No “Lollapalooza” anual do setor social, em Oxford [o Skoll World Forum, realizado em abril de 2026], nunca houve tantas sessões com a palavra “escala” no título. Parece haver um reconhecimento coletivo de que os problemas se avolumam, o relógio está correndo e temos escolhas difíceis a fazer. Esse consenso é validado por uma reação previsível nesta mesma plataforma, que vai do lamuriento artigo “Será que tudo no setor social precisa ganhar escala?” ao desvairado “Scale is a Myth! Embrace the Long Defeat!” [“Escala é um mito! Aceite a longa derrota!”, em tradução livre].

Apesar de toda essa atenção, há tantas interpretações diferentes de “escala” quanto houve sessões no evento, e qualquer discussão coerente sobre o tema precisa começar por uma definição compartilhada do que ele significa. Vamos tentar mais uma vez: escala diz respeito a impacto exponencial. É uma curva, não uma linha.

A melhor maneira de definir escala é observá-la ao lado dos outros dois tipos de impacto: constante [steady] e linear. Eles são assim:

Já que estamos falando nisso, precisamos de uma definição simples de impacto. Tente esta: “Uma mudança concreta no mundo atribuível aos seus esforços”. Quando falamos de impacto constante, linear e exponencial, estamos presumindo que há impacto, e é preciso dizer que ainda existem organizações, projetos e iniciativas em excesso que geram pouco ou nenhum impacto. São zumbis: consomem dinheiro, fazem coisas, mas não realizam nada de fato. Se nós, financiadores, estivéssemos fazendo nosso trabalho, nós as identificaríamos, deixaríamos de financiá-las e as tiraríamos de operação. 

Para entender esses três tipos de impacto, precisamos de contexto. Considere, por exemplo, a África Subsaariana, onde 800 milhões de pessoas vivem com menos de US$ 3 [aproximadamente R$ 15] por dia, um enorme fardo de pobreza que vem acompanhado de uma série de males correlatos. Quando os problemas são dessa magnitude, as diferenças entre esses três tipos de impacto – e seus tipos correspondentes de organização – realmente importam. Vejamos os três tipos de organização e suas implicações quando precisamos resolver problemas desse tamanho:

Impacto constante. Trata-se de um trabalho que tem impacto local sem grandes ambições de crescimento. Organizações locais podem ter um impacto profundo na vida das pessoas e de suas comunidades, mas não estão focadas em crescer para além de suas fronteiras. Alguns exemplos são bancos de alimentos, clínicas, centros comunitários e bolsas de estudo – os melhores deles são projetos de base profundamente enraizados nas comunidades que atendem. Impacto e dinheiro estão fortemente acoplados: se você quer manter o impacto acontecendo, precisa manter o dinheiro fluindo.

Quando há impacto real, essa é uma ótima escolha para financiadores que precisam sentir uma forte conexão com pessoas e lugares específicos. Mas isso não resolverá problemas – você poderia ter centenas de milhares de projetos locais na África Subsaariana e, ainda que eles façam muito bem seu trabalho, não mudariam substancialmente o quadro geral.

Crescimento linear. Essas organizações crescem para responder ao tamanho do problema; produzindo cada vez mais serviços para cada vez mais pessoas. Dinheiro e impacto continuam fortemente acoplados em uma relação linear: se você quer gerar mais impacto, precisa captar uma quantidade correspondente de dinheiro. Em sua melhor versão, essas organizações funcionam mais ou menos como uma máquina que vende bebidas: você coloca seu dinheiro e recebe um produto confiável – o impacto – em troca.

A combinação de impacto confiável e crescimento demonstrado é atraente para muitos financiadores, especialmente o pessoal do altruísmo eficaz. É um uso perfeitamente válido do dinheiro. Mas, dado o tamanho dos problemas, a matemática não está a seu favor. Pense em uma organização como a GiveDirectly: se ela entregar US$ 1.000 [R$ 5.000] em dinheiro a 10 milhões de famílias em situação de pobreza, isso representa US$ 10 bilhões [R$ 50 bilhões] por ano para cobrir uma fração da população que precisa desse auxílio. Perfurar poços artesianos custa US$ 10 mil [R$ 50 mil] cada; portanto, 100 mil poços custariam US$ 1 bilhão [US$ 5 bilhões]. Agentes comunitários de saúde farão um trabalho notável por US$ 100 [R$ 500] por mês, mas precisamos de algo como 1 milhão deles – mais US$ 10 bilhões [US$ 50 bilhões] por ano. Até coisas simples, como mosquiteiros e vermífugos, exigem muitas organizações e muito dinheiro para sequer chegar perto de atender à necessidade.

