Em 2016, em meio ao verão europeu, 20 líderes e colaboradores do World Wide Fund for Nature – Fundo Mundial para a Natureza, ou WWF – se reuniram na sede do Impact Hub Zürich, na Suíça. Nessa ocasião, os inovadores do WWF se encontraram para discutir como repensar suas práticas destinadas a restaurar o clima, as florestas e os oceanos do nosso planeta. 

O clima na sala era de inquietação e esperança. Apesar de sua trajetória de liderança em conservação, a assembleia do WWF compartilhava uma preocupação crescente de que suas estratégias estavam aquém do necessário. A escala e a complexidade de desafios como o desmatamento e o colapso de ecossistemas exigiam mais que apenas métodos tradicionais guiados por evidências. O WWF precisaria adotar uma nova forma de pensar e atuar, de maneira fundamentalmente diferente.

Ao final do encontro, o grupo havia lançado um movimento para dar vida ao novo slogan da organização: “Juntos é possível”. Funcionários, voluntários e apoiadores da organização se referem uns aos outros como “Pandas”, e esse encontro marcou o nascimento dos “Pandapreneurs”, ou “Pandapreendedores”: uma comunidade de inovadores internos comprometidos em fomentar a colaboração em toda a rede. O WWF investiria na construção de uma capacidade de inovação interna que abraçasse a experimentação, acolhesse a colaboração com atores cujo foco principal não fosse a conservação e demonstrasse prontidão para repensar as práticas estabelecidas a serviço de sua missão. Depois da reunião, eles lançariam uma série de experimentos audaciosos para impulsionar a mudança cultural, que incluiriam clínicas virtuais para permitir o compartilhamento de experiências entre escritórios e até mesmo “Noites do Fracasso” em eventos internos para normalizar o aprendizado com os erros.

“O encontro em Zurique foi diferente de qualquer outro workshop do qual eu já havia participado no WWF”, recorda Tiffany Limsico, chefe de gestão de talentos do WWF Internacional. “Havia um anseio por mudança, e também a sensação de que essa mudança poderia vir de qualquer pessoa, fosse o CEO ou alguém em um cargo muito mais júnior na organização.”

Para transformar essa visão em impulso organizacional, o WWF precisava reunir uma coalizão mais ampla de parceiros e formular um roteiro mais claro. Dois anos depois, em um novo encontro, realizado em Amsterdã, cerca de 40 participantes de todos os escritórios do grupo discutiram como a mudança poderia se materializar na prática. Abordaram a necessidade de estruturas de apoio interno, mecanismos de financiamento inicial e plataformas de aprendizado entre escritórios que permitissem que as equipes ao redor do mundo explorassem novas formas de trabalhar.

“O encontro foi o primeiro do tipo”, diz Oana Mondoc, líder de desenvolvimento comunitário e inovação do WWF Romênia. “Pessoas de toda a rede do WWF, que ansiavam por mudanças, se uniram para imaginar o caminho a seguir. A inovação era um conceito relativamente novo, mas nós já tínhamos essa mentalidade.”

No entanto, incorporar a inovação em uma rede global e descentralizada, composta de 84 escritórios e 9 mil funcionários, não seria uma tarefa fácil. Fundada em 1961 e com sede na Suíça, o WWF é uma das maiores organizações ambientais do mundo. Ativa em mais de cem países, trabalha para proteger a biodiversidade, restaurar ecossistemas, promover o uso sustentável de recursos e apoiar comunidades locais na gestão da natureza, ao mesmo tempo que aborda questões sistêmicas mais amplas, como a transição para um sistema financeiro mais verde, a transformação de cadeias de suprimentos e incidência política e advocacy. Essa atuação vasta, embora essencial para adaptar os esforços de conservação aos contextos locais, tornava o alinhamento e a gestão das mudanças particularmente complexos.

A seguir, contamos a história de como o WWF incorporou a inovação em sua ampla rede organizacional. É uma história de mudança de mentalidade e de renovação institucional: como uma grande ONG procurou ir além da previsibilidade e do familiar para abraçar abordagens adaptáveis e ágeis, a fim de responder de forma mais criativa e colaborativa aos desafios da conservação. Ela explora o que é necessário para promover a inovação em uma organização de grande porte, descentralizada e movida por uma missão, e os desafios culturais, estratégicos e operacionais desse processo. 

Desenvolver a abordagem de inovação

O que a inovação poderia significar para uma ONG com longa trajetória e presença ao redor do mundo como o WWF? O encontro em Zurique havia determinado que a inovação não poderia ser um esforço único ou confinado a projetos isolados – precisaria ser incorporada à maneira como a organização pensava, operava e colaborava em todos os níveis. Tinha de ser intencional, alinhada com a missão e projetada para melhorar os resultados para as pessoas e para o planeta.

O desafio era tanto cultural como operacional. A estrutura do WWF é descentralizada e global, com escritórios nacionais e regionais, unidades de coordenação regional e o secretariado internacional operando de forma semi-independente, com prioridades, processos e estruturas de tomada de decisão distintos.

