Como construir redes mais resilientes
Momentos de crises existenciais são inevitáveis também para as redes de impacto social. No entanto, elas podem se preparar para essas situações respondendo às perguntas certas.
Por Michelle Shumate e Katherine R. Cooper
O escritório visitado por Michelle Shumate era espaçoso e moderno. Abrigava muitas das mais de cem organizações educacionais sem fins lucrativos que estavam comprometidas com a The Literacy Organization (Organização para Alfabetização, em tradução livre). Depois de um tour, o diretor-executivo, Jerry, lhe explicou o motivo de ele a ter chamado. Eles conversaram sobre os desafios que as redes frequentemente enfrentam, incluídos os custos associados à gestão e a dificuldade de determinar se os esforços estavam fazendo alguma diferença. Ele queria saber se Michelle poderia ajudar a Literacy Organization a medir seu impacto social.
Jerry iria se desapontar.
“Gosto da missão da rede, e o escritório é impressionante”, disse ela. “Mas as conexões entre as atividades que estão fazendo e o impacto social que sua rede alega ter são tênues, na melhor hipótese. Duvido que gerem o impacto que declaram. Suas organizações- membros podem estar criando esse impacto, mas sua rede não.” Michelle se ofereceu para ajudá-los a avaliar o trabalho de formação que estava sendo feito para as organizações parceiras, algo que via como uma contribuição autêntica da rede. Mas lembrou que seria falso atribuir impacto social – isto é, melhorias nos resultados municipais em educação – ao trabalho da rede.
Não muito tempo após esse encontro, a pandemia da Covid-19 fechou o lindo escritório com espaço compartilhado que os líderes adoravam mostrar aos financiadores e a parceiros em potencial. Então, em maio de 2020, o assassinato de George Floyd e os protestos que se seguiram evidenciaram a brancura dos integrantes da rede, o que os levou a considerar se estavam desafiando a estrutura de poder de uma cidade racial e economicamente diversa. Um grande financiador reduziu sua contribuição para os custos operacionais devido a sua própria crise financeira. Juntas, essas circunstâncias se provaram desafiadoras demais para serem superadas. A organização finalmente foi dissolvida, para desânimo de Jerry e de muitos líderes que haviam iniciado a rede.
Essa história não é a única. Em nossas pesquisas, estudamos centenas de redes, coalizões e projetos colaborativos organizados cuja meta era o impacto social. Associamos insights de décadas de investigação a novos estudos, incluído um plurianual de pesquisa sobre redes com base comunitária, com análise de mudança de rede, para escrever Networks for Social Impact (“Redes para Impacto Social”, ainda não lançado em português). Muitas das mais de 50 redes sobre as quais nos debruçamos para o projeto Networks for Social Impact in Education (Redes para Impacto Social em Educação), que resultou no livro3, passaram pelo que chamamos de “momento de encruzilhada”. Esses períodos não eram somente desafios comuns, como a aposentadoria dos seus integrantes ou o desenvolvimento de novas iniciativas, e não necessariamente se relacionavam à turbulência geral da Covid-19. Mas todos estavam causando problemas do tipo “aja ou morra” para as redes que estudamos.
Como as redes de impacto social podem sobreviver e até mesmo florescer nesses momentos de encruzilhada? Nossa pesquisa sugere que quase todas as redes os enfrentam, e as decisões tomadas antecipadamente podem influenciar as escolhas e, por extensão, os resultados. Aquelas que provam ser resilientes abraçam práticas que as preparam para as questões que todas as redes deverão responder quando essas encruzilhadas surgirem. Elas descentralizam suas lideranças, identificam e alinham suas teorias de mudança com recursos e desenvolvem estratégias para gerenciar os conflitos. Quando o momento de encruzilhada chega, os verdadeiros líderes de redes mostram a realidade e guiam suas organizações-membros por um conjunto de perguntas fundamentais de tal forma que o resolvem.
O Que São Redes de Impacto Social?
Redes de impacto social são grupos com três ou mais organizações focadas em um propósito comum. Elas existem em um espaço liminar entre a autonomia e a interdependência entre organizações-membros. Como resultado, administrar os períodos de encruzilhada como um líder de rede é mais desafiador do que abordá-los nas organizações: sua responsabilidade é a mesma dos tradicionais líderes de organizações de impacto social, mas não sua autoridade.
O projeto de rede não é tão conhecido como o de organizações tradicionais. Projetos de rede diferem entre si de formas variadas. Alguns exibem filiações de centenas de organizações, outros têm pouco mais que uma dúzia de membros. Algumas redes são formadas por organizações sem fins lucrativos que trabalham juntas. Outras incluem empresas, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos. Uma organização central (backbone) administra algumas redes por meio da supervisão de suas funções administrativas, ao passo que outras – muitas vezes aquelas menores ou mais inclusivas nas filiações comunitárias – tomam decisões coletivas. Algumas redes emergem de lideranças locais que tentam solucionar um problema emergencial local. Já outras são formadas por grupos com um guarda-chuva de serviços técnicos (como AmericaServes, StriveTogether, The Campaign for Grade-Level Reading) que trabalham com líderes locais.
