Quando a Etsy foi lançada em 2005, seus fundadores se propuseram a construir um tipo diferente de marketplace online. Eles queriam oferecer aos artesãos um lugar para vender produtos feitos à mão diretamente aos compradores: uma alternativa ao eBay, que o fundador da Etsy, Rob Kalin, via como uma “corporação sem rosto” que tirava espaço dos pequenos produtores. “A revolução industrial e a consolidação das corporações estão dificultando a distribuição dos produtos por artesãos independentes”, disse Kalin na época. “Queremos mudar isso.” A empresa pagava salários justos aos funcionários e lhes concedia uma participação nos lucros, construiu um espaço para workshops comunitários em sua sede no Brooklyn, em Nova York, onde artesãos locais podiam aprender e criar, e cultivou uma comunidade que cresceu para mais de 1,4 milhão de vendedores ativos até 2014. Nesse processo, a Etsy demonstrou que era possível fazer comércio eletrônico de uma maneira diferente.
À medida que a companhia cresceu, tornou-se uma Empresa B Certificada, uma designação que reconhecia seu compromisso de equilibrar lucro e propósito social. Em 2015, a Etsy abriu seu capital, mas a abertura transferiu aos acionistas o poder sobre os rumos da empresa. Quando as ações da Etsy caíram acentuadamente em seu primeiro ano de negociação, investidores ativistas começaram a pressionar a empresa para aumentar sua rentabilidade, e uma nova liderança foi trazida, com foco em métricas convencionais de crescimento. Em 2017, a Etsy abandonou sua certificação como Empresa B. O marketplace criado para atender produtores independentes passou a otimizar seus mecanismos para algoritmos de busca, receita publicitária e taxas cobradas dos vendedores, além de permitir a venda de produtos fabricados em massa que prejudicavam os artesãos que a plataforma havia sido criada para apoiar.
O que mudou na Etsy não foi seu negócio principal. O que mudou foi o conjunto de forças que moldava quais decisões a empresa podia tomar: quem era seu proprietário e o que esses proprietários esperavam. Após sua oferta pública inicial de ações, a empresa deixou de ter espaço para priorizar sua missão fundadora em detrimento do desempenho financeiro de curto prazo. A Etsy é apenas um entre muitos exemplos em que boas intenções são corroídas e em que a intenção original desaparece à medida que a empresa passa a priorizar métricas financeiras acima de tudo. Em suma, a Etsy é um exemplo de empresa que deixou de ser capaz de tomar decisões orientadas por princípios.
Liberdade de escolha e decisões orientadas por princípios
Uma decisão orientada por princípios é uma escolha empresarial estratégica guiada principalmente por princípios, acima de considerações puramente financeiras. Os princípios podem incluir responsabilidade ambiental, inclusão econômica, dignidade dos trabalhadores, responsabilidade com a comunidade e fé religiosa. Quando a rede de cosméticos Lush fechou temporariamente suas lojas no Reino Unido em solidariedade às pessoas em Gaza, essa foi uma decisão orientada por princípios. Quando a empresa têxtil Malden Mills continuou pagando seus funcionários após um incêndio devastador na fábrica, ou quando a rede de restaurantes Chick-fil-A fecha aos domingos, abrindo mão de receita para que os trabalhadores possam descansar e praticar sua fé, essas são decisões orientadas por princípios. Mas o que determina se uma empresa pode tomar decisões como essas?
A resposta é uma combinação de fatores, como propriedade, governança, capital, relações com as partes interessadas, posição financeira, condições de mercado e ambiente político, que moldam quais decisões orientadas por princípios estão disponíveis para uma empresa em determinado momento. A totalidade desses fatores interconectados é o que chamamos de liberdade de escolha. Uma análise de mais de 600 casos de decisões empresariais orientadas por princípios, abrangendo setores, tipos de propriedade e estágios de crescimento, constatou que esses fatores, considerados em conjunto, definem o leque de decisões que um líder individual pode tomar. Eles também indicam maneiras claras pelas quais tanto as empresas quanto a sociedade civil podem ampliar a liberdade de escolha dos líderes.
