Seja como resultado do sucesso ou da estagnação, quase toda organização sem fins lucrativos chega a um ponto em que suas estruturas de governança deixam de atendê-la. Muitas enfrentam dificuldades para atrair e reter talentos em seu conselho. E, quando conseguem, os novos integrantes raramente conduzem a organização em direções realmente novas. Em nossa experiência como líderes e consultores do setor, há muito tempo nos perguntamos se existiria uma maneira melhor e mais eficaz de ampliar e desenvolver a liderança dos conselhos.

Por que os conselhos de organizações sem fins lucrativos são, por natureza, tão resistentes à mudança? Em muitos casos, porque dependem demais de suas próprias redes para identificar e integrar novos membros. Segundo a edição mais recente do relatório Leading with Intent, da BoardSource, os dois principais métodos para identificar potenciais novos conselheiros são “as redes pessoais ou profissionais dos membros do conselho” (96%) e “as redes pessoais ou profissionais do CEO/diretor-executivo” (88%). Essas redes sobrepostas criam, entre as organizações sem fins lucrativos, uma cultura centrada nos de dentro, que perpetua o status quo, reproduz estratégias e abordagens que talvez já não sejam mais relevantes e ainda sobrecarrega um pequeno grupo de conselheiros exaustos, que atuam em vários conselhos ao mesmo tempo. Em um momento em que resiliência é mais importante do que nunca, organizações presas em câmaras de eco terão dificuldade para permanecer relevantes e eficazes ao longo do tempo.

Insatisfeitas com esse estado de coisas, algumas organizações estão adotando uma prática inovadora de recrutamento para conselhos: um processo de candidatura aberto e competitivo, mais parecido com uma vaga de trabalho do que com uma indicação pessoal feita a portas fechadas. Ao divulgar a oportunidade de forma competitiva, em vez de fazer o convite a poucos, essa prática reformula de maneira profunda a relação do conselho com a organização e com sua missão. Chamamos essa prática de “busca aberta por conselheiros”.

As organizações vêm recorrendo à busca aberta por conselheiros para responder a necessidades variadas. A Peninsula Open Space Trust (POST), uma das maiores organizações de preservação de terras dos Estados Unidos (EUA), havia formado um conselho influente e bem relacionado. Mas, ao fim da pandemia de covid-19, muitos conselheiros logo alcançariam o limite de tempo dos seus mandatos. Ao mesmo tempo, a organização havia concluído um plano estratégico que previa a ampliação dos seus programas relacionados a equidade, clima e biodiversidade. Para encontrar um novo grupo de conselheiros altamente qualificados, com tempo e disponibilidade para servir, além de experiência e conhecimento nessas novas áreas de foco, a POST precisava ampliar seu alcance.

Rue Mapp criou a organização sem fins lucrativos Outdoor Afro para dar maior visibilidade e protagonismo às pessoas negras na natureza. Aproveitando sua trajetória como financiadora de iniciativas ambientais na região da baía de San Francisco (EUA), ela conseguiu atrair para o conselho lideranças influentes do movimento conservacionista local. Mas a Outdoor Afro rapidamente superou suas origens californianas, com programas ganhando força em todas as regiões dos Estados Unidos. A organização encontrou oportunidades estratégicas que poderiam mudar seu modelo de negócios, incluindo a comercialização de produtos para atividades ao ar livre. O conselho existente apoiava esse movimento, mas reconhecia que não possuía as redes de relacionamento nem a expertise necessárias para levar a organização a um novo patamar. Mapp passou a se perguntar se uma chamada pública para novos conselheiros poderia atrair as lideranças empreendedoras de que sua organização precisava.

A Filoli, casa e jardim históricos localizados na península de San Francisco, estava assumindo o compromisso de representar melhor seu público no conselho, formado em grande parte por pessoas dedicadas às suas famílias e que refletiam a diversidade racial e étnica da região da baía. A Filoli tinha a visão de mudar radicalmente a composição de seu conselho, ampliando o número de membros e recrutando fortemente em comunidades sub-representadas. O conselho sabia que poderia ter dificuldade para atrair, por meio de suas redes limitadas, as lideranças cívicas que buscava. Por isso, decidiu abrir as portas com uma seleção divulgada publicamente.

Essas três organizações compartilhavam o desafio das redes limitadas, e encontraram sucesso ao adotar a busca aberta por conselheiros, uma abordagem de recrutamento pouco usada, mas eficaz. Historicamente, a busca aberta por conselheiros foi adotada por algumas organizações baseadas em associados e capítulos, em geral promovendo a oportunidade entre seus membros, mas não é uma prática amplamente difundida entre a maioria das organizações sem fins lucrativos. À medida que mais instituições adaptam essa prática, escancarando ainda mais as portas ao público em geral, muitas vêm descobrindo que ela é eficaz para enfrentar problemas de governança comuns e profundamente enraizados.

