As organizações sem fins lucrativos enfrentam uma pressão crescente para fazer mais com menos: a alta demanda, a redução do financiamento e questões sociais cada vez mais complexas frequentemente excedem a capacidade – e a missão – de qualquer organização isolada. Ao mesmo tempo, como os desafios mais urgentes de hoje são interconectados e sistêmicos, enfrentar de forma eficaz a fome, a falta de moradia, a educação ou a equidade em saúde exige um nível de coordenação estratégica que poucas organizações conseguem alcançar por conta própria.

A maioria das organizações sem fins lucrativos atua de forma isolada umas das outras, por motivos fáceis de entender. Incentivos estruturais como modelos de financiamento, construção de marca e expectativas de conselhos frequentemente reforçam a competição em detrimento da colaboração. Como resultado, mesmo quando suas missões se sobrepõem, as organizações frequentemente competem por financiamento limitado, voluntários e visibilidade, duplicando serviços em algumas áreas e, ao mesmo tempo, deixando necessidades sem atendimento em outras.

Cinco organizações no condado de Contra Costa, no estado da Califórnia, nos Estados Unidos, vêm desenvolvendo um novo modelo para alinhar seus esforços voltados à insegurança alimentar sem sacrificar sua autonomia como organizações distintas. O exemplo da The Food Security Collaborative oferece um roteiro replicável que outros líderes do setor social podem adaptar aos seus contextos locais, um modelo de como organizações sem fins lucrativos podem conectar suas missões, integrar dados, compartilhar recursos e coordenar serviços para ampliar o impacto em um sistema compartilhado.

Uma solução em escala para uma mudança positiva

Em 2024, as organizações Food Bank of Contra Costa and Solano, White Pony Express, Meals on Wheels Diablo Region, Loaves and Fishes of Contra Costa e St. Vincent de Paul of Contra Costa County chegaram a uma constatação em comum: apesar de anos de esforço individual para combater a fome, a insegurança alimentar continuava disseminada no condado de Contra Costa (ou estava piorando). Especialmente quando os fundos de assistência da era da covid-19 deixaram de atuar, a alta da inflação, o agravamento da falta de moradia, o aprofundamento da desigualdade de renda e o crescimento da população idosa estavam pressionando cada vez mais seus serviços, mais do que qualquer organização isolada conseguiria administrar.

Em vez de continuar operando de forma independente, as organizações se alinharam formalmente sob uma bandeira comum: The Food Security Collaborative of Contra Costa County. No entanto, não foi uma fusão ou consolidação, mas sim uma aliança estratégica voltada a ampliar o impacto coletivo, preservando a autonomia organizacional.

O modelo da The Food Security Collaborative representa uma mudança de paradigma, de serviços isolados para uma colaboração integrada em nível de sistema. Diferentemente de fusões formais ou coalizões rígidas, esse modelo se baseia em:

• uma missão compartilhada sem exigir governança compartilhada,
• autonomia de marca e de operações ao lado de uma estratégia coletiva alinhada,
• ferramentas de dados integradas que orientam a tomada de decisão conjunta, e
• liderança rotativa com base na capacidade e na expertise organizacional.

O exemplo mais claro de como a construção de uma visão compartilhada e orientada por dados sobre as necessidades da comunidade permitiu a colaboração em todo o condado foi a criação de um mapa de equidade alimentar, que permitiu ao grupo identificar bolsões de necessidades não atendidas em vários bairros com populações que não falam inglês, recrutar voluntários bilíngues e mobilizar despensas móveis de alimentos para atender a essa demanda. Ao mesmo tempo, em outras áreas, começaram a reduzir serviços redundantes para redirecionar recursos para onde eram mais urgentemente necessários. Hoje, a integração de dados e a estratégia coordenada estão incorporadas tanto nos processos de planejamento individual como nos compartilhados.

Por dentro da Food Security Collaborative: construindo o modelo na prática

Quando os líderes das cinco organizações sem fins lucrativos se reuniram pela primeira vez para explorar sinergias e oportunidades, eles não vieram com um roteiro pronto. Eles vieram com perguntas. Como cada organização tinha uma cultura, um conjunto de prioridades e uma estrutura de financiamento distintas, as primeiras reuniões foram marcadas por curiosidade e um pouco de cautela. Como as decisões seriam tomadas? A colaboração criaria mais trabalho do que economizaria? Se o grupo colaborativo recebesse financiamento, como ele seria distribuído entre seus membros?

O grupo começou com uma reunião inicial facilitada por voluntários. Estudantes de pós-graduação de uma universidade local ajudaram a documentar objetivos compartilhados e conduzir discussões sobre as perguntas do grupo. À medida que cada organização compartilhou sua missão, seus pontos fortes e seus desafios, o grupo rapidamente percebeu que seus esforços combinados alcançavam quase todos os CEPs do condado, mas não de forma coordenada. A Meals on Wheels se concentrava em entregar refeições a idosos confinados em casa em uma parte do condado. A Loaves and Fishes operava refeitórios para quem buscava uma refeição quente, enquanto a St. Vincent de Paul oferecia alimentos emergenciais para famílias em crise. O Food Bank e a White Pony Express atendiam organizações sem fins lucrativos em todo o condado, mas tinham visibilidade limitada sobre como seus esforços chegavam às pessoas na ponta.

O primeiro grande desafio do grupo, então, envolveu dados. Cada organização acompanhava seus próprios esforços e resultados – quilos de alimentos, número de refeições, domicílios atendidos –, mas as métricas não eram padronizadas. Foi formado um pequeno grupo de trabalho para alinhar definições comuns de dados e criar um mapa unificado. Inicialmente, alguns parceiros temiam que a transparência pudesse expor ineficiências ou levantar questionamentos por parte de financiadores. Mas, assim que a primeira versão do mapa revelou lacunas de atendimento antes invisíveis, especialmente na parte mais rural do leste do condado, o valor do compartilhamento de dados se tornou inegável.

A colaboração exigiu paciência e abertura. Cada organização trouxe sua própria linguagem, prioridades e formas de tomar decisões. Com o tempo, o grupo construiu confiança por meio de reuniões regulares