Empresas com elevada liberdade de escolha podem tomar medidas que seriam difíceis ou impossíveis para outras. A Mars, empresa privada do setor de alimentos, desenvolveu um modelo de “Economia da Mutualidade”: uma estrutura de lucros e perdas que mede os resultados para agricultores, trabalhadores e o meio ambiente juntamente com os resultados financeiros. A Mars pode fazer isso porque sua propriedade familiar, agora na quinta geração, protege a empresa da pressão por resultados trimestrais que restringe muitas de suas concorrentes. A Thomson Reuters, embora tenha capital aberto, beneficia-se da participação majoritária da família Thomson por meio da Woodbridge Company e de uma “Ação dos Fundadores” especial que protege a independência editorial da agência de notícias Reuters. Operando a partir dessa posição, a Thomson Reuters realizou uma avaliação de direitos humanos conduzida por terceiros e criou o Centro de Recursos sobre Crimes contra os Direitos Humanos, demonstrando liderança em uma área na qual a maioria de seus concorrentes não tomou medidas comparáveis.
Uma elevada liberdade de escolha, no entanto, define o que uma empresa pode fazer, não o que ela fará. A Vanguard, uma das maiores gestoras de ativos e provedoras de fundos de investimento do mundo, foi estruturada como uma empresa mutualista, tornando-se independente de investidores externos. Ela usou essa independência para construir um modelo de baixo custo e centrado no cliente que reformulou o setor de investimentos. Mas a mesma empresa recuou em seus compromissos climáticos, deixando a iniciativa Net Zero Asset Managers em 2022, por exemplo.
Empresas com menor liberdade de escolha ainda podem tomar decisões orientadas por princípios, mas as oportunidades são mais limitadas. A Dick’s Sporting Goods tinha capital aberto, atuava em uma categoria de produtos politicamente sensível e possuía uma base de clientes que incluía defensores do direito à posse de armas, mas, ainda assim, deixou de vender rifles de estilo militar após o ataque a tiros em uma escola em Parkland, na Flórida, absorvendo uma perda de US$ 150 milhões [R$ 811 milhões] em receita. O que tornou isso possível foi um alinhamento específico de fatores: coesão entre o CEO e seu conselho de administração e a solidez financeira da empresa naquele momento. A Costco, uma rede de vendas no atacado, também de capital aberto, tem defendido de forma consistente salários acima dos praticados pelo mercado e seu compromisso com diversidade, equidade e inclusão (DEI). Em ambos os casos, o desempenho financeiro e o alinhamento entre as partes interessadas criaram espaço suficiente para agir apesar das restrições impostas pela propriedade de capital aberto.
Um esclarecimento importante: liberdade de escolha nem sempre significa liberdade para fazer qualquer coisa. Algumas empresas ampliam sua liberdade de escolha futura ao limitar deliberadamente suas opções no presente. A marca de roupas Patagonia transferiu sua propriedade para o Patagonia Purpose Trust e o Holdfast Collective, vinculando legalmente os futuros tomadores de decisão à obrigação de usar os lucros da empresa para combater a crise ambiental. A desenvolvedora de softwares Epic Systems recusou investimentos externos por mais de quatro décadas e colocou as ações com direito a voto em um trust de propósito, garantindo que a empresa nunca possa ser vendida. Em ambos os casos, restringir o conjunto de decisões possíveis de modo geral ampliou o conjunto de decisões orientadas por princípios disponíveis.
Agindo para ampliar a liberdade de escolha
A liberdade de escolha é uma lente de diagnóstico: um convite para olhar mais profundamente para os fatores que restringem ou possibilitam decisões orientadas por princípios. Compreender quais fatores estão em jogo e quais podem ser influenciados é o que torna a liberdade de escolha útil não apenas como uma descrição das condições, mas também como um guia para a ação.
Embora alguns fatores, como as condições macroeconômicas ou o ambiente político, estejam em grande parte fora da capacidade de influência de uma empresa individual, a maioria dos fatores pode ser moldada imediatamente ou ao longo do tempo.