Os coautores deste artigo já recrutaram inúmeros conselheiros usando métodos tradicionais, restritos a convites. Desde 2020, apoiamos 15 processos de busca aberta por conselheiros para organizações sem fins lucrativos em diferentes regiões dos Estados Unidos. Do nosso ponto de vista, os resultados de um processo aberto são impressionantes. Para aprofundar nossa compreensão sobre como essa prática vem se desenrolando no setor, conversamos com líderes de comitês de busca e também com conselheiros recém-integrados, alguns com quem trabalhamos, outros não, para entender de que maneira os resultados da busca aberta por conselheiros estão impactando suas organizações. Também ouvimos essas e outras organizações que trouxeram novos conselheiros por meio de um processo aberto, obtendo 35 respostas. Essas instituições relatam resultados iniciais consistentes em seus esforços de recrutamento aberto: atração de novos talentos e recursos, aumento do engajamento do conselho e melhoria do pensamento estratégico.

Conselhos que se replicam

A maioria dos conselhos de organizações sem fins lucrativos e suas equipes aprende a recrutar conselheiros com seus antecessores, sem questionar a lógica por trás dessa prática nem examinar seus resultados. Isso tende a perpetuar um modelo ultrapassado de atuação em conselhos, baseado em aversão ao risco, patronagem e percepção de escassez.

Aversão ao risco

A aversão ao risco orienta muitas decisões de governança em organizações sem fins lucrativos. Alguns conselhos acreditam que trazer pessoas de fora, menos familiarizadas com a organização, criará mais problemas do que soluções, desacelerando o progresso, prejudicando a cultura e o moral ou sugerindo mudanças irrelevantes. Líderes do setor também temem desagradar doadores e figuras influentes da comunidade que se oferecem, ou oferecem amigos, para integrar o conselho.

Patronagem

Fazer parte do conselho de uma organização bem financiada pode ser visto como um sinal de prestígio e como uma forma de recompensar doadores. A tendência de recrutar dessa maneira prioriza contribuições de curto prazo em detrimento da construção de vínculos duradouros. Além disso, a comunidade filantrópica é relativamente pequena em comparação com o público em geral e reúne muitas redes sobrepostas. Um grupo seleto de lideranças é frequentemente convidado a atuar em vários conselhos, deixando esses membros sobrecarregados e ocupados demais para oferecer uma contribuição profunda a qualquer organização específica.

Escassez

Outro problema comum é que muitas organizações sem fins lucrativos operam a partir de uma percepção de escassez, recrutando conselheiros em um pequeno universo de pessoas muito ocupadas e prometendo limitar a quantidade de trabalho exigida. Essas mesmas organizações depois se perguntam por que os membros do conselho não comparecem regularmente a reuniões e eventos ou chegam despreparados quando comparecem. Servir em um conselho é um compromisso equivalente a um trabalho de meio período. Se os conselheiros não estão preparados para esse compromisso, provavelmente não deveriam integrar um conselho. Ainda assim, muitas organizações hesitam em dar esse retorno ou em recusar membros que não correspondem às expectativas.

Romper com o status quo

Para construir resiliência diante de problemas complexos e em constante transformação, como disrupção tecnológica, turbulência financeira e política, pandemias globais e mudanças climáticas, os conselhos precisam de perspectivas mais amplas e conjuntos de habilidades mais diversas. Em termos simples, para aumentar a eficácia das organizações sem fins lucrativos, precisamos escancarar as portas da sala do conselho.

A sociologia organizacional, ao menos desde a publicação do artigo “The Strength of Weak Ties”, de Mark Granovetter, em 1973, enfatiza a importância de indivíduos e organizações manterem conexões e redes diversas. Os conselhos mais inovadores e eficazes, tanto no setor sem fins lucrativos como no corporativo, incluem uma ampla variedade de perspectivas, competências e comunidades. Como resumem Jane Wei-Skillern e Nora Silver, “construam constelações, não estrelas”.

A busca aberta por conselheiros acessa novas redes de talento, antes desconhecidas. Trazer pessoas menos familiarizadas com a organização também leva os conselhos a formalizar e esclarecer funções, o que, por sua vez, incentiva uma reavaliação de estruturas, sistemas, cultura e normas. As organizações que adotaram essa prática descrevem o processo como algo que alterou de forma significativa e duradoura a cultura de seus conselhos.