A diferença mais importante entre as redes é sua teoria de mudança, ou a forma que escolhem para enfrentar um problema que queiram resolver; o foco pode estar em uma única teoria da mudança ou em múltiplas abordagens, que podem ser simultaneamente estratégicas em grandes redes ou redes bem financiadas com muitos recursos para serem usados em múltiplas abordagens, por exemplo. Outras redes podem ter uma forma de trabalho sequencial e adotar diferentes teorias de mudança conforme o entendimento do problema evolui. No livro Networks for Social Impact, descrevemos as cinco teorias da mudança mais comuns adotadas pelas redes.
Os líderes de rede entendem que a dinâmicas que enfrentam estão sujeitas às mudanças, antecipam mudanças potenciais e formulam estratégias para superá-las.
As teorias de mudança baseadas em projetos são focadas na criação e na entrega de um novo programa ou produto a partir de uma atividade conjunta de redes. Por exemplo, Ready, Set, Parent! e coletivos que incluem a Every Person Influences Children (EPIC) e a Baker Victory Services. Essas teorias de mudança são as menos complicadas entre as cinco, com uma rede que se forma para lançar um novo e definido projeto e, em seguida, se dissolve ou reduz seu envolvimento quando ele é concluído. O impacto social da rede depende da qualidade ou do serviço do programa.
As teorias de mudança baseadas em catalisadores operam quando as redes tentam escalonar uma prática efetiva. Ao mesmo tempo que as organizações também escalonam individualmente suas práticas eficazes, as teorias de mudança baseadas em catalisadores resultam em uma solução em nível de rede. A Graduate! Network, por exemplo, inicialmente queria criar uma rede comunitária para ajudar estudantes a retomar os estudos e completar sua formação universitária. A rede inclui líderes universitários, financiadores locais, agências de desenvolvimento econômico, conselhos de investimentos, empregadores interessados em expandir sua força de trabalho, lideranças da cidade, agências de aconselhamento de crédito ao consumidor, bibliotecas e outros espaços públicos na comunidade e organizações sem fins lucrativos. O modelo da sede na Filadélfia foi replicado em 41 comunidades e chegou a atingir mais de 80 mil estudantes.
As teorias de mudança baseadas em políticas, por sua vez, dependem de muitas alterações legislativas e regulatórias por meio de lobby direto no governo ou de mudanças legais. Redes assim formadas geram impacto social quando o advocacy é bem-sucedido. Tome por exemplo a RE-AMP. Fundada em 2004, a rede tem mais de 130 organizações-membros no centro-oeste dos Estados Unidos e seu objetivo é reduzir, equitativamente, as emissões de gases de efeito estufa na região. A RE-AMP aumentou a produção de energia renovável por meio de esforços estaduais de advocacy, barrando o desenvolvimento de novas usinas de carvão e desmantelando outras existentes.
Em geral, redes que adotam a teoria de mudança baseada na política são muito grandes e se juntam para planejar campanhas e influenciar alvos específicos. Os integrantes da RE-AMP, por exemplo, não apenas se concentram em prioridades legislativas estaduais, mas também em coordenar seus esforços entre os estados. Essa ação coletiva possibilita que tais redes obtenham maior sucesso ao influenciar políticas do que os integrantes individuais de organizações podem alcançar por si mesmos.
As teorias de mudança baseadas em aprendizagem têm como foco melhorar a qualidade de serviços que as organizações já oferecem. A Center for Communities That Care usa esse modelo de abordagem em suas coalizões. Ela se apoia em lideranças comunitárias – que podem representar escolas, assistência médica, organizações sem fins lucrativos, o sistema judiciário ou o governo local – que aprendem práticas com base em evidências para reduzir riscos comportamentais entre jovens, incluído o abuso de drogas. Seu impacto social depende do grau de aprendizado das organizações-membros e da adoção das práticas com base em evidências através de suas comunidades.
As redes levam vantagem sobre as organizações individuais na coleta de dados comparativos de performance e de atividades por meio de organizações diversas semelhantes (quando organizações individuais coletam dados independentemente, muitas vezes não têm outras referências além das performances passadas). A Chicago Benchmarking Collaborative utiliza uma abordagem de aprendizagem comparativa, embora as organizações-membros se diferenciem em seus objetivos e público-alvo. Algumas atendem adultos, outras focam na primeira infância e, uma vez que esses grupos operam de maneiras diferentes em suas vizinhanças, a população a que servem varia em termos de raça, etnia e língua nativa. Mais do que focar somente no que suas organizações estavam realizando, as lideranças ficavam curiosas por saber se a combinação de esforços poderia fazer uma grande diferença em Chicago. As organizações-membros identificaram os programas e os resultados educacionais que poderiam ser medidos em todas as suas organizações. Mas a rede não parou com a coleta de dados. Os membros também se comprometeram a compartilhar práticas, revisar seus resultados e estabelecer metas conjuntas. Cada um incorporou ao menos uma prática que aprendeu de outro membro colaborativo no plano de melhoria de sua organização. Sua atividade em rede possibilitou a comparação de dados de forma mais robusta, o que levou a obter um melhor entendimento de seus resultados, aprender e aplicar estratégias distintas e, em última análise, melhorar seus resultados educacionais entre os públicos-alvo de sua organização.