A descentralização também se estende ao financiamento. Embora muitos escritórios do WWF no Hemisfério Norte arrecadem sua própria receita por meio de doações do público, parcerias governamentais e corporativas, fundos filantrópicos e doações testamentárias, várias unidades do WWF no Sul Global dependem sobretudo da redistribuição interna de recursos financeiros provenientes de outras partes da rede. Uma parcela dessa receita pode ser destinada a iniciativas globais compartilhadas, mas cada escritório mantém a autonomia sobre como alocar seus recursos. Em 2024, a rede do grupo (que inclui o WWF Internacional e escritórios de países) registrou € 1,08 bilhão (US$ 1,27 bilhão) em receitas provenientes de doações, com a receita bruta total disponível, incluindo retornos de investimento, atingindo € 1,15 bilhão (US$ 1,35 bilhão).

Essa estrutura financeira permite respostas adaptadas às realidades locais, mas também torna mais complexo o alinhamento em torno de objetivos comuns. Sem uma hierarquia tradicional, exercida de cima para baixo, a equipe que impulsionava o esforço de inovação precisou engajar cada unidade nos seus próprios termos. O sucesso exigiria que cada uma delas encontrasse sua própria conexão com a ideia mais ampla; caso contrário, a mudança não se sustentaria.

Nesse contexto, trabalhar de forma diferente significava dar às equipes a permissão para questionar rotinas antigas, repensar o modo como se relacionavam com parceiros e comunidades e explorar novas maneiras de gerar impacto. Para apoiar essa mudança, o WWF começou a compartilhar uma definição interna simples para guiar seus esforços de inovação em toda a rede: “A implementação de uma ideia nova para criar algo substancialmente melhor para as pessoas e para o planeta”.

A resistência surgiu quando as equipes tiveram dificuldade em entender a relevância da inovação no trabalho de conservação, sem uma visão e metas compartilhadas e articuladas de forma clara. Elas expressaram relutância em se afastar de métodos de trabalho bem estabelecidos e abordagens familiares para resolver problemas. O WWF também enfrentou obstáculos estruturais. “Seu modelo de financiamento tende a favorecer iniciativas de baixo risco com métricas de impacto claras e recuperação de custos, deixando pouco incentivo para a experimentação”, diz Alistair Monument, diretor de impacto de conservação do WWF para a região da Ásia-Pacífico. Os sistemas internos e os processos de aprovação continuavam voltados para um planejamento linear, com pouco espaço para abordagens ágeis ou adaptativas. Além disso, muitos gestores intermediários não estavam familiarizados com a inovação e demonstravam resistência em liderar mudanças.

Foi preciso uma disrupção global para tornar a necessidade de inovação incontestável. A pandemia de covid-19 trouxe confinamentos e restrições de viagem que interromperam os esforços de conservação em todo o mundo, obrigando a organização a reimaginar a forma como implementava projetos, colaborava entre regiões e se relacionava com as comunidades. 

Em resposta, o WWF Suíça estabeleceu um novo cargo focado na cultura de inovação, com o objetivo de apoiar toda a rede, e nomeou Anne Kathrin Merkle para a posição. O que começou como um cargo individual evoluiu para uma Equipe Global de Inovação, à medida que o WWF Suíça e outros escritórios reconheceram o valor do empenho e contribuíram com financiamento para apoiá-lo. A diretriz inicial da equipe era incorporar capacidades e uma cultura de inovação em toda a rede do WWF.

A criação da equipe refletiu um passo crucial para transformar uma ambição audaciosa em mudança organizacional, mas impulsionar a renovação em uma rede tão vasta exigia uma visão unificadora. A organização convocou um grupo de trabalho global, reunindo 25 Pandas de toda a rede, cada um representando diversas geografias, culturas e desafios de conservação. Eles foram acompanhados por profissionais experientes em inovação de outras ONGs internacionais, como August Ritter, diretor administrativo de gestão de portfólio global e do Agility Lab na The Nature Conservancy; Christian Graham, colíder da equipe de experimentação na Amigos da Terra; e Julie Michel, diretora sênior de inovação e colaboração na Anistia Internacional EUA.

Ao longo de uma série de sessões colaborativas, o grupo chegou a uma percepção fundamental: a inovação não poderia ser terceirizada ou isolada. Era fundamental incluir todos, em especial a liderança nos mais altos níveis. Assim, foi cocriada o que se tornaria a Abordagem de Inovação do WWF: um marco organizacional concebido para incorporar a inovação como força central da missão da entidade abrangendo países, funções e níveis de liderança.

“Tornar-se uma organização inovadora é algo que não pode ser delegado”, diz Dermot O’Gorman, CEO do WWF Austrália, que participou dessas sessões. “Criar uma cultura de testes e validação começa pelo CEO e pelo conselho diretivo. Construir habilidades coletivas de liderança de CEOs voltada para a inovação é uma das coisas mais importantes que uma organização global pode fazer.”

Após o lançamento da Abordagem de Inovação do WWF, Merkle se viu retornando à pergunta persistente: como transformar uma visão poderosa em prática cotidiana em uma organização tão complexa como o WWF? Ela convidou todas as partes da entidade a contribuir para uma forma mais inovadora de trabalhar e se beneficiar dela. Foram realizados 55 workshops pelos escritórios da rede, permitindo que as equipes estabelecessem compromissos concretos sobre os próximos passos rumo a uma cultura mais inovadora.

Com essa experiência, Merkle e a Equipe Global de Inovação reconheceram que precisavam de um caminho mais claro para conectar inspiração e implementação. Em 2022, começaram a elaborar o que se tornaria a primeira teoria de mudança em inovação do WWF. Em sua essência, ela reflete a crença de que a inovação não é uma linha de trabalho separada, mas uma forma de trabalhar. Não está confinada a laboratórios ou a projetos-piloto, mas incorporada à forma como a conservação é pensada, projetada e realizada. Para colocar essa mentalidade em prática, a Equipe Global de Inovação definiu três pilares estratégicos – aprender, aplicar e disseminar – que têm orientado seus esforços desde 2022. 