Novos talentos e recursos

Entre os participantes da nossa pesquisa, 85% concordam ou concordam fortemente que a busca aberta por conselheiros conectou sua organização a novas comunidades e redes. O mesmo percentual concorda ou concorda fortemente que, como resultado da busca, o conselho passou a refletir uma gama mais ampla de origens e perspectivas. Nenhum respondente discordou de qualquer uma dessas afirmações. Esses são alguns dos indicadores mais claros de que a busca aberta por conselheiros cumpre o que promete.

Quem lidera esse tipo de seleção se surpreende de forma recorrente com a amplitude e a qualidade dos candidatos. Os dados completos de candidaturas para nove das 15 buscas abertas por conselheiros que apoiamos indicam que esses processos receberam, juntos, 607 inscrições, uma média de 67 candidatos por busca. Esses números desafiam muitas suposições do setor sobre quem pode estar disposto a dedicar tempo e recursos à organização. “O número de pessoas foi surpreendente. Isso realmente mostrou o impacto e o poder de atração da organização”, diz Mapp sobre a primeira busca da Outdoor Afro, que desde então já realizou duas.

“Tivemos o ótimo problema de sermos inundados por candidatos excepcionais”, afirma Jen Lynch, presidente da força-tarefa de busca da POST. Muitos conselhos acabam incorporando mais membros do que o previsto justamente por causa da qualidade do grupo de candidatos. A NatureBridge, organização nacional voltada à educação ao ar livre, informou que seu conselho planejava trazer apenas de três a quatro membros. “Acabamos acrescentando sete”, diz Phillip Kilbridge, presidente e CEO, “em grande parte por causa do talento extraordinário que percebemos que poderíamos trazer para o conselho”.

Um processo aberto também pode desmontar mitos sobre a suposta dificuldade de ampliar a diversidade de representação em um conselho. Walter Moore, ex-presidente e CEO da POST, trabalhou com o Potrero Group para conduzir uma busca aberta por conselheiros em 2022. “Alguns membros do conselho, acostumados à experiência de recrutar uma pessoa por vez, tinham a percepção de que é muito difícil encontrar candidatos não brancos”, afirma Moore. “Quando você abre a busca, percebe que isso simplesmente não é verdade: os candidatos existem, eles apenas nunca foram convidados.”

Um dos riscos percebidos em uma busca aberta é que, ao abrir as portas para mais pessoas do que será possível incorporar ao final, torna-se necessário fazer recusas desconfortáveis. Muitas organizações sem fins lucrativos temem que isso desgaste a relação com potenciais apoiadores (outra decisão de governança marcada pela aversão ao risco). No entanto, a maior parte das pessoas que entrevistamos relatou experiências positivas com candidatos não selecionados, especialmente quando a relação com eles foi conduzida com cuidado.

“Eu acho que havia uma grande preocupação de que haveria alguma reação negativa se os candidatos não fossem escolhidos. Felizmente, não houve”, diz Angela West Blank, que conduziu a busca da Groundswell Conservancy sem a ajuda de um consultor. “Fomos muito intencionais na forma como conhecemos e lidamos com os candidatos que passaram pelo nosso processo. Isso exige tempo, mas entramos em contato com todos eles de maneiras específicas, quer tenham feito parte do grupo incorporado ou não.”

Entre os respondentes da pesquisa, 64% indicaram que a busca aberta por conselheiros os apresentou a candidatos que passaram a se envolver com a organização de outras formas significativas. Diversas organizações cultivaram relações de doação com candidatos recusados. Em um caso, um candidato percebeu que não poderia se comprometer integralmente com o trabalho de conselho naquele momento. Ainda assim, ele continua próximo da organização e segue mobilizando sua rede pessoal em seu favor, com contribuições importantes para captação de recursos e para os programas. Vários entrevistados falaram sobre candidatos que inicialmente não foram escolhidos para o conselho, mas ingressaram em um comitê ou vieram a se juntar ao conselho depois. Encontramos poucas evidências de que candidatos que chegaram à fase de entrevista tenham ficado insatisfeitos com a forma como foram tratados ou relutantes em apoiar a organização dali em diante, um forte indício de que os benefícios de rede de um processo aberto de candidatura superam amplamente os riscos.

Maior engajamento

No recrutamento tradicional para conselhos, organizações sem fins lucrativos abordam potenciais conselheiros a partir de uma posição de necessidade e percepção de escassez. Quando os candidatos se inscrevem para servir no conselho, a relação começa em um ponto completamente diferente.

