Como muitos alunos de doutorado, Ting Zhang teve uma experiência de pós-graduação amplamente moldada pela mentoria que recebeu. Zhang credita seus mentores por ajudá-la a se sentir como uma parceira igual – não apenas uma colega júnior em busca de orientação profissional, mas também alguém que poderia oferecer oportunidades de aprendizado até mesmo para acadêmicos seniores. À medida que Zhang conduzia pesquisas em indústrias e carreiras, ela ainda refletia sobre a mentoria, impressionada com os significados muito diferentes atribuídos a ela. Conversando com gerentes, Zhang descobriu que alguns deles viam a mentoria como uma obrigação demorada – uma exigência imposta pelos departamentos de RH –, enquanto outros apreciavam a perspectiva de aprender com aqueles que estavam abaixo deles em uma hierarquia social.

Zhang, agora professora de administração de empresas na Harvard Business School, publicou um novo artigo com Dan J. Wang, professor de negócios na Columbia Business School, e Adam D. Galinsky, professor de liderança e ética e vice-reitor de diversidade, equidade e inclusão na Columbia Business School, que investiga como os mentores abordam a mentoria e de que maneira o envolvimento deles afeta o aprendizado e repercute na carreira dos mentorados.

“Por que algumas pessoas vão para a mentoria vendo uma valiosa oportunidade de aprendizado que pode ter consequências em cascata sobre como os mentorados vivenciam o relacionamento, enquanto outras reservam pouco tempo para o relacionamento e não são tão engajadas?”, pergunta Zhang. “O que percebemos é que as pessoas têm direcionalidades (preferências e restrições) quando se trata de com quem podem aprender. As pessoas querem aprender, mas nem todas sentem que podem aprender com seus mentorados.”

Os pais de crianças pequenas podem estar familiarizados com a expressão mentalidade de crescimento, cunhada por Carol Dweck, psicóloga da Stanford University, que descreve a perspectiva dos alunos que acreditam que podem mudar e crescer com o tempo. Com foco na melhoria e não nos resultados, a mentalidade de crescimento inclui um componente de direcionalidade. Com base no trabalho de Dweck, os pesquisadores projetaram experimentos para medir como a direcionalidade de aprendizagem dos indivíduos se relaciona com sua eficácia como mentores.

Em três estudos correlacionados, os pesquisadores testaram a ligação entre a direção descendente de aprendizagem dos mentores, ou a abertura para aprender com aqueles que se encontram abaixo deles na hierarquia organizacional, e seu envolvimento com os mentorados. Suas descobertas demonstram “como os mentores veem o direcionamento de seu próprio aprendizado impactando como efetivamente podem expandir o aprendizado dos outros”. Para a maioria das pessoas, olhar para baixo em busca de aprendizado não é intuitivo ou reflexivo, mas os pesquisadores observaram que aqueles que viam as interações de mentoria como oportunidades, e não como um fardo, produziam mentorados com melhores resultados de aprendizagem. Um quarto e último experimento manipulou a direção de aprendizagem para confirmar a causalidade: uma orientação de aprendizagem descendente aumentou o envolvimento do mentor, o que melhorou os resultados dos mentorados.

“Esta pesquisa afirma uma espécie de enigma para as organizações: a hierarquia reflete quem tem poder, mas não necessariamente quem tem conhecimento e experiência”, diz Joe Magee, professor de administração e organizações na Stern School of Business da NYU. O desenvolvimento de habilidades em um determinado domínio não se traduz necessariamente em habilidades de mentoria, e os melhores profissionais não são necessariamente os melhores conselheiros.

No primeiro estudo, os pesquisadores entrevistaram cerca de 500 profissionais para determinar se o sentido da aprendizagem indicava o grau de envolvimento como mentor. O segundo estudo procurou o mecanismo subjacente correspondente entre um sentido de aprendizagem descendente e um alto grau de engajamento como mentor. Quando os profissionais viram a mentoria não como uma obrigação, mas como uma oportunidade de obter conhecimentos e habilidades relevantes dos mentorados, dedicaram mais tempo e energia ao relacionamento.

O terceiro estudo pesquisou mentores em um campo de treinamento de programação da ciência da computação que monitorava o desempenho do mentorado ao longo do tempo. Em entrevistas simuladas, os pesquisadores avaliaram os participantes e usaram uma escala para perguntar: “Quanto você acha que pode aprender com alguém acima de você, lateral a você e abaixo de você?”. Com as respostas inseridas em um modelo, os pesquisadores estabeleceram uma forte correlação entre aprendizado descendente e melhores resultados do mentorado. Eles também descobriram que o sentido de aprendizagem era maleável. Incentivar os participantes a reconhecer exemplos de aprendizado “de baixo” os ajudou a ver a mentoria como uma via de mão dupla, um relacionamento com o qual poderiam se beneficiar.

“Zhang e seus colegas nos mostram que, quando os mentores abordam o relacionamento de mentoria com o objetivo de aprender tanto quanto com o mentorado, ambas as partes se beneficiam e o relacionamento é duplamente gratificante”, reconhece Magee.