Finalmente, as teorias de mudança baseadas no alinhamento de sistemas coordenam um programa de adesão das organizações-membros e exploram lacunas em seus serviços. Comparadas com teorias de mudança que dependem do lançamento de um novo projeto, ao escalar uma prática, introduzir uma política ou facilitar o aprendizado de um integrante, essas redes aplicam uma comparação sistêmica e de ajuste de esforços organizacionais existentes. As atividades organizacionais podem ser reduzidas, combinadas ou alteradas para criar uma abordagem mais compreensível que atenda a um ambiente mais amplo, que vai além dos benefícios de uma única organização. As redes baseadas no alinhamento de sistemas provocam impacto social somente quando os programas trabalham juntos para melhorar os resultados para a população.
Recentes investimentos federais em sistemas de cuidados coordenados sugerem que mais redes estão tentando o alinhamento de sistemas.4 O programa de Assistência Contínua do Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano dos EUA, por exemplo, cria uma rede de provedores de lares que rapidamente realoca indivíduos e famílias em situação de rua. Os Centros de Medicare e os Serviços de Medicaid para Estados dão orientações sobre a utilização das isenções para ajudar as redes a definir seu próprio caminho na abordagem de determinantes sociais da saúde, alinhando benefícios, programas e serviços em todas as organizações.
A AmericaServers, por exemplo, dá suporte a 11 redes voltadas para veteranos, apoiando famílias e os membros que estão na transição do serviço militar para a vida civil. Seus sistemas de cuidados asseguram que nenhum encaminhamento a outra organização na rede seja desconsiderado. E utiliza uma tecnologia5 de referência com dados da comunidade que rastreia o status de todas ocorrências mapeadas. Cada rede conta com uma coordenação central que monitora o status das ocorrências e pode ser acionada quando alguma delas não avança. O tempo médio de resposta é de menos de 48 horas, uma melhoria tremenda em relação à lista de espera que é mais comum no atendimento a veteranos. A AmericaServes aplica a teoria de mudança baseada no alinhamento de sistemas, no qual, em vez de uma organização criar um novo programa ou serviço, a rede melhora o acesso e a coordenação desses serviços. Para isso, utilizam uma plataforma referência com recursos compartilhados da comunidade e um centro de coordenação dedicado a fazer, rastrear e gerenciar as referências entre as organizações.
As redes se formam a partir de um interesse compartilhado em um problema social e pela crença de que as organizações podem causar impacto por meio de um trabalho conjunto. Articular uma teoria de mudança é tipicamente suficiente para atrair alguns integrantes e alguns financiamentos. Contudo, uma vez que o trabalho está em andamento, as redes em geral passam por certas mudanças. Algumas vão tentar manter sua estrutura inicial e a teoria de mudança para honrar o comprometimento inicial com financiadoras ou com a comunidade na qual atuam. Outras fazem experimentações com múltiplas teorias de mudança e sentem o que é possível realizar dentro de suas comunidades antes de decidir por uma ou mais teorias de mudança. Algumas vezes, as redes atualizam seus modelos baseados no que aprendem – um tipo de maturação de rede. Esses experimentos são comuns à medida que elas lidam com mudanças internas e externas. Mas, em outras vezes, as redes enfrentam momentos de encruzilhada que as levam a questionar praticamente todas as decisões iniciais sobre como uma rede deve operar – e se, em seu formato atual, pode sobreviver tempo suficiente para obter algum impacto.
Cinco Momentos de Encruzilhada Comuns
As redes enfrentam alterações constantes. Membros individuais e organizações entram e saem. Os recursos organizacionais e das redes mudam. Além disso, elas operam em ambientes flutuantes. As questões sociais mudam conforme a opinião pública, a liderança política e os precedentes legais influenciam nossa compreensão sobre os contornos acerca dos problemas e as possíveis soluções. Os líderes de rede entendem que as dinâmicas que enfrentam estão sujeitas a mudanças, antecipam desafios potenciais e formulam planos estratégicos para superá-los.
Os momentos de encruzilhada diferem das situações cotidianas que os líderes de rede enfrentam. São eventos radicais e disruptivos que colocam em questão os pressupostos de funcionamento da rede. Como as pesquisadoras Deborah Agostino, Michela Arnaboldi e Martina dal Molin escrevem: “Se o desafio de uma encruzilhada é superado, então uma nova fase da colaboração é ativada; caso contrário, a própria colaboração se dissolverá”.6 Em nossa pesquisa dos últimos cinco anos, identificamos cinco momentos cruciais e, embora a maioria das redes não passe por todos eles, quase todas vão vivenciar ao menos um deles.