“Eles chegam até nós dizendo: determinei que este é o momento certo para contribuir com meu tempo e minhas habilidades, sinto-me atraído pela missão de vocês e estou disposto a fazer uma contribuição”, afirma Kilbridge.

Nanhi Singh, escolhida para integrar o conselho da POST, falou sobre como o próprio processo de candidatura moldou sua experiência e sua prontidão para servir. “Fiquei encantada por ser convidada para a entrevista, porque a POST é uma organização que admiro há muito tempo. Saí dali com a sensação de ter passado por uma exploração do meu próprio sistema de valores. As perguntas realmente me fizeram mergulhar em quem eu sou e responder: por que eu quero fazer isso?”

Um tema recorrente em nossas entrevistas é que os conselheiros atraídos por meio de uma busca aberta estão estabelecendo um padrão mais elevado de participação e liderança para os demais membros. Isso parece estar deslocando a cultura desses conselhos para um nível mais alto de engajamento e levando alguns deles a repensar a forma como administram a energia renovada e o novo interesse do grupo.

“Isso colocou muito mais pressão sobre nós, sobre a forma como trabalhamos com nosso conselho, suas estruturas e suas comunicações. Tivemos de nos adaptar”, diz Kara Newport, presidente e CEO da Filoli. “No geral, nosso conselho subiu de nível. Isso está impulsionando um novo patamar de profissionalismo, e nós estamos correspondendo a esse novo padrão.” Para 72% dos respondentes da pesquisa, a busca levou o conselho a esclarecer ou evoluir suas práticas de governança.

O próprio processo de busca aberta pode aumentar o engajamento antes mesmo da entrada dos novos membros. Lynch, da POST, recorda: “Como o processo de busca era público, precisávamos estar alinhados sobre exatamente o que estávamos procurando e por quê, para podermos falar disso de forma consistente em ambientes públicos. Isso nem sempre acontece no recrutamento tradicional, quando o trabalho fica a cargo de poucas pessoas atuando discretamente nos bastidores.” Lynch também observou que os membros se mostraram ainda mais ativos no acolhimento e na integração de novos conselheiros do que no passado.

Pensamento estratégico

Como consequência, um conselho mais engajado faz perguntas estratégicas melhores. A grande maioria (84%) dos respondentes da pesquisa concorda ou concorda fortemente que a busca aberta por conselheiros melhorou o pensamento estratégico e o engajamento de seu conselho, mostrando que novas vozes estão elevando o nível da liderança e da capacidade estratégica. Além disso, 90% concordam ou concordam fortemente que os membros estão trazendo perspectivas estratégicas significativas, com influência positiva sobre a cultura do conselho.

Após a busca por conselheiros da POST, Lynch observou que, à medida que os membros atuais orientavam os novos integrantes, passaram a adotar uma postura mais curiosa e voltada ao aprendizado. “Deixamos de ser um grupo de pessoas de dentro, que presumiam saber do que estavam falando, para nos tornarmos um grupo que recuava com mais frequência e dizia: ‘Foi assim que chegamos até aqui. Espera aí, como foi mesmo que chegamos até aqui?’ Com mais perspectivas externas, descobrimos perguntas que não havíamos feito e ângulos que talvez tivéssemos deixado passar.”

Candidatos que chegam aos conselhos por meio de um processo aberto de recrutamento também trazem menos ideias preconcebidas sobre a organização e seu trabalho, levantando perguntas estratégicas desafiadoras que ajudam a impulsionar a instituição. Isso, por sua vez, coloca as organizações em uma trajetória de evolução. Em quase todas as organizações com as quais trabalhamos em buscas abertas por conselheiros, o período posterior ao processo foi marcado por crescimento significativo. Outras também relataram aumento de receita, especialmente em doações individuais. Com novas conexões com doadores estabelecidas por meio da busca pública, um dos entrevistados afirmou: “Em poucos meses, nossa busca se pagou três vezes.”

Elementos de uma busca aberta por conselheiros

Identificamos cinco etapas para o sucesso de uma busca aberta por conselheiros: concordância sobre a necessidade de mudança, uma descrição de função bem definida que priorize a ampliação da cultura em vez da aderência cultural, um processo aberto e competitivo de candidatura, um processo de seleção que reduza vieses e a integração de um grupo de novos membros com práticas intencionais de orientação.

1 – Concordância sobre a necessidade de mudança

Quando membros do conselho e a liderança da equipe concordam sobre a necessidade de mudança, a busca aberta por conselheiros oferece uma solução eficaz. Uma vez obtido esse alinhamento, a organização precisa estabelecer um roteiro claro, capaz de inspirar confiança em um processo aberto e público.