Aprender a desenvolver uma cultura de inovação 

A transformação do WWF foi baseada em um compromisso de cultivar uma cultura de aprendizado interno em toda a rede. Dada a estrutura descentralizada da organização, isso significava trabalhar com cada escritório para cocriar prioridades e abordagens de inovação relevantes localmente. 

Essa mudança cultural começou com a Equipe Global de Elite para Inovação, uma rede voluntária composta por 24 funcionários de várias unidades que se comprometeram a dedicar 10% de seu tempo para promover a inovação em suas regiões. Os membros da Equipe de Elite trouxeram conhecimento local e a capacidade extra necessária para incorporar novas formas de trabalho. À medida que a Equipe Global de Inovação do WWF cresceu, o papel da Equipe de Elite evoluiu. Em 2022, a organização fez a transição para um modelo mais localizado por meio da rede de Promotores da Inovação, com as Equipes de Elite locais levando o trabalho adiante. Em 2024, 25 escritórios do WWF haviam criado suas próprias Equipes de Elite locais, muitas vezes lideradas por pessoas responsáveis pela inovação integradas às equipes de estratégia ou conservação, mantendo vivo e em expansão o espírito de uma inovação impulsionada por pares.

O WWF também investiu no fortalecimento das capacidades de inovação em toda a rede. Um marco importante foi o lançamento de programas de capacitação em larga escala – como cursos que apresentavam a teoria e a prática da inovação, treinamentos e oficinas temáticas –, que alcançaram mais de 2.600 funcionários em todas as funções e geografias até 2024. Esses programas faziam parte de um esforço mais amplo que incluía mais de 190 oficinas, sprints de inovação e eventos comunitários realizados a cada ano. Juntas, essas sessões apresentaram ferramentas e práticas de inovação como a cocriação, o design centrado nas pessoas e o pensamento sistêmico em toda a organização. Essas abordagens enfatizam a criação de soluções em parceria com as partes interessadas, e não para elas, a compreensão dos problemas a partir da perspectiva das pessoas usuárias e o reconhecimento da natureza interconectada dos desafios da conservação.

Essa mudança cultural e de capacidade também abriu caminho para a inovação na maneira como os escritórios se organizam e operam. Por exemplo, a partir de 2022, o WWF-Brasil adotou uma estrutura descentralizada conhecida internamente como “Pandocracia”, inspirada em princípios da holocracia que favorecem a tomada de decisões não hierárquica, em vez de adotar um modelo de cima para baixo. Tal mudança capacitou as equipes a se auto-organizarem, definirem papéis claros e compartilharem a autoridade de tomada de decisão. Essa transformação removeu gargalos, acelerou a colaboração e criou espaço para que a inovação prosperasse em toda a organização.

Construir o tecido conectivo em toda a rede também exigiu sistemas de conhecimento acessíveis e multilíngues. A Equipe Global de Inovação criou um site interno centralizado, disponível em inglês, espanhol e francês, que serviu como um ponto de referência para ferramentas de inovação, modelos, estudos de caso e orientações. Somente em 2024, ele registrou mais de 3.700 usuários em toda a rede. Também havia uma newsletter bimestral que alcançava mais de um terço da força de trabalho global do WWF, destacando histórias, recursos e oportunidades de aprendizado.

Para ampliar o aprendizado entre pares, o WWF tornou o storytelling uma prática central. A equipe passou de 12 histórias de inovação registradas em 2022 para mais de 200 no final de 2023. Uma dessas histórias destacou o golfinho-do-rio-Indo, uma espécie ameaçada de extinção no Paquistão, onde alarmes acústicos foram usados para reduzir a captura incidental de golfinhos pelas redes de pesca e o encalhe em canais de irrigação. A abordagem mostrou resultados promissores, na medida em que os golfinhos passaram a evitar zonas de perigo – gerando mortalidade zero – e as capturas de peixes locais melhoraram, o que impulsionou a renda das comunidades locais. Essas histórias validaram a experimentação, evidenciaram o conhecimento local e ofereceram aos funcionários de toda a rede pontos de referência sobre como a inovação se manifesta na prática.

No entanto, compartilhar conhecimento em larga escala se mostrou mais complexo do que simplesmente disponibilizar recursos. A adoção de ferramentas e conteúdos variou amplamente em toda a rede. As unidades – que envolvem desde equipes de apenas três pessoas até estruturas com 1.350 colaboradores – diferiam em nível de maturidade em inovação, infraestrutura digital e disposição para incorporar novas formas de trabalho.

Enquanto algumas equipes abraçaram com rapidez o aprendizado entre pares, outras permaneceram alheias aos recursos disponíveis ou inseguras sobre como aplicá-los em seus contextos. Apesar de uma plataforma centralizada e de uma comunicação regular, construir uma cultura de aprendizado compartilhado em escala exigiu adaptação regional e engajamento contínuo.

Por isso, o WWF passou a investir em aprendizado experiencial e em trocas entre pares. Para apoiar essa estratégia, a Equipe Global de Inovação lançou o Festival de Inovação, um encontro online realizado duas vezes por ano para promover a troca entre diferentes unidades por meio de oficinas, mostras e diálogos. Formatos mais informais, como cafés de inovação, reuniões comunitárias e mentoria entre equipes, permitiram que colaborações surgissem de forma mais orgânica. Esses mecanismos descentralizados ajudaram a construir uma rede de aprendizado, na qual a inovação deixou de ser impulsionada apenas pelos primeiros adeptos e passou, gradualmente, a fazer parte do coração das práticas organizacionais.