Financiadores reduzem seu apoio | Muitas redes de impacto social dependem de financiamento em seus primeiros anos. Os subsídios ajudam a dimensionar seu trabalho, desde o empenho voluntário de algumas organizações até a contratação de pessoal para gerenciar e executar a rede. Mas a dependência de financiamento pode criar um ciclo de expansão ou de retração.
As redes mais maduras enfrentam um momento de encruzilhada quando são excessivamente dependentes de um único doador para dar continuidade ao trabalho. Com frequência esses doadores são os fundadores financiadores, que podem até ter desempenhado um papel no estabelecimento da rede em um primeiro momento. Quando o financiamento termina, isso pode significar uma crise.
Tomemos, por exemplo, a Flint & Genesee Literacy Network e seus esforços para melhorar os resultados educacionais em sua comunidade de Michigan. A organização perdeu o subsídio nacional ao mesmo tempo que mudou a liderança de rede. A combinação desses dois eventos deixou a rede lutando para descobrir como poderia continuar seu trabalho sem grandes financiamentos. Basicamente, os integrantes remanescentes da rede centralizaram uma teoria de mudança baseada em projetos comprometida com o trabalho-estudo de alunos da universidade local e com os programas da AmeriCorps.
Pandemia derruba atividades da rede | Nos últimos dois anos, as redes de impacto social tiveram que se adaptar a dois acontecimentos significativos, a pandemia da Covid-19 e as discussões nacionais sobre o tema racial após o assassinato de George Floyd. Muitos dos programas e serviços das organizações-membros migraram para o virtual ou pararam quando não podiam ser realizados de forma presencial. A insegurança alimentar e a necessidade de conectividade com a internet para as crianças em idade escolar mobilizaram algumas redes e suas organizações-membros para assumir novas atividades. O movimento Vidas Negras Importam levou muitas organizações e stakeholders a olhar criticamente para as pessoas que facilitaram e participaram da rede de impacto social – e a quem essas redes se destinavam a servir.
Muitas redes de impacto social com as quais temos trabalhado experimentaram uma encruzilhada nos últimos dois anos, especialmente aquelas que atendem alunos da educação básica.
Um líder visionário se afasta | As mudanças de liderança podem apresentar desafios existenciais para algumas redes, especialmente se elas perderem um campeão – um líder fundador visionário ou transformacional. Embora as redes de impacto social operem por meio de esforços coordenados e coletivos, a maioria das iniciativas de mudança social está associada a líderes individuais que podem convencer outros a se juntarem à causa.
Organizações-membros e financiadores podem interpretar a saída de um deles como perda de visão da rede e temer o declínio do entusiasmo, do financiamento e das conexões. Na Pittsfield Promise, uma rede que atua com educação, a saída de vários líderes importantes levantou preocupações sobre a perda de outros participantes da rede. Muitos parceiros organizacionais tinham se juntado à rede a pedido desses indivíduos. Quando esses primeiros defensores da Pittsfield Promise saíram de suas respectivas organizações e, portanto, da rede, alguns membros questionaram seu próprio compromisso com a rede.
Como pesquisadores que há muito tempo estudam redes colaborativas e ocasionalmente participam dessas atividades, entendemos a tendência de superestimar a boa vontade das pessoas.
Uma organização poderosa absorve o trabalho da rede | Os líderes de rede intermedeiam, muitas vezes, as relações entre os mais e os menos poderosos membros da rede. Como as redes são baseadas em acordos entre as organizações, o gerente – se a rede tiver um – frequentemente tem muito pouca autoridade formal sobre o que as organizações fazem. Em alguns casos, as organizações mais robustas podem absorver o trabalho da rede.
Essas organizações poderosas geralmente reconhecem que os programas da rede se enquadram em sua área central de competência e que pode ser mais eficiente executá-los de forma independente da rede. Por exemplo, em duas redes de ensino que pesquisamos, o distrito escolar internalizou o trabalho da rede. Na Hartford Partnership for Student Success, em Connecticut, a nova superintendência das escolas ficou tão impressionada com o projeto das escolas comunitárias que decidiu internalizar o trabalho e se comprometeu a financiar a iniciativa. A superintendência expandiu o trabalho a outras escolas, aumentando o número de alunos atendidos. Embora o trabalho estivesse dentro das escolas, a rede teve um papel menor.