O processo de uma busca aberta, que pode durar meses, às vezes revela a necessidade de esclarecer a intenção da organização diante de suas redes já existentes e de explorar novas práticas de governança que sustentem uma cultura de conselho mais inclusiva. Uma comunicação consistente e transparente com as partes interessadas da organização ajuda a reduzir preocupações. Os presidentes do comitê de busca da POST conduziram muitas conversas com o restante do conselho e com a equipe para discutir os potenciais benefícios e desafios do processo, bem como o trabalho que ele exigiria de todos. “Em qualquer processo novo, vão surgir perguntas e preocupações”, diz Moore. “O ponto-chave foi garantir que o conselho se envolvesse plenamente no tema e que todas as opiniões fossem ouvidas. Quando as pessoas perceberam que seu feedback havia sido incorporado, as preocupações diminuíram e surgiu entusiasmo para divulgar a oportunidade.”

2 – Descrição da função priorizando a ampliação cultural

Compreender a diversidade mais ampla de habilidades, redes, estilos de liderança, abordagens pessoais e experiências de vida capazes de promover uma cultura ideal de conselho é fundamental para o êxito de uma busca aberta por conselheiros. Por isso, organizações que adotam essa prática buscam candidatos que representem uma ampliação da cultura, e não apenas uma aderência cultural. O segundo termo sugere alinhamento com normas já existentes. Já a ampliação da cultura destaca o potencial de contribuir para o crescimento e a evolução da organização ao longo do tempo.

“No passado, usávamos o quadro tradicional de composição do conselho, mas desta vez estávamos realmente procurando pessoas diferentes, com tipos distintos de atributos, estilos, trajetórias e experiências diversas”, afirma West Blank, da Groundswell. “Fomos além das competências básicas e perguntamos ao nosso conselho sobre estilo pessoal. Queríamos saber: você constrói consensos? É executor? Motivador? Visionário? Queríamos uma combinação.”

Buscar uma ampliação da cultura exige que líderes saiam da zona de conforto oferecida por candidaturas conhecidas e familiares. Discussões profundas entre membros do conselho, lideranças da equipe e partes interessadas externas podem ajudar a avaliar lacunas e necessidades da organização, revelar os atributos, habilidades e forças ideais nos candidatos, identificar os pontos fortes da cultura atual do conselho e trazer à tona novas comunidades e setores profissionais que possam alimentar esse fluxo de talentos.

Para preparar a divulgação pública das vagas para o conselho, a maioria das organizações elabora um perfil detalhado, cuidadoso e profissional da posição, capaz de gerar entusiasmo em torno da oportunidade. Isso ajuda a definir expectativas para os novos membros e comunica as qualidades que o conselho procura. “Passamos muito tempo pensando na linguagem para descrever a posição”, diz West Blank. “Deixamos claro quem estávamos procurando, para que as pessoas que recebessem a descrição parassem e pensassem de verdade antes de se candidatar apenas por se candidatar.”

“Trabalhamos para garantir que o conjunto de características buscadas estivesse voltado para onde queremos chegar, e não para onde já estivemos”, diz Jean Taylor, presidente e CEO da Minnesota Public Radio e do American Public Media Group. Diante das disrupções tecnológicas e financeiras enfrentadas pelos meios de comunicação públicos, Taylor e seu comitê de busca pensaram de forma criativa sobre quem poderia ajudar a organização a navegar por um cenário em rápida transformação. Eles identificaram como perfis prioritários inovadores de mídia e música, agentes de modelos de negócio disruptivos, pessoas que já haviam liderado processos significativos de gestão da mudança e profissionais com compreensão de estratégia digital e de tecnologias em rápida evolução.

Como em uma busca executiva ou em um esforço de recrutamento, desenvolver uma descrição de função exige que o comitê de busca diferencie qualidades indispensáveis – que a organização não está disposta a ceder –, das desejáveis. Incentivamos as organizações a serem claras, mas a incluírem ambas. Isso ajuda a direcionar a busca para perfis-chave, sem fechar a porta para candidatos que tragam algo inesperado e significativo. A força-tarefa da busca precisa ser capaz de explicar seus critérios ao divulgar as vagas no conselho e de compartilhar uma compreensão clara desses critérios ao avaliar os candidatos.

3 – Processo aberto e competitivo de candidatura

É nessa etapa que aparece a principal diferença entre a busca aberta por conselheiros e o recrutamento tradicional para conselhos: abrir as portas para qualquer pessoa interessada em contribuir com a organização, por meio de um processo estruturado de candidatura.