Entre os fatores sob controle direto de um líder estão os sistemas de gestão e financeiros, a cultura corporativa e a composição da equipe de liderança. Por exemplo, os bônus são baseados apenas no desempenho financeiro ou também consideram outros tipos de contribuição dos funcionários? Essas alavancas tendem a ser facilmente visíveis e passíveis de ação.
Mais impactantes, e muitas vezes ignorados, são os fatores que uma empresa controla, mas apenas em pontos de inflexão significativos, como sua fundação ou uma mudança de controle. A forma societária e a estrutura de propriedade de uma empresa determinarão quem estará no comando ao longo da vida da empresa e quais regras limitarão sua atuação. Bob Moore escolheu vender a processadora de cereais Bob’s Red Mill a seus funcionários para garantir que a empresa continuasse priorizando as necessidades deles muito depois de sua saída. Quando a empresa de biotecnologia Ginkgo Bioworks abriu seu capital, concedeu aos funcionários ações com poder de voto superior, uma decisão tomada no momento da abertura de capital que manteve a governança da empresa nas mãos de seus funcionários.
Também está sob o controle de uma empresa, embora seja mais difícil de mudar na prática, a escolha do setor em que o negócio opera. As características estruturais de um setor moldam a dinâmica competitiva, as exigências operacionais e o potencial de crescimento. Entre elas estão as barreiras à entrada, as margens e o grau de maturidade ou declínio de um setor. Além disso, muitos setores enfrentam escrutínio regulatório e reputacional, enquanto bens e serviços essenciais, como medicamentos e serviços de utilidade pública, estão sujeitos à expectativa de amplo acesso a preços acessíveis. A CivicaRx, fabricante farmacêutica sem fins lucrativos, foi fundada para lidar com uma falha de mercado nos medicamentos genéricos nos Estados Unidos. Sua estrutura de propriedade sem fins lucrativos permite oferecer insulina por uma fração dos preços normalmente praticados no mercado, um modelo bastante adequado ao setor em que opera.
Além dos fatores que podem ser diretamente influenciados, existem fatores de influência compartilhada: a orientação de investidores, conselhos de administração, clientes e funcionários, bem como as relações com a sociedade civil e o governo. Os líderes não podem determinar esses fatores sozinhos, mas podem moldá-los, e líderes perspicazes verão as partes interessadas externas como aliadas nesse trabalho. A Frontier Coalition, lançada por Stripe, Alphabet, Shopify e outras empresas, ampliou a liberdade de escolha por meio da ação coletiva. Ao agrupar a demanda por tecnologia de remoção de carbono, elas alteraram a lógica econômica de uma restrição que nenhuma empresa, isoladamente, poderia ter modificado.
Naturalmente, as decisões tomadas pelos líderes também podem reduzir a liberdade de escolha. Qualquer decisão de captar capital externo ou abrir o capital pode fornecer os recursos de que uma empresa precisa, mas também traz consigo uma pressão contínua por resultados financeiros, muitas vezes em detrimento dos princípios. Na Unilever, o CEO Paul Polman passou uma década incorporando a sustentabilidade à governança, vinculando a remuneração dos executivos ao desempenho em impacto, criando supervisão de sustentabilidade no nível do conselho de administração e atraindo investidores com horizonte de longo prazo. Mas a estrutura de capital aberto da empresa a deixou exposta. Em 2017, uma tentativa de aquisição hostil revelou o quanto a Unilever ainda permanecia vulnerável à pressão de curto prazo. Posteriormente, Polman foi afastado, e grande parte de sua agenda foi revertida.
Ao considerar uma ampla variedade de fatores, trabalhar em parceria com as partes interessadas e pensar no longo prazo para aproveitar pontos de inflexão importantes, os líderes empresariais podem ampliar a liberdade de escolha de suas empresas e, consequentemente, fazer com que decisões orientadas por princípios se sustentem ao longo do tempo.
O que isso significa para a sociedade civil
Para líderes da sociedade civil, financiadores e intermediários, a liberdade de escolha deve orientar a forma como se relacionam com líderes empresariais. Em vez de tratar todas as empresas como atores semelhantes cuja principal variável é a disposição para agir, essa lente pode ajudar a identificar o que é possível para uma determinada empresa neste momento e o que precisaria mudar para tornar possíveis ações mais ambiciosas. Por exemplo, durante o movimento contra o apartheid, a pressão de funcionários e consumidores levou a Polaroid a se retirar da África do Sul em 1977. Empresas como a General Motors, com operações muito maiores no país, tinham menos liberdade de escolha e levaram vários anos a mais para agir.
Formuladores de políticas públicas e defensores de causas também podem pressionar por maior clareza sobre o que o dever fiduciário implica. A norma predominante trata a maximização do valor para os acionistas como uma obrigação legal, mas, na realidade, os administradores de empresas têm ampla discricionariedade para considerar os interesses corporativos de longo prazo, e não apenas os retornos de curto prazo aos acionistas. Contestar essa percepção equivocada por meio de políticas públicas, educação empresarial e normas setoriais ampliaria a liberdade de escolha dos muitos líderes que têm mais espaço para agir do que imaginam.
Além disso, ampliar a escala de modelos alternativos de propriedade deve ser uma prioridade. Quando a companhia aérea Spirit Airlines entrou em colapso no início deste ano, mais de 125 mil pessoas se comprometeram a contribuir com US$ 88 milhões [R$ 450 milhões] em apenas alguns dias para comprá-la como uma cooperativa de propriedade da comunidade. Existe interesse por parte do público, mas a maioria dos líderes empresariais ainda não está familiarizada com modelos como cooperativas de trabalhadores, propriedade por administradores ou trusts de propriedade dos funcionários, muito menos com a forma de implementá-los. A ampliação de escala começa pela conscientização, por meio da educação empresarial, de redes de profissionais e da divulgação pública de histórias sobre o que esses modelos tornam possível. Mas apenas a conscientização não é suficiente sem a infraestrutura jurídica e financeira necessária para agir com base nela. Há exemplos promissores em andamento: a proposta bipartidária American Ownership and Resilience Act criaria garantias federais de empréstimos para financiar transições para a propriedade dos funcionários nos Estados Unidos; o governo de coalizão da Alemanha comprometeu-se a criar uma forma jurídica específica para empresas com propriedade responsável; e o estado do Colorado, nos Estados Unidos, recentemente transformou a A-Corp em lei, criando uma nova forma societária para empresas de propriedade de artistas. Esses tipos de estruturas facilitadoras tornam mais fácil para os líderes escolherem formas alternativas de propriedade quando o momento for adequado.
Para os líderes empresariais, a oportunidade está em reconhecer a liberdade de escolha como algo que pode ser ativamente moldado, especialmente em pontos de inflexão importantes. Nossa pesquisa identificou 26 mecanismos específicos que as empresas usam para colocar seus princípios em prática e ampliar sua liberdade de escolha ao longo do tempo. Entre eles estão ferramentas jurídicas e de governança, como o registro como benefit corporation, trusts de propósito e ações de duas classes; práticas internas, como contabilidade integrada e alinhamento do conselho de administração; e estratégias externas, como a formação de coalizões e padrões para a cadeia de suprimentos.
A lição extraída das mais de 600 empresas que identificamos tomando decisões orientadas por princípios é que essas decisões não são raras nem marginais. Mas a disponibilidade dessas escolhas, assim como a amplitude do leque de ações possíveis, depende do contexto: a liberdade de escolha de uma empresa. Compreender esse contexto e trabalhar para moldá-lo é o que permite que decisões orientadas por princípios deixem de ser atos isolados de convicção e passem a fazer parte normalmente da forma como uma empresa opera no longo prazo.
*Este artigo se baseia em pesquisas conduzidas pela autora, assim como por Cassie Collier, Curt Lyon e Susan Perez, da Transform Finance, com orientação estratégica de Andrea Armeni.
*Texto publicado originalmente na Stanford Social Innovation Review com o título “Freedom of Choice”.