Alguns escritórios rapidamente abraçaram as novas formas de trabalhar, incorporando a inovação em suas estratégias e operações. Outros se moveram com mais cautela, encarando a inovação como um complemento opcional, em vez de uma necessidade estratégica. Talvez o mais importante seja que o WWF trabalhou para construir uma cultura de fracasso consciente, que reformulou o erro como uma fonte de aprendizado. Campanhas de storytelling interno, liderança por exemplo e espaço para reflexão incentivaram as equipes a compartilhar contratempos com franqueza e a aplicar insights em iterações futuras. Isso encorajou os funcionários a colocar de lado os medos e a testar ideias audaciosas com confiança.

Até 2024, mais da metade dos escritórios do WWF havia atingido o que a organização considera seu ponto de inflexão de inovação interna, definido como ter pelo menos 25% do quadro de funcionários equipado para aplicar métodos de inovação. 

Aplicar a inovação na conservação

Embora o fortalecimento de capacidades e o cultivo de uma cultura de apoio tenham lançado as bases, o verdadeiro teste da iniciativa de inovação do WWF ocorreria em campo, onde a missão da organização ganha vida. A pergunta era: a inovação poderia, de fato, gerar resultados melhores para a natureza e para as pessoas?

O WWF-Brasil pode ser um exemplo. Após vários anos de investimento em novas formas de trabalho, a organização alcançou um marco importante com o projeto Parks Design, uma abordagem inovadora para um objetivo de longa data: tornar a conservação mais inclusiva, sustentável e impactante para as comunidades locais. Com base nos métodos de design thinking que a equipe havia aprendido, o WWF-Brasil reuniu lideranças indígenas, guardas de parques, empreendedores locais e membros da comunidade para cocriar modelos de turismo sustentável em 13 áreas protegidas no sul da Bahia e na região do rio Tapajós. Esses modelos visam aprimorar a experiência dos visitantes, ao mesmo tempo que geram renda para as comunidades locais e fortalecem a gestão ambiental. Hoje, os turistas podem acessar informações claras sobre as áreas protegidas, descobrir experiências autênticas conduzidas por comunidades locais e, em alguns casos, reservar atividades com antecedência e planejar suas visitas.

O projeto fez mais do que gerar ideias: construiu confiança, valorizou saberes locais e produziu soluções alinhadas às realidades de cada território. Até 2024, a iniciativa havia beneficiado 1.739 pessoas, mobilizado mais de US$ 1 milhão em recursos, fortalecido 142 organizações locais e testado uma ferramenta de monitoramento de visitantes, que agora está sendo ampliada para todas as 360 áreas protegidas brasileiras que permitem atividades de turismo.

A experiência do WWF-Brasil exemplifica como a inovação vem sendo incorporada de forma mais ampla em toda a rede. No cerne desse esforço estão os Panda Labs, iniciativa criada originalmente pelo WWF Austrália e lançada globalmente em 2022, um mecanismo de apoio para integrar a inovação ao trabalho do WWF. Cada laboratório reúne equipes locais do WWF, parceiros externos e representantes das comunidades para cocriar e testar soluções inovadoras para problemas de conservação, muitas vezes aproveitando novas tecnologias ou modelos de negócio.

Em seu primeiro ano de atuação, os Panda Labs apoiaram mais de 50 projetos em toda a rede, ajudando equipes locais a aplicar métodos de design thinking, testar hipóteses e cocriar soluções com as partes interessadas. No Camboja, por exemplo, o Panda Labs orientou a equipe do WWF em um processo participativo de design voltado à revitalização de um empreendimento social de mel silvestre que enfrentava dificuldades. As comunidades locais, dependentes da floresta, haviam perdido o interesse na iniciativa, que promovia a conservação da região. Por meio de oficinas de cocriação com os moradores e de pesquisas com os coletores de mel locais, a equipe identificou obstáculos, como estruturas de propriedade pouco claras e instalações de produção de difícil acesso. Coletivamente, decidiram realocar as instalações e implementar práticas financeiras mais transparentes. Como resultado, o engajamento comunitário saltou de 14% para 95%. O empreendimento social agora está pronto para ser ampliado para outras áreas protegidas.

Em outras regiões, o apoio do Panda Labs se concentrou em aprimorar abordagens experimentais. As equipes que trabalharam com o Panda Labs relataram uma capacidade 20% maior de inovar, segundo pesquisa interna do WWF.

Como complemento a esse mecanismo de apoio, a Equipe Executiva da Rede do WWF – órgão de tomada de decisão coletiva que representa vários escritórios – criou, em 2019, o Fundo de Inovação. O fundo passou a oferecer financiamento inicial e mentoria em desenvolvimento de projetos de conservação que cruzavam fronteiras disciplinares e geográficas. Nos dois últimos ciclos de financiamento, cada um com duração de dois anos e conduzido pela Equipe Global de Inovação, o fundo apoiou 27 iniciativas.