A busca aberta por conselheiros mobiliza as redes ampliadas da organização e seus vínculos mais fracos para divulgar a oportunidade. Isso convoca todos na organização – conselho, equipe, clientes e usuários, além de parceiros –, a atuarem como embaixadores.

“Engajamos todo mundo. Primeiro por meio do nosso conselho e da equipe, e depois com grupos parceiros que eram mais diversos racial e economicamente”, diz West Blank. “Foi um esforço coletivo. Tivemos voluntários entrando em contato com pessoas e organizações, listas de diferentes grupos, e-mails, redes sociais, posts no site e anúncios direcionados a públicos não brancos e a veículos de mídia voltados a esses grupos. Fizemos contatos amplos com grupos que não conhecíamos bem e também diretamente com pessoas que achávamos que poderiam ser candidatas especialmente fortes. Funcionou muito bem. Tivemos mais candidaturas do que esperávamos, e esse resultado foi muito positivo.”

Pedir que potenciais conselheiros se candidatem pode parecer uma exigência alta. “Uma de nossas maiores preocupações era que pessoas com as habilidades e a experiência que buscávamos não quisessem passar por um processo de candidatura”, afirma Lynch. “Mas também reconhecemos que procurávamos conselheiros com compromissos profundos com a equidade, e que essas pessoas poderiam se sentir atraídas pela POST justamente porque esse era um processo aberto e equitativo, que buscava conscientemente alinhamento entre nossos valores e os dos candidatos. E, em grande medida, foi isso que encontramos. Os candidatos foram notavelmente generosos durante o processo, inclusive aqueles que, no fim, não selecionamos.”

Shane Douglas entrou para a Outdoor Afro por meio de sua primeira busca aberta por conselheiros, em 2020. “Eu havia passado dez anos na região da baía e conhecia a Outdoor Afro. Mas, na época da busca, estávamos no auge da covid, e eu estava morando em Londres. Um amigo que me conhecia bem e havia trabalhado com Rue seguia a Outdoor Afro nas redes sociais, e me enviou a publicação, a 8 mil quilômetros de distância. Sem aquele post, eu jamais teria sabido da oportunidade.”

Embora a conexão tenha sido feita a grande distância, a causa era muito próxima de Douglas. “A missão da Outdoor Afro, de inspirar alegria e liderança negra na natureza, se conecta profundamente com quem eu sou como pessoa. Passei a vida inteira em comunidade enquanto estava em contato com a natureza. Diante dessas experiências transformadoras ao ar livre com meus pais, meus irmãos, meus amigos, minha esposa e, mais recentemente, meu filho pequeno, não consigo pensar em outra organização cuja missão esteja tão intimamente ligada à minha missão pessoal e à minha identidade.” Desde que entrou no conselho, Shane mudou-se para Washington, D.C., que, por coincidência, também é a cidade onde a Outdoor Afro reúne o maior número de participantes. Ali, ele vem se conectando com lideranças locais dos programas ao mesmo tempo que defende políticas alinhadas aos objetivos da organização. Como resultado de sua experiência positiva no conselho, hoje ele atua como presidente do colegiado e liderou a segunda busca aberta por conselheiros da Outdoor Afro no ano passado.

Realizar uma busca aberta por conselheiros comunica o compromisso da organização com transparência e inclusão, ao mesmo tempo que fortalece sua identidade de marca. Trata-se de uma declaração pública sobre quem é a organização, o que ela valoriza e qual é sua visão de futuro. A visibilidade criada por esse processo pode inspirar ainda mais comunidades a se enxergarem como parte relevante de uma organização sem fins lucrativos e de seu conselho. Na prática, isso atinge potenciais candidatos e amplia a presença da organização junto às comunidades com as quais deseja se conectar, independentemente de essas pessoas virem ou não a integrar o conselho.

Sydney Leung entrou para o conselho da Filoli por meio da Facing Change Initiative, da American Alliance of Museums, um esforço contínuo para ampliar diversidade, equidade, acessibilidade e inclusão em museus. Desde então, ele presidiu duas buscas abertas por conselheiros. “Como imigrante asiático e gay, entendo por que a Filoli precisava ampliar seu alcance junto a comunidades e redes sub-representadas no conselho”, diz Leung. “Fizemos pedidos intencionais, cuidadosos e alinhados à missão a membros do conselho e a outras partes interessadas para nos ajudar a construir relações significativas e duradouras capazes de criar essas pontes.”