Eu poderia passar o dia inteiro dando exemplos assim, mas você percebe como a necessidade rapidamente ultrapassa a capacidade de financiamento da filantropia (para não falar de sua capacidade de manter o foco). Com crescimento linear, grandes ambições impulsionam orçamentos inflados e aceleram a roda de hamster da captação de recursos. Você pode fazer muitas coisas boas, mas pode contar que atingirá um teto de financiamento muito antes de produzir uma mudança relevante para um grande problema.

Escala exponencial. Aqui estamos falando de uma curva, não de uma linha – é sobre passar do linear ao exponencial. O ponto crucial dessa transição é desacoplar filantropia e impacto. Isso é escala – é assim que se produz uma mudança relevante para um grande problema –, e a chave desse desacoplamento é a transição entre o executor e o pagador em escala. O executor em escala é quem quer que esteja implementando a ideia em uma escala capaz de resolver o problema. O pagador em escala é quem quer que esteja pagando por ela nesse mesmo tipo de escala.

A filantropia pode dar o pontapé inicial, mas nunca é suficiente para alcançar impacto exponencial. ONGs podem desenvolver ideias e comprová-las, mas o setor não governamental nunca demonstrou ser uma forma confiável e eficiente de ampliar a escala da maioria das soluções. Na maior parte dos casos, o governo é o único executor realista em escala exponencial e, embora todos nós tenhamos nos permitido acreditar na fantasia de que o financiamento internacional seria um pagador confiável em escala, ele acabou revelando ser exatamente o que era: uma fantasia. Isso deixa o governo como o único pagador realista em escala. Portanto, fora das soluções baseadas no mercado, quando falamos de escala, estamos falando de governos como executor e pagador.

Nessa visão de escala, o papel das ONGs – e, portanto, da filantropia – é desenvolver soluções que possam ganhar escala por meio dos governos, testar e aperfeiçoar essas soluções e, em seguida, trabalhar com o poder público para garantir sua incorporação e adoção.

Os três estágios do impacto exponencial

Uma ONG que leva a sério a escala atravessa três estágios no caminho rumo ao impacto exponencial:

• Em pesquisa e desenvolvimento (P&D), a organização é sobretudo um laboratório, experimentando e ajustando continuamente para chegar a um modelo capaz de ganhar escala.
• Ao entrar no estágio de crescimento, a organização se torna mais parecida com uma fábrica, produzindo replicações em série, ajustando o modelo e explorando economias de escala.
• No estágio de escala, o impacto exponencial é viabilizado por uma mudança de fábrica para recrutador.

Não são muitas as organizações que fazem essa última transição. Recrutar significa que você reduz a ênfase em fazer as coisas por conta própria e recruta (e capacita) outros para fazê-las. Você para de construir mais fábricas e começa a construir algo que se parece com uma equipe de vendas e atendimento ao cliente.

Laboratório, fábrica e recrutador implicam três transformações sucessivas de uma organização. Toda organização deve manter um laboratório ativo, e organizações em processo de ganhar escala ainda podem encontrar um papel importante, embora limitado, para fábricas. Mas uma organização a caminho da escala exponencial passa por esses três estágios, cada um com pessoas e conjuntos de habilidades diferentes. Essas transições de estágio muitas vezes exigem também transições de liderança, mas há fundadores ocasionais que conseguem navegar pelos três.

Em um gráfico, fica assim:

Espero que isso já esteja dolorosamente óbvio a esta altura, mas vou insistir até a exaustão: crescimento e escala não são a mesma coisa.

Confundir os dois tem um custo – você só dispõe de certa capacidade operacional, e eles exigem atividades e conjuntos de habilidades diferentes. Crescimento e escala podem até estar em oposição, especialmente quando se trabalha com governos. Se você continua construindo fábricas em um país, o governo terá a clara impressão de que você está tentando fazer o trabalho por ele. Essas fábricas podem criar um sistema paralelo que, na verdade, enfraquece os esforços dos governos para fazer as coisas por conta própria. E muitas organizações acham que, só por terem fábricas visíveis fazendo determinada coisa em um país, haverá uma passagem ou transição indolor para que os governos passem a fazer essa coisa. Isso nunca acontece. O crescimento irrefletido pode atrasar a perspectiva de escala em um país, quando não condená-la por completo.

Para ser um recrutador eficaz, para vender sua ideia a um governo e ajudá-lo a torná-la sua, você precisa de uma equipe séria de vendas e atendimento ao cliente. A maioria das organizações, mesmo quando reconhece isso, faz um trabalho meia-boca (e talvez “meia” seja generoso): elas não desenvolvem esse músculo, não usam métodos de ponta, não lhe dão peso suficiente e não dedicam a ele seus melhores talentos. Se você quer ver uma grande ideia alcançar impacto exponencial, precisa de uma equipe de primeira linha para trabalhar com governos – e precisará fazer investimentos substanciais para ajudar os governos a fazerem o melhor trabalho possível. Se você tiver a sorte de conseguir grandes financiamentos, é para isso que deveria usá-los.