Em Hong Kong, por exemplo, o WWF desenvolveu uma ferramenta de triagem de cargas baseada em inteligência artificial (IA) para detectar produtos de fauna e flora silvestres declarados incorretamente ou não declarados em documentos de transporte. A ferramenta, criada em parceria com provedores de tecnologia e redes de fiscalização, utiliza as regras da Convenção sobre Comércio Internacional das Espécies da Flora e Fauna Selvagens em Perigo de Extinção e algoritmos adaptativos para identificar remessas suspeitas e gerar dados que permitam compreender tendências de tráfico ao longo do tempo.

Na Tanzânia, o WWF mobilizou coalizões inter-religiosas, incluindo comunidades católicas, anglicanas, pentecostais, da Igreja Evangélica Luterana da Tanzânia e muçulmanas, para liderar esforços de reflorestamento na Paisagem Transfronteiriça de Ruvuma. Essas comunidades já plantaram mais de 110 mil árvores em 213 hectares, com o propósito de promover a biodiversidade e a conectividade dos ecossistemas, ao mesmo tempo que uniram grupos diversos em um compromisso comum com a restauração ambiental.

Embora essas iniciativas tenham ajudado a gerar ideias arrojadas, garantir apoio contínuo a projetos orientados pela inovação permaneceu um desafio. Os modelos tradicionais de financiamento e ciclos orçamentários geralmente priorizavam resultados comprovados e de curto prazo, o que tornava difícil obter respaldo para iniciativas de maior risco e caráter experimental. Merkle e sua equipe perceberam que o sucesso dependeria de envolver os captadores de recursos desde o início e capacitá-los para defender projetos inovadores. Assim, testaram mecanismos de financiamento mais flexíveis e desenvolveram formações específicas para ajudar os profissionais de captação a navegar pelas narrativas e riscos próprios da inovação.

O que diferenciou o pilar aplicar foi seu comprometimento com o aprendizado pela prática. A inovação no WWF evoluiu por meio da resolução colaborativa e contextualizada de problemas. As equipes de conservação foram incentivadas a abraçar a incerteza, testar hipóteses iniciais e adaptar suas estratégias com base em feedbacks iterativos e em dados, fosse trabalhando com comunidades indígenas na Amazônia ou com empresas de navegação no Mar do Sul da China. No caso do combate ao tráfico de espécies silvestres nas cadeias marítimas, por exemplo, a equipe do WWF Hong Kong partiu da hipótese de que a tecnologia poderia ser usada para detectar embarques ilegais de fauna e flora em contêineres. Para isso, firmou parcerias com diversos atores do setor de transporte marítimo e cocriou uma ferramenta de triagem que utiliza uma biblioteca de regras constantemente atualizada para identificar padrões de tráfico. Por meio de testes contínuos, feedbacks e dados do mundo real, a equipe aprimorou a precisão da ferramenta. Esse processo iterativo levou à adoção do sistema por grandes operadoras marítimas, permitindo que elas identificassem reservas de carga de alto risco. Como resultado, já foram realizadas 7,3 milhões de triagens, que identificaram mais de 25 mil remessas suspeitas.

Além disso, a Equipe Global de Inovação garantiu que mesmo os projetos que não receberam financiamento se beneficiassem de mentoria, conexões em rede e oportunidades de aprendizado compartilhado. Essa abordagem ajudou a mudar a percepção sobre a inovação: de um processo competitivo de alocação de recursos para uma comunidade de prática, em que aprendizado, apoio mútuo e experimentação contínua passaram a ser reconhecidos como resultados igualmente valiosos.

Em 2024, a inovação havia se transformado de um conceito aspiracional em uma prática central aplicada em toda a rede do WWF. A Equipe Global de Inovação passou a apoiar 88 projetos com mentoria direcionada, financiamento ou capacitação, um avanço notável em relação aos anos anteriores, quando os métodos de inovação eram aplicados apenas três vezes por ano. Agora, as equipes relatam uma média de 18 aplicações anuais, gerando novos aprendizados aproximadamente a cada três semanas. 

Disseminar práticas inovadoras no WWF

Se aprender dizia respeito a construir capacidades, e aplicar tratava de colocá-las em prática, o terceiro pilar, disseminar, estava voltado para a escala. Seu foco era integrar a inovação ao próprio tecido organizacional do WWF. 

Um momento decisivo ocorreu em 2023, quando o WWF Holanda decidiu colocar a inovação no centro de seu processo de planejamento estratégico para 2025-2030. Em vez de depender de modelos tradicionais de previsão, a equipe firmou parceria com a Equipe Global de Inovação para cocriar um processo de um ano de duração baseado em prospecção de futuros (foresight), uma abordagem para explorar cenários possíveis e tendências emergentes, combinada a métodos de design thinking e planejamento participativo.

Com base no exemplo holandês, a Equipe Global de Inovação lançou uma série de quatro encontros para ajudar a integrar a inovação às estratégias organizacionais em toda a rede. Vinte e nove escritórios participaram da iniciativa, todos interessados em aprender como migrar do planejamento estático para a experimentação dinâmica. Em 2024, 72 escritórios do WWF – cerca de 80% da rede – haviam incorporado a inovação em seus marcos estratégicos, redefinindo não apenas o que pretendiam alcançar, mas também como chegariam lá.

Esse movimento se expandiu para as funções centrais da organização, sinalizando uma mudança mais profunda na compreensão do WWF sobre o papel da inovação. Em alguns escritórios, as equipes de recursos humanos passaram a incorporar a inovação em suas práticas, buscando comportamentos que refletem uma mentalidade inovadora ao avaliar candidatos, apresentando as equipes e ferramentas de inovação aos novos colaboradores e levando a inovação aos planos de desenvolvimento organizacional por meio de treinamentos e mentoria. 