A Filoli também instituiu uma política segundo a qual membros do conselho que tenham cumprido dois mandatos precisam se candidatar novamente pelo mesmo processo aplicado aos novos nomes. “Isso nos ajuda a trazer um grupo com uma visão mais ampla sobre aquilo de que o conselho precisa naquele momento”, afirma Kara Newport, da Filoli. “Também ajuda a calibrar as novas candidaturas que estamos recebendo, porque elas precisam ser tão fortes quanto, ou mais fortes do que, as dos membros que estão se recandidatando. Mas há também outro ponto: as pessoas mudam. O processo de candidatura dá aos nossos conselheiros a chance de repensar como querem participar e de compartilhar conosco o que é importante para eles agora, em comparação com o momento em que entraram.”

4 – Processo de seleção intencional para reduzir vieses

A maioria das organizações realiza pelo menos duas rodadas de entrevistas com os candidatos após receber a candidatura. Essas entrevistas oferecem amplas oportunidades para que os candidatos mostrem como suas experiências singulares indicam seu potencial para o cargo. Com base no perfil da posição ou na descrição de função elaborados no início do processo, muitas organizações adotam um padrão de avaliação, que orienta a análise dos candidatos e ajuda a reduzir vieses. Esses critérios podem ir além de competências técnicas e aprofundar de que forma as perspectivas e experiências únicas de cada candidato contribuirão para a cultura do conselho e se alinharão à sua missão.

“Garantimos que tínhamos um padrão para avaliar todos os candidatos, porque é comum atravessar um processo de entrevista ajustando o que parece importante com base em uma conexão pessoal”, diz Olivia White Lopez, da POST, que usou critérios de avaliação como mecanismo para reduzir vieses na busca. “As pessoas muitas vezes pendem para um lado ou para outro com base em suas próprias trajetórias, preferências e perspectivas. Critérios padronizados de avaliação ajudam a equipe a concordar coletivamente sobre quais atributos são mais importantes e como medi-los antes de passar pelo processo de triagem.”

Muitas organizações também levam em conta a composição do grupo que entrará no conselho, além das contribuições individuais. Uma abordagem equilibrada garante que os novos conselheiros se complementem entre si.

Um dos aspectos mais poderosos de uma busca aberta por conselheiros é a descoberta de pessoas apaixonadas pela organização e por sua missão, mesmo que elas talvez não sejam, naquele momento, as escolhas certas para o conselho. É comum que conselhos alimentem seu banco de talentos por meio da busca, trazendo algumas pessoas primeiro para comitês ou integrando-as ao conselho em anos futuros.

Uma comunicação consistente, transparente e sensível com todos os candidatos ao longo da busca favorece o engajamento futuro com a organização, mesmo depois de encerrado o processo. “Tivemos mais de 50 pessoas demonstrando interesse profundo no que fazemos, então fizemos questão de tratar nossos candidatos com cuidado e de estar disponíveis para eles”, diz Moore. “Mesmo quando alguém não era selecionado, voltávamos a falar com essa pessoa e éramos muito claros, respeitosos e gratos pelo tempo dedicado.”

5 – Integração de um grupo com práticas intencionais de orientação

Quem adota essa prática menciona a importância de integrar ao menos três novos conselheiros ao mesmo tempo. Trazer várias pessoas de uma só vez pode facilitar uma mudança na dinâmica do conselho. Também parece favorecer uma cultura de colaboração e troca de conhecimento, à medida que os novos membros aprendem uns com os outros e contribuem coletivamente com novas ideias para iniciativas em andamento.

Um processo de integração cuidadoso e intencional cria as condições para que os novos conselheiros se insiram de forma fluida na cultura do conselho e compreendam seus papéis, além da maneira mais efetiva de participar. Muitas organizações designam membros atuais como mentores dos novos conselheiros, atuando como pontos de contato acolhedores e constantes, capazes de compartilhar conhecimento institucional, conectar pessoas e oferecer um espaço para conversas francas sobre a dinâmica do conselho, expectativas e boas práticas.

“Nossos novos conselheiros chegaram com muita energia e um forte desejo de participar ativamente”, diz Kilbridge. “Pode exigir bastante tempo e investimento orientá-los e oferecer informação suficiente para que comecem bem, mas vale absolutamente a pena.”

Progresso, não perfeição

A busca aberta por conselheiros oferece muitas oportunidades promissoras, mas também apresenta desafios. À medida que mais organizações adotarem esse modelo, é possível que parte desses obstáculos seja superada por meio de uma cultura de aprendizado compartilhado e de consolidação de boas práticas. Outros, porém, podem ser riscos inerentes ao próprio processo.