A fadiga de reuniões leva ao esgotamento dos integrantes | Muitas das redes que analisamos sabem que estão tentando satisfazer a uma série de demandas conflitantes. Em um dos dilemas mais comuns, líderes de rede tentam demonstrar seu progresso para uma comunidade ansiosa por mudanças sociais generalizadas, destacando conquistas menores. No entanto, o outro lado desses projetos iniciais é que os líderes de rede geralmente têm dificuldade em lançar algo rapidamente se muitas partes interessadas estiverem envolvidas. Os pesquisadores de rede referem-se a essa dificuldade como uma tensão entre eficiência e inclusão.7 Muitas redes que seguimos decidiram gerenciar esse dilema organizando reuniões regulares abertas a quaisquer interessados. No curto prazo, esses encontros podem estimular as pessoas e proporcionar uma sensação de transparência e inclusão. No entanto, as reuniões são demoradas, e ninguém pode comparecer a todas, apesar dos melhores esforços dos líderes de rede em marcarem reuniões em horários convenientes e em lugares de fácil acesso. Então, a longo prazo, as reuniões podem levar ao esgotamento dos integrantes.
Veja o exemplo da Education for All,8 outra rede comunitária destinada a melhorar os resultados educacionais da primeira infância ao ensino superior. Em um esforço para ser acessível a líderes organizacionais e membros da comunidade, a rede organizou três tipos de encontros. O primeiro, para líderes organizacionais tomarem decisões relevantes ao seu trabalho; o segundo, para pessoas menos envolvidas em atividades da rede se atualizarem; e o terceiro, para equipes de ação compostas por organizações ou comunidades-membros que queiram se envolver mais. Sensível às preocupações que as pessoas podem ter se perdem uma reunião, eles até realizam sessões informais de atualização sobre reuniões anteriores antes dos encontros informativos. Embora tivessem a intenção de ser inclusivos, os líderes da Education for All reconheceram mais tarde que “a fadiga dos encontros” prejudicou os participantes.
As redes frequentemente vivenciam a rotatividade de seus membros – algo que há muito reconhecemos em nossa pesquisa.9 Apesar de várias maneiras de envolvimento, nenhuma estrutura de reunião garante a participação ou a sensação de inclusão de todos os atores da rede. Os líderes da Education for All ficaram consternados ao ver que algumas pessoas da comunidade acreditavam que, em vez de promover mudança social, “tudo [que a rede faz] é falar”.
O Trabalho Preparatório de Redes Resilientes
Se os membros ficam cansados ou uma rede perde seu financiamento, os momentos de encruzilhada colocam em risco o futuro da rede. A rede deve então mudar de maneira significativa a forma como opera ou se dissolver. No entanto, nossa pesquisa descobriu que algumas redes se empenham em práticas que as tornam mais resilientes antes do momento de encruzilhada. Elas se concentram em reduzir os riscos associados à liderança centralizada, teorias neutras de mudança e atenção inadequada à gestão de conflitos. Em suma, redes resilientes fazem investimentos para isolar sua rede do choque provocado por um momento de encruzilhada. Oferecemos três recomendações gerais com base nas estratégias que se mostraram eficazes.
Considere descentralizar a liderança da sua rede. | Qualquer rede resiliente deve suportar a rotatividade de seus integrantes individuais, incluídos seus líderes transformacionais ou fundadores. Algumas das que estudamos apostam em uma liderança centralizada, abordagem que depende fortemente de uma organização líder ou dorsal, na qual os líderes tomam decisões em consulta com outros integrantes da rede. Em redes governadas de forma centralizada, as mudanças de liderança normalmente inquietam a estrutura.10
Alternativamente, algumas redes estabelecem liderança estruturada na descentralização distribuída da governança entre a rede. Nossa pesquisa descobriu que essas redes eram mais resilientes ao choque de um momento de encruzilhada. Considere a Family Success Alliance em Orange County, na Carolina do Norte, focada em quebrar o ciclo da pobreza, e a Campaign for Grade-Level Reading em Marshalltown, no Iowa, que se concentra em melhorar a leitura dos alunos da terceira série. Ambas se apoiam em estruturas descentralizadas que possibilitam à atividade de rede continuar caso as lideranças principais saiam. Nas duas, a liderança descentralizada também inclui o empoderamento de diversos stakeholders. Na Family Success Alliance, por exemplo, o envolvimento de diferentes organizações para supervisionar a programação e o envolvimento da comunidade de stakeholders – como um conselho de pais – garantiram diferentes tipos de ator com papéis de liderança, mais do que somente uma figura de rede. Em Marshalltown, o fortalecimento de coalizões comunitárias e a construção de laços entre diferentes integrantes permitiu à rede seguir após a aposentadoria de seu líder original, que esteve no comando da organização local por 40 anos.
Identifique e alinhe a teoria de mudança da rede com os recursos. | Algumas redes nunca identificam exatamente como suas atividades levarão ao impacto social que desejam alcançar. Ao identificar sua teoria de mudança, uma rede pode enfrentar melhor as mudanças no financiamento, liderança, operações e, muito mais, pode questionar como continuar a atuar de uma forma que apoie sua teoria de mudança, mesmo que tenha que mudar o plano original.
As redes devem começar determinando qual das cinco teorias de mudança querem abraçar, mas não devem parar por aí. Redes robustas esquematizam sua teoria de mudança fazendo um planejamento reverso, em que identificam seu objetivo e como os resultados de suas atividades influenciam esse objetivo.11 As redes mais robustas detectam indicadores avançados e falhos para que possam testar a validade de sua teoria de mudança.