Mas talvez a fronteira mais transformadora tenha sido a da captação de recursos. Reconhecendo que a mobilização de fundos é ao mesmo tempo um obstáculo e um motor para a inovação, a Equipe Global passou a trabalhar em parceria com as equipes de captação para fortalecer a capacidade de inovar de dentro para fora. Mais de cem profissionais de captação participaram de oficinas dedicadas à inovação, e foi lançado um “mapa global de inovação em captação de recursos”, que destacou 75 exemplos replicáveis de toda a rede. Em um caso de destaque, uma colaboração com o setor de moda sustentável resultou em uma campanha inovadora de produtos licenciados que atraiu 3 mil novos doadores anuais. Ao posicionar os captadores como cocriadores da inovação, o WWF começou a desbloquear novas vias de apoio.

Ainda assim, incorporar a inovação às funções centrais muitas vezes significou enfrentar processos internos rígidos. Muitos dos sistemas do WWF – historicamente concebidos para garantir estabilidade, prestação de contas e conformidade – não foram projetados para a agilidade. Equipes que buscavam desenvolver novas ideias com frequência se deparavam com longas cadeias de aprovação, mandatos pouco claros ou responsabilidades fragmentadas. Mesmo com o apoio da liderança, essas fricções estruturais tornavam a experimentação difícil, especialmente entre equipes ou áreas que não tinham o costume de colaborar umas com as outras.

Para superar essas barreiras, a Equipe Global de Inovação passou a trabalhar em parceria com os responsáveis pelos padrões de desenho de projetos do WWF, explorando como e em que momento integrar métodos de inovação ao planejamento de conservação. Essa colaboração resultou em orientações atualizadas, ferramentas incorporadas e linguagem revisada, que ajudam as equipes a avaliar quando a inovação é necessária, e quando métodos já consolidados continuam sendo a melhor opção.

À medida que o movimento ganhava força, o WWF passou a focar em regiões onde a adoção da inovação ainda era limitada. Em 2022, a Equipe Global contratou facilitadores regionais de inovação na África e na região Ásia-Pacífico (Apac). Esses cargos temporários serviram para construir confiança por meio de escutas ativas em visitas de campo, traduzir as ferramentas de inovação para as práticas locais e adaptar o apoio às necessidades específicas de cada escritório. 

O WWF também começou a monitorar a maturidade da inovação – uma medida de quão bem equipado um escritório estava para aplicar a inovação em seu trabalho. A rede avaliou os níveis de maturidade (iniciante, intermediário, avançado) por meio de uma combinação de autoavaliações de funcionários e líderes, com uma Pesquisa de Inovação e validação externa pela Equipe Global de Inovação. A avaliação considerava fatores como o grau de conhecimento sobre os conceitos de inovação, a confiança na aplicação dos métodos inovadores, o número de exemplos concretos de inovação e a profundidade do engajamento com a Equipe Global.

O objetivo dessa mensuração não era comparar o desempenho, mas identificar o ponto de partida de cada escritório e garantir que o apoio fosse responsivo e inclusivo. Ao visar levar todos os escritórios a, pelo menos, um nível intermediário, em que habilidades e mentalidades básicas de inovação estivessem presentes, o WWF poderia construir uma base mais forte para experimentação, aprendizado e impacto. De 2022 a 2023, a maturidade para a inovação subiu 21% na África e 37% na Apac.

Até 2024, as práticas de inovação estavam moldando como as equipes do WWF trabalhavam, tomavam decisões e lidavam com desafios complexos. No entanto, quando os funcionários foram solicitados a avaliar a organização conforme o grau de inovação, a média obtida foi de 6,4, numa escala de 0 a 10. Foi um sinal de progresso real, mas também um lembrete de que muitas equipes ainda estavam enfrentando barreiras, desde processos rígidos até recursos limitados.

“Isso nos mostrou que a mudança está acontecendo, mas também quanto de cuidado e consistência é necessário para fazer a inovação ganhar sentido em uma rede tão diversa”, diz Merkle. “Sempre dissemos que não se trata de ideias mirabolantes, e sim de ajudar as pessoas a trabalharem de forma diferente, com mais criatividade e coragem.”

Compartilhar conhecimento para além do WWF

Disseminar a inovação dentro do WWF era apenas parte do objetivo. O WWF também buscou estimular uma cultura mais ampla de inovação em todo o setor sem fins lucrativos. Isso significava construir relacionamentos, redes e infraestrutura de conhecimento que permitissem a difusão, a evolução e a expansão da inovação. 

Esse esforço começou em 2021, quando Merkle, que vinha cuidando dos esforços de inovação do WWF desde o início, se sentiu frustrada com a falta de espaços para se conectar com colegas de outras ONGs que lidavam com questões semelhantes. Então, ela entrou em contato com alguns colegas fora do WWF e começou a organizar encontros online informais para promover essas trocas.

O que começou com quatro organizações cresceu e se tornou a Rede de Inovação para o Impacto, um espaço no qual líderes de inovação de mais de 30 ONGs internacionais e agências das Nações Unidas se reúnem a cada duas semanas para trocar experiências, testar ideias e manter a solidariedade. Juntos, eles cocriaram agendas de aprendizado, abordaram temas de vanguarda como IA e design centrado na equidade, e abriram um nível de diálogo de que muitos sentiam falta.