Investimento significativo de tempo

Investir em um relacionamento com cada candidato exige tempo e recursos consideráveis: fornecer atualizações em tempo hábil, demonstrar gratidão com mensagens de agradecimento, oferecer oportunidades para conversas informativas adicionais e manter contato nos meses, e às vezes nos anos, após o encerramento da busca. Diversas organizações relatam uma sensação de sobrecarga diante do volume de gestão de relacionamento que uma busca aberta por conselheiros requer. Em nossa própria prática, temos incentivado as organizações a pensar, com bastante antecedência em relação à fase de recrutamento, em maneiras de engajar os candidatos, além de envolver conselho e equipe nesse esforço desde o início do processo.

Resultados mistos na ampliação da diversidade de representação

Muitas organizações sem fins lucrativos recorrem à busca aberta por conselheiros para enfrentar a falta de representatividade. As que conseguem avançar no recrutamento de grupos sub-representados fazem escolhas deliberadas para priorizar essa representação acima de outras qualidades, incluindo experiência prévia em conselhos. Observamos que ajuda ser específico quanto ao tipo de diversidade que a organização busca e explicar de que forma essa perspectiva e essa experiência de vida contribuirão diretamente para sua missão e seus objetivos. Ainda assim, a complexidade de decidir ingressar em espaços marcados por sub-representação extrema envolve riscos pessoais e profissionais inerentes para potenciais conselheiros. Entre as organizações com as quais conversamos e que enfrentaram dificuldades de recrutamento, muitas reconhecem os pontos fortes do processo de busca aberta e seguem investindo tempo e recursos no recrutamento público como parte de um compromisso com mudanças de longo prazo.

É preciso esperar algum nível de evasão

O número de conselheiros selecionados por esse processo pode variar bastante. Algumas organizações sem fins lucrativos chegaram a incorporar até 10 membros de uma só vez. Em consequência, algum nível de evasão parece ser comum em grupos maiores. A incompatibilidade de estilos de comunicação ou expectativas mal comunicadas explicam alguns casos (e, consequentemente, alguns tiveram a experiência de que os candidatos se afastaram do processo quando essas expectativas ficaram claras). Alguns gostariam de ter realizado verificações de antecedentes mais completas dos candidatos, algo que muitos conselhos não costumam fazer ao recrutar dentro de seus próprios círculos.

Em nossa prática, recomendamos que as organizações sejam muito explícitas sobre suas expectativas em relação aos conselheiros e deixem isso claro em seu perfil de posição ou descrição da função. De quantos eventos adicionais ou compromissos sociais os conselheiros devem participar, além das reuniões do conselho? Quanto tempo devem dedicar ao trabalho em comitês? Como é a cultura do conselho em relação à disponibilidade e à capacidade de resposta? Existem expectativas de captação de recursos ou de doação? Expectativas claramente definidas criam as condições para um retorno direto sobre desempenho. Como sempre, é apropriado pedir que membros do conselho que não estejam correspondendo às expectativas deixem o cargo.

Um novo caminho adiante

Como instituições que atuam em benefício do interesse público, é fundamental que os conselhos de organizações sem fins lucrativos se tornem mais inclusivos em relação a pessoas de diferentes origens socioeconômicas, raças, geografias, gêneros, orientações e competências. Sabemos que o recrutamento baseado no status quo não está produzindo essa diversidade. Mais do que isso, o status quo impõe um problema de rede: a grande maioria das organizações sem fins lucrativos não mantém os vínculos mais amplos e as redes estendidas de que precisa para atuar de forma eficaz. Isso reduz o potencial e compromete o êxito de todo o setor.

A jornada rumo a um conselho mais eficaz, conectado e inclusivo começa com uma decisão deliberada de abraçar a mudança e buscar ativamente novas vozes e perspectivas. O processo de busca aberta por conselheiros oferece um caminho transformador para atingir esse objetivo, permitindo que as organizações formem conselhos que não apenas reflitam as comunidades que atendem, mas que também estejam mais preparados para enfrentar os desafios complexos do nosso tempo. Ao optar por iniciar um processo de busca aberta por conselheiros, organizações sem fins lucrativos podem liberar todo o potencial de suas estruturas e gerar impactos positivos duradouros em suas missões e em suas comunidades.

Esse trabalho é complexo, está em evolução e segue em curso, e as melhores práticas ainda estão emergindo. Esperamos novos resultados à medida que mais organizações adotem a busca aberta por conselheiros para ampliar sua efetividade institucional. Precisamos, hoje mais do que nunca, de instituições fortes e de um setor sem fins lucrativos vibrante.

*Artigo publicado originalmente na Stanford Social Innovation Review com o título “Open board search”.

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