes, durante e depois da reunião para ajudar a garantir que eles ajam? Sem uma expectativa de que os participantes levem o plano adiante e uma estrutura de apoio para que isso aconteça, as reuniões geralmente não vão além da conversa.
Táticas para tornar convenções eficazes
O sucesso ou fracasso de uma convenção mora nos detalhes. Depois de definir os quatro princípios básicos, crie um conjunto de táticas para ajudar a atingir seu objetivo. A seguir, listamos apenas alguns dos exemplos que usamos em diferentes reuniões.
Construam uma solução juntos. Para reuniões voltadas a atrair apoio e envolver pessoas em uma iniciativa, compartilhe um esboço da solução desde o início, com a expectativa de que ela vá mudar. Em 2022, recebemos uma convenção para desenvolver uma iniciativa promissora. O organizador apresentou uma solução para enfrentar as ameaças decorrentes das alterações climáticas e enquadrou-a como um “conceito de sacrifício” para provocar o fluxo de ideias. O grupo, que incluía especialistas em clima, segurança e investidores, aprimorou e alterou substancialmente a solução em si, mas o processo de fazer isso em conjunto gerou uma profunda adesão e compromisso com o trabalho por vir.
Apresente, mas não muito. Para que haja um equilíbrio entre as apresentações e o envolvimento dos participantes, estabeleça limites de tempo e forneça estrutura. Durante a pandemia, organizamos uma reunião virtual de líderes em educação e política para discutir como reabrir e manter abertas escolas nos Estados Unidos. A reunião de líderes proeminentes com opiniões apaixonadas sobre temas complexos como a educação e a pandemia poderia levar a um excesso de detalhes e apresentações. A fim de evitar isto, estruturamos um formato de apresentação de três minutos, destinado a mostrar uma série de perspectivas, sem pressão para chegar a um consenso, e que fundamentasse o plano de ação.
Envolva-se pessoalmente. Para estabelecer conexões significativas entre os participantes, favoreça a conexão pessoal. Por exemplo, o Bellagio Center acolhe um grupo de 15 residentes, cada um trabalhando em soluções inovadoras para desafios sociais, todos os meses. Antes de reuni-los, fazemos uma convocação virtual e colocamos uma pergunta simples: ao entrar para o grupo, o que você está deixando para trás? As respostas abrem conversas inesperadas, permitindo-lhes partilhar coisas que os tornam humanos e enriquecem as suas vidas – como a pressão no trabalho ou suas famílias e animais de estimação. Eles chegam ao presencial com algum nível de familiaridade e isso acelera seus vínculos pessoais e profissionais.
Reuniões são uma ferramenta poderosa para alcançar impacto social quando são projetadas para promover o envolvimento intencional entre um conjunto bem organizado de participantes e quando são convocadas por um indivíduo ou organização posicionada para instigar a mudança e agir. Se forem mal realizadas, esgotam recursos valiosos. As bem executadas – que levem em conta esses princípios e táticas de design – podem complementar e, por vezes, até superar em eficiência outras estratégias, como subvenções e pesquisas, no sentido de impulsionar mudanças sociais transformadoras.