As relações que a rede gerou levaram a muitas trocas. Por exemplo, a federação humanitária Cáritas Internacional, uma das maiores redes do mundo dedicada a socorro de emergência e serviço social, usou o programa de capacitação em inovação do WWF para desenvolver um próprio, adaptando os formatos, treinamentos e o modelo de entrega para se adequar à sua atuação.

O WWF também aprendeu com seus pares. Em um grupo de trabalho sobre ampliação de escala com outras seis organizações, o WWF adaptou a abordagem da ONG humanitária internacional CARE para identificar a prontidão para a expansão. Da mesma forma, a The Nature Conservancy compartilhou sua ferramenta para desenvolver uma visão de escala de projeto, que as equipes do WWF usam agora para seu próprio planejamento de escala. Essas trocas exemplificam o espírito da inteligência coletiva: não apenas exportar soluções, mas fazer com que elas evoluam em conjunto por meio de um diálogo aberto, desafios compartilhados e apoio mútuo. O WWF tem como missão principal construir um futuro no qual as pessoas vivam em harmonia com a natureza – um objetivo que só pode ser alcançado através de um movimento global. Abraçou essa abertura não para mostrar seu próprio progresso, mas porque entende que o verdadeiro impacto surge quando todo o setor avança junto. 

O WWF também fez parcerias com universidades para ancorar seus esforços de inovação em investigações acadêmicas. Colaborações com instituições como a Universidade de Genebra e a Universidade Técnica de Munique (TUM) ajudaram a unir teoria e prática, o que enriqueceu o trabalho acadêmico e produziu insights aplicáveis para o campo. 

Lições do WWF

Em 2025, o WWF havia percorrido um longo caminho desde suas primeiras conversas sobre inovação em Zurique. O que começou como projetos-piloto isolados, conduzidos por alguns indivíduos entusiasmados, se tornou um movimento global que se espalhou por todo o setor social. Essa jornada foi marcada por experimentações, equívocos e ajustes de rota, sempre impulsionada por um compromisso coletivo de fazer as coisas de maneira diferente em prol do planeta. Ao longo desse processo, o WWF aprendeu quatro lições fundamentais. 

1. Promotores de inovação são essenciais para o envolvimento local. | O avanço da cultura de inovação no WWF não foi impulsionado por diretrizes impostas, mas por indivíduos comprometidos que promoveram mudanças dentro de seus próprios escritórios. Do Camboja à Colômbia, pessoas de diferentes níveis e funções assumiram a liderança não porque foram instruídas a fazê-lo, mas porque enxergaram o potencial de gerar maior impacto. O portfólio de programas de aprendizado, comunidades de prática e oportunidades de mentoria da Equipe Global de Inovação forneceu a esses agentes de mudança as ferramentas, estruturas e confiança necessárias para conduzir a transformação a partir de dentro.

No primeiro momento, a Equipe Global de Inovação tinha apenas um membro. Embora a falta de pessoal tenha imposto desafios óbvios, também se mostrou uma vantagem criativa: em vez de construir tudo de forma centralizada, a equipe aproveitou a capacidade de 25 escritórios do WWF para cocriar a Abordagem de Inovação e desenvolver suas primeiras iniciativas. Desde o início, a inovação foi enraizada em contextos locais diversos e projetada para funcionar em um sistema descentralizado.

Cinco anos depois, essa base havia crescido. A Equipe Global de Inovação cresceu para dez integrantes espalhados pelo mundo – financiados por vários escritórios do WWF que acreditavam na necessidade dessa mudança organizacional –, e mais de 40 escritórios haviam nomeado seus próprios promotores de inovação. Essa rede de cerca de 40 líderes impulsionou uma onda de engajamento muito mais ampla em toda a organização: somente em 2024, mais de 2.600 funcionários participaram de treinamentos, workshops ou jornadas de aprendizado relacionadas à inovação e 88 projetos de conservação receberam apoio direto da Equipe Global de Inovação. O mais notável é que 61% dos escritórios do WWF atingiram o ponto de inflexão de inovação.

2. A acessibilidade é crucial para uma ampla mudança cultural. | Em uma organização descentralizada como o WWF, os escritórios variam muito em termos de recursos, contexto e prontidão para inovar. Desde o início, Merkle reconheceu que tornar a inovação acessível em meio a essa diversidade seria crucial. Isso significou adaptar o apoio a uma ampla gama de papéis e funções, incluindo gestores, captadores de recursos, designers de projetos e funcionários de campo. Para conseguir isso, a equipe adotou uma abordagem multifacetada. Traduziu materiais de treinamento e o site interno de inovação para francês e espanhol, adicionou tradução simultânea em seus workshops e capacitou equipes locais para ajudar a facilitar as sessões de maneiras adequadas a cada contexto. Quando a participação diminuiu em partes da África e da Ásia, o WWF testou facilitadores de inovação regionais nessas áreas. O impacto foi imediato: os escritórios relataram maior engajamento, e os níveis de maturidade subiram de forma significativa – 36 escritórios aumentaram suas pontuações entre 2022 e 2024.

3. Dados constroem credibilidade e aprimoram a tomada de decisão. | A Equipe Global de Inovação recorreu aos dados para tornar a cultura de inovação mais visível e prática. Ao incorporar os dados nas decisões de planejamento, adaptação e alocação de recursos, o WWF não apenas fortaleceu a credibilidade de seus esforços de inovação – também transformou a mudança cultural em algo mensurável, prático e alinhado com as necessidades em tempo real em toda a rede.