Se você lidera uma organização que está fazendo essa grande mudança de fábrica para recrutador, seu principal problema será que a maioria dos financiadores não entende isso. Financiadores se referem ao resultado como “impacto indireto”, como se ele fosse o primo pobre do impacto “direto”. É justamente o contrário. O impacto direto é apenas o progenitor limitado do impacto exponencial. O impacto exponencial realizado pelo executor em escala conta muito mais.

Uma tarefa essencial para qualquer financiador é decidir qual desses tipos de impacto – constante, linear ou exponencial – quer financiar. Dado o quanto isso é fundamental, é espantoso quantos financiadores passam por processos intermináveis de estratégia sem fazê-lo. A Mulago apostou tudo em escala. Um bom amigo nosso, também financiador, gosta de manter um portfólio com equilíbrio entre os três. Isso não é descabido, mas é fundamental para o seu trabalho garantir que você entenda a diferença e tome uma decisão.

No entanto, se quisermos resolver praticamente qualquer coisa, precisamos que muitos mais financiadores entendam e escolham o impacto exponencial. Ganhar escala é, de fato, o prêmio máximo do impacto. Expandir a fábrica ainda é o movimento padrão, e a mudança real exigirá que muitos mais financiadores apostem na escala, financiando ONGs que queiram desenvolver soluções capazes de ganhar escala, comprová-las e permitir que os executores as entreguem.

O que será necessário é muito mais disso, com muito mais disciplina:

1. Financiadores escolhem impacto exponencial – escala.
2. Executores elaboram estratégias extraordinárias de escala.
3. Financiadores financiam essas estratégias.
4. Executores se mantêm fiéis a essas estratégias e as executam.

Se qualquer uma dessas etapas não acontecer, tudo desmorona. Por causa de seu peso e influência, grandes financiadores têm uma responsabilidade especial e muitas vezes são os principais infratores. Já vi organizações demais, com uma estratégia de escala perfeitamente boa, serem atraídas para a construção de uma fábrica muito maior. É difícil resistir às tentações de uma doação de oito dígitos, mas, como a maioria dos grandes financiamentos é pontual, eles podem empurrar essas organizações para um precipício fiscal. Culpamos os líderes das organizações quando a culpa é, na mesma medida, do financiador.

Com crescimento linear, cada unidade adicional de impacto exige uma unidade correspondente de dinheiro; portanto, mais impacto significa mais dinheiro e mais crescimento organizacional – para sempre. No entanto, se você está buscando crescimento exponencial e fazendo essa mudança de fábrica para recrutador, este é o gráfico:

Desacoplar dinheiro e impacto oferece a saída de um ciclo de que ninguém gosta. Precisamos dar escala a ideias, não a organizações! O mesmo dinheiro necessário para operar um número limitado de fábricas pode impulsionar muito recrutamento e capacitação. Quando governos são os executores em escala, ONGs inteligentes têm uma proposta de valor extraordinária: “Vocês querem implementar a solução X? Se assumirem a propriedade dela – se vocês a executarem e pagarem por ela –, nós nos juntaremos a vocês em uma parceria para ajudá-los a entregá-la, e faremos isso de graça.”

Isso significa nada mais de “transições” e “transferência” para a gestão governamental, nada mais dessas contribuições governamentais “em espécie” que muitas vezes não passam de conversa fiada. E, mais importante, nada mais de frustração quando os governos entregam a solução X e não obtêm os mesmos resultados que você obteve. Claro que não obtêm! Você é especialista em X, eles não. Na verdade, seus próprios resultados só são relevantes por pouco tempo – o que importa é o que acontece quando um governo faz X, e o único ECR [ensaio clínico randomizado] que importa é aquele que ocorreu com implementação integral pelo governo. O resultado da gestão e execução pelo governo não é uma espécie de triste “queda de voltagem”; é aquilo que revela o verdadeiro potencialde qualquer ideia.

Portanto, qualquer impacto vale ser financiado. O impacto exponencial – a escala – é o menos compreendido e certamente subfinanciado, especialmente diante dos problemas que estamos tentando resolver. Imagine o que poderia acontecer com um exército de ONGs capaz de impulsionar impacto exponencial sem o peso sufocante de orçamentos cada vez maiores. Crescimento não basta, e continuar fazendo mais do mesmo não será suficiente. Invista em ganhar escala. Financie o ganho de escala.

*Texto publicado originalmente na Stanford Social Innovation Review com o título “Scale Really Matters”.