Tal processo requer dos líderes de rede serem realistas sobre como sua teoria de mudança corresponde aos recursos que possuem ou possam cultivar. Momentos de encruzilhada normalmente têm a ver com a flutuação de recursos ou conflitos de rede entre seus integrantes ou a comunidade. No entanto, antes de acontecerem os momentos de encruzilhada, os líderes de rede podem refletir sobre se eles contam com os recursos de que necessitam para sustentar a rede. Em uma época em que organizações sem fins lucrativos e iniciativas de impacto social são muitas vezes encarregadas de fazer mais com menos recursos, escolher uma teoria particular da mudança pode até ser libertador. Tal decisão pode afastar a rede do que não faz bem para se concentrar no que faz bem. Articular uma teoria de mudança também oferece o benefício de prestação de contas aos financiadores e aos stakeholders da comunidade interessados em apoiar ou avaliar os esforços da rede.
As teorias de mudança baseadas em projetos geralmente exigem menos recursos e, com o tempo, os projetos podem ser executados sem depender da rede que os gerou. O alinhamento de sistemas, por sua vez, é uma teoria de mudança de longo prazo. Os líderes de rede que obtêm o alinhamento de sistemas apoiado por doações no curto prazo ou sem a participação de líderes governamentais estão em situação precária. Assim como as empresas subcapitalizadas, as redes que não conseguem alinhar sua teoria de mudança com os recursos existentes são mais vulneráveis à dissolução.
Estabeleça abordagens para lidar com conflitos. | Como pesquisadores que estudam há muito tempo redes colaborativas e ocasionalmente participam dessas atividades, entendemos a tendência de superestimar a boa vontade dos participantes. Muitas redes assumem que um interesse compartilhado na melhoria dos resultados educacionais ou de saúde, por exemplo, pode ser forte o suficiente para superar qualquer discórdia em potencial.
O conflito é fundamental para as redes. Desentendimentos inevitavelmente surgem entre indivíduos e entre organizações com diferentes objetivos e procedimentos operacionais. Os membros da comunidade podem não abraçar a abordagem da rede. Uma das melhores preparações para conflito é adotar processos formais de tomada de decisão que criam uma expectativa de que a tomada de decisão se destina a ser ativa ou inclusiva, como ocorre na tomada de decisão por consenso.12 A deliberação por consenso leva um pouco mais de tempo, e isso pode desencorajar os integrantes ansiosos da rede a ver mudanças em suas comunidades. Mas o processo garante que os membros da rede sejam ouvidos, entendam como as resoluções são feitas e fiquem menos propensos a sair por causa da forma como uma decisão foi tomada. Processos decisórios formais ajudam a equilibrar interesses poderosos em uma rede e a criar um procedimento padrão para lidar com muitos tipos de conflito.
Os líderes de rede também devem cultivar habilidades de gerenciamento e avaliação de conflitos, um processo no qual os gerentes determinam a natureza do conflito e as possibilidades de intervenção. Devem avaliar seus estilos de gerenciamento de conflitos e desenvolver estratégias específicas, como lidar com perspectivas ou mediar negociações.
Além disso, vimos algumas redes que se beneficiam de um mediador terceirizado quando o conflito excede as habilidades dos líderes de rede ou quando o conflito parece particularmente arraigado.
Nas Encruzilhadas
Os líderes de impacto social acham difícil admitir que chegaram a uma encruzilhada. Geralmente eles sentem um choque e uma tristeza pela perda do modo como a rede operava no passado. Imaginam como esse momento poderia ter sido superado. Os líderes eficazes reconhecem a encruzilhada e falam a verdade sobre isso, e usam a oportunidade para responder a questões fundamentais, como:
– Por que nossa rede precisa existir?
– Qual impacto social buscamos causar e qual é a nossa teoria de mudança?
– Como nossa rede deve tomar decisões?
– Como financiaremos o trabalho?
Às vezes, os líderes podem responder a essas perguntas de pronto, especialmente quando sua rede já se preparou para tal crise. Se já articulou sua teoria de mudança, e como tomará decisões difíceis e qual é seu valor para a comunidade e para seus integrantes, a rede pode tomar o momento de encruzilhada como uma oportunidade de se revisitar e se comprometer novamente com os seus objetivos. Em redes nas quais as respostas a essas perguntas são ambíguas ou estão sempre mudando, um momento de encruzilhada pode ser incapacitante e exigir meses de conversas para reconstituir a rede, se isso acontecer.