Ao longo de três anos, a equipe coletou mais de 3.300 respostas por meio de uma pesquisa anual, feita em toda a rede por funcionários de quase todas as funções e em 96% dos escritórios do WWF. Os entrevistados avaliaram a capacidade de inovação nos níveis individual, de equipe e organizacional, e também forneceram feedbacks sobre os esforços de comunicação, a eficácia do programa e a relevância das ferramentas.

Esses insights se tornaram centrais para a tomada de decisões. A equipe usou os dados para acompanhar o progresso ao longo do tempo, identificar lacunas regionais ou funcionais e personalizar o apoio. Ofereceu treinamento direcionado para escritórios com menor capacidade, priorizou a tradução onde a adoção estava mais lenta e projetou novas ofertas em resposta a necessidades emergentes. Os dados também ajudaram a moldar a direção estratégica da equipe, esclarecer prioridades internas e justificar a continuidade do investimento em inovação.

4. Uma definição de inovação alinhada à missão fomenta o apoio interno. | Um dos maiores desafios enfrentados pela Equipe Global foi mover a inovação da margem para o centro do trabalho do WWF. No início, muitos funcionários viam a inovação como algo separado da conservação, relevante apenas para equipes com conhecimento em tecnologia.

Em resposta, a equipe desenvolveu uma definição clara e alinhada à missão do WWF: a inovação como uma mentalidade e um conjunto de práticas essenciais para alcançar os objetivos globais da organização. A equipe passou a explicar por que a inovação é importante, como ela transforma o modo de atuação do WWF e como pode ser aplicada na prática. O ponto central foi conectar inovação e impacto, apresentando-a como uma ferramenta para reduzir a distância entre a ambição do WWF e a escala dos desafios ambientais. Essa clareza conceitual ajudou a mudar percepções internas e ampliar o engajamento dentro da organização, especialmente quando combinada com apoio prático para incorporar a inovação nos processos estratégicos, redesenhar abordagens de conservação e fortalecer a confiança das lideranças.

Inovação em todos os lugares

Após anos de experimentação e construção de cultura, a Equipe Global de Inovação está agora focada em garantir que suas práticas entreguem valor de forma consistente em diversas geografias e contextos. Muitos escritórios agora buscam apoio não para gerar novas ideias, mas para expandir o que já funciona. Outros exigem orientação personalizada que leve em conta o idioma, a capacidade local, as realidades políticas e as restrições operacionais. À medida que o WWF amadurece em sua prática de inovação, três mudanças moldarão o caminho a seguir.

Primeiro, o WWF tem focado menos na geração de novas soluções e mais na ampliação daquelas que já se mostraram eficazes. Para atender a essa demanda, a Equipe Global de Inovação está lançando um Laboratório de Expansão, para ajudar as equipes a elaborar planos de escala, remover barreiras e desenvolver caminhos para uma adoção mais ampla. E esse trabalho vai além dos limites do próprio WWF. Ao envolver parceiros externos e financiadores, a equipe busca posicionar as inovações do WWF para replicação e sustentabilidade em todo o ecossistema global de conservação.

“Com muita frequência, a escala de nossas soluções de conservação é limitada pelos recursos e capacidade dentro de nossas próprias organizações, em vez de ser guiada pelo tamanho do problema em si ou pelo possível tamanho da solução”, diz Kate Gardner, líder de inovação para expansão do WWF. “Ao pensar além de nossas fronteiras institucionais, apoiamos as equipes na identificação de potenciais executores e financiadores que estejam em uma posição mais favorável para expandir o que funciona. Diante do estado da crise da biodiversidade e climática, o apoio estratégico à escala é inegociável.”

Segundo, o WWF está evoluindo de uma cultura de inovação uniforme em toda a rede para uma abordagem contextualizada às realidades regionais e locais. Ofertas amplas, como treinamentos em larga escala e recursos compartilhados, lançaram as bases desse movimento, mas os resultados mais transformadores costumam vir de apoios personalizados e altamente contextualizados. A Equipe Global pretende ampliar o suporte regional e específico por idioma, de forma a refletir as realidades econômicas, culturais e políticas de cada unidade, bem como seus diferentes estágios de maturidade em inovação.

Terceiro, o WWF está evoluindo da exploração do uso da IA para sua adoção responsável. Nos últimos 18 meses, a Equipe Global ajudou a rede a desenvolver letramento em IA, cocriar casos de uso e promover trocas entre pares. Hoje, um grupo crescente de 35 unidades do WWF compõe a Comunidade de Prática em IA, com apoio da Equipe Global de Tecnologia e Serviços Digitais. Juntos, esses escritórios estão mapeando projetos de conservação impulsionados por IA, desenvolvendo estratégias e explorando maneiras de avaliar as compensações entre os custos ambientais da tecnologia e seus potenciais ganhos de impacto.

O WWF já ultrapassou a metade de sua Década de Ação pela Natureza – seu compromisso global para estagnar e reverter a perda de biodiversidade e de habitats, além de reduzir pela metade o impacto da produção e do consumo humanos sobre a natureza até 2030. A organização sabe que não pode avançar sozinha em direção a esses objetivos. Ao compartilhar abertamente sua jornada de inovação, a Equipe Global de Inovação do WWF busca inspirar e capacitar outras organizações do setor social a abraçar a inovação como um imperativo coletivo e ampliar a escala das soluções de que o planeta precisa.