Considere a Coalition for New Britain’s Youth, uma rede educacional com um projeto que cobre do berço à carreira, com foco no ensino superior ou na preparação para uma carreira em Connecticut. Quando começamos a conversar, em 2017, a rede operava havia cerca de 16 anos e apresentava uma organização dorsal com alguns funcionários, incluído um diretor-executivo. Em 2020, quando os entrevistamos, a rede vivia um momento de encruzilhada. A equipe havia deixado a organização e a rede abraçou uma nova missão, visão, valores e estrutura. Enquanto a coalizão havia anteriormente focado em resultados educacionais, a nova missão e os novos valores se concentraram em apoiar famílias inteiras e a centrar vozes juvenis. No entanto, a mudança mais significativa foi pedir aos financiadores para não mais participar das reuniões de coalizão e integrar um grupo separado de doadores. Essa transição exigiu mais de um ano.
Nem toda rede apresenta as mesmas escolhas durante um momento de encruzilhada. O tipo de momento de encruzilhada e as decisões que as redes fazem antes de enfrentá-lo determinam suas opções. Nós chamamos esse princípio de “dependência do caminho”. Uma rede que adota uma abordagem inteiramente nova de estrutura de governança, missão ou teoria de mudança não o faz simplesmente rebobinando o relógio ou começando do zero. Reconstituir uma rede é frequentemente mais difícil do que iniciar uma nova.
Não há como isolar totalmente uma rede de uma crise – e, de fato, nenhuma rede séria de impacto social deve esperar alcançar seus objetivos sem superar obstáculos.
Por exemplo, as redes com teorias de mudança baseada em projetos, política ou catalisadores experimentam momentos de encruzilhada de formas diferentes das redes com teorias de mudança de aprendizagem ou de alinhamento de sistemas. Em nossa pesquisa, redes que exigem que as organizações-membros assumam tarefas que excedam suas operações diárias ou atividades normais são mais vulneráveis aos momentos de encruzilhada. Participar de campanhas conjuntas, por exemplo, muitas vezes está fora do domínio normal das organizações. Teorias de mudança catalisadoras em geral requerem integrantes de rede que olhem além de seus esforços locais para ter seu impacto escalável.
Um momento de encruzilhada em geral resulta em encerramento se a rede opera um único programa, como a Ready, Set, Parent! Na verdade, quando as companhias seguradoras reduziram o tempo de permanência dos pais em hospitais, os parceiros da organização não dispunham de mais recursos financeiros ou tempo para apoiar o programa. A parceria então se desfez. O término do programa não é reflexo da demanda pelo programa ou dos esforços realizados pelos parceiros – Ready, Set, Parent! ganhou o Prêmio de Colaboração da Fundação Lodestar. Mas um recorde de sucesso e uma lista de parceiros comprometidos nem sempre são suficientes para sustentar uma rede durante um momento de encruzilhada.
Redes que dependem sobretudo de teorias de mudança com base em aprendizagem e alinhamento de sistemas concentram-se em aperfeiçoar as operações já existentes das organizações envolvidas. Essas ações podem se dar por meio da aquisição de melhores práticas ou do alinhamento de esforços com outros programas. Ambas as teorias de mudança apoiam o trabalho organizacional que já existe e, como tal, são menos vulneráveis a esses momentos.
A Covid-19 apresentou um momento de encruzilhada para muitas das redes que pesquisamos, testando sua resiliência e flexibilidade. Por exemplo, durante o primeiro ano da pandemia, nossa equipe entrevistou os funcionários de 11 redes locais da AmericaServes. Como mencionamos, essas redes fornecem referências confiáveis para 21 diferentes tipos de benefício, programa e serviço, variando de alimentação a moradia e enriquecimento espiritual. Com esse sistema, os clientes nunca serão informados de que precisarão entrar em contato com outra pessoa para usar o serviço, porque qualquer provedor faz o encaminhamento correto. Durante a pandemia, muitas das organizações-membros que atendem os veteranos fecharam suas portas, ao menos por um tempo, e tiveram seus funcionários trabalhando remotamente, mas suas redes se adaptaram rapidamente às necessidades com novas estratégias para cumprir os mesmos objetivos.
A PAServes, uma rede da AmericaServes, não era capaz de chegar presencialmente aos veteranos com necessidades. Mais: uma das organizações parceiras da rede não podia oferecer seus programas por não trabalhar online. Então a PAServes mudou. A organização usou as listas de veteranos de eventos da comunidade e começou a usar e-mail marketing para torná-los cientes dos recursos disponíveis para alimentação e os serviços básicos. Isso incentivou os parceiros mais próximos do programa a oferecer entregas de comida e de remédios – algo que nunca havia sido feito antes. E adicionou um novo mecanismo para responder a mais necessidades concomitantes (por exemplo, de habitação, alimentação e assistência a emprego) ao mesmo tempo, melhorando sua eficiência para lidar com o novo fluxo de pessoas atendidas. Porque a PAServes sabia como sua rede causava impacto social, ao conectar veteranos a vários serviços que atendessem a suas necessidades, poderia girar rapidamente. E porque as organizações de serviço para veteranos reconheceram que o PAServes conectou os veteranos a serviços que já ofereciam, continuaram a investir na rede.
Uma Rede Mais Resiliente
O que é preciso para uma rede transpor bem um momento de encruzilhada? A Voyage, de Wilmington, na Carolina do Norte, destaca-se. A teoria de mudança da rede está criando caminhos bem-sucedidos para jovens e famílias. A Voyage apresenta uma teoria híbrida de mudança composta por coordenação multiagências (baseada em projetos) e seu programa de assinatura de apoiadores de alcance comunitário (alinhamento de sistemas). Um apoiador comunitário trabalha com uma família para identificar seus bens e seus objetivos. Juntos, elaboram um plano de ação, e o advogado ajuda a conectar a família a benefícios, programas e serviços apropriados que os membros da rede fornecem.
Nos anos anteriores a seu momento de encruzilhada, a Voyage deu alguns passos que mais tarde foram importantes. Primeiro, a liderança da rede descreveu sua teoria de mudança em seus documentos de fundação e website, de forma que sua abordagem fosse conhecida por todos. Segundo, montou equipes com múltiplas ações e conselhos comunitários. Ao fazer isso, descentralizou sua liderança e distribuiu papéis e responsabilidades por toda a rede, em vez de depender excessivamente de uma figura central. Terceiro, a Voyage confrontou conflitos que ameaçavam a viabilidade da rede em seus estágios iniciais. Quando as organizações sem fins lucrativos locais se preocuparam com que a rede pudesse minar os esforços organizacionais – um conflito familiar em nossa pesquisa –, a Voyage se dedicou a trabalhar essas preocupações e construir a confiança.
O momento de encruzilhada da Voyage começou quando um líder transformacional deixou a rede. O novo diretor-executivo mudou a rede para desenvolver uma abordagem mais holística, que olhou para as relações, a família, as comunidades e as instituições que influenciam a vida cotidiana. A rede mudou seu nome para refletir os valores transformados, de Blue Ribbon Commission to End Youth Violance para Voyage. E continuou a crescer, mais do que dobrando o total de alunos em seu programa e expandindo significativamente o número de famílias atendidas. Em 2017, eram cerca de 30 organizações na rede; em 2019, esse número aumentou para 51. A experiência da Voyage, com base em uma preparação adequada, destaca-se nitidamente, em contraste com a The Literacy Organization.
Os líderes de rede podem estar certos de que vão vivenciar um momento de encruzilhada, sugere nossa pesquisa. Algumas vezes, eles podem antecipar esses momentos, em outras, uma crise os cegará. Algumas redes fecharão, seja porque o esforço terminou, seja porque a rede não foi construída para sobreviver à crise. Outras redes vão se ajustar e prosperar. Um período de recuo estratégico não é desperdiçado em redes que podem mudar. Dessa forma, os líderes de rede demonstram que a rede é receptiva às necessidades de seus integrantes e à comunidade e focada no verdadeiro valor que ela oferece.
Não há como isolar totalmente uma rede de uma crise – e, de fato, nenhuma rede séria de impacto social deve esperar alcançar seus objetivos sem superar obstáculos. Mas as redes resilientes navegam por esses momentos, confiantes de que podem continuar servindo suas comunidades. O momento de encruzilhada pode transformá-las, mas elas emergem mais focadas do que antes em sua teoria de mudança e em seus valores.
Notas
1 Os nomes da organização e do diretor-executivo foram alterados para proteger suas identidades.
2 Network for Nonprofit and Social Impact, “The Networks for Social Impact in Education”, 2021, https://nnsi.northwestern.edu/education-series.
3 Michelle Shumate e Katherine R. Cooper, Networks for Social Impact, Oxford: Oxford University Press, 2022.
4 Michelle Shumate, Mapping the Navigation System of Pennsylvania: Opportunities for the Future, Social Impact Network Consulting, 2022.
5 Yuri Cartier, Caroline Fitchenberg e Laura Gottlieb, Community Resource Referral Platforms: A Guide for Health Care Organizations, Social Interventions Research and Evaluation Network, Universidade da Califórnia San Francisco, 2018.
6 Deborah Agostino, Michela Arnaboldi e Martina Dal Molin, “Critical Crossroads to Explain Network Change: Evidence from a Goal-Directed Network”, International Journal of Public Sector Management, vol. 30, n. 3, 2017.
7 H. Brinton Milward e Keith G. Provan, A Manager’s Guide to Choosing and Using Collaborative Networks, IBM Center for the Business of Government, 2006.
8 O nome da organização foi alterado para proteger sua identidade.
9 Katherine R. Cooper e Michelle Shumate,“Interorganizational Collaboration Explored Through the Bona Fide Network Perspective”, Management Communication Quarterly, vol. 26, n. 4, 2012.
10 Rong Wang, Katherine R. Cooper e Michelle Shumate, “The Community Systems Solutions Framework”, Stanford Social Innovation Review, Inverno de 2020.
11 Maoz Brown, “Unpacking the Theory of Change”, Stanford Social Innovation Review, Outono de 2020.
12 Seeds for Change, Consensus Decision Making: A Guide to Collaborative Decision-Making for Activist Groups, Co-ops, and Communities, (2. ed., 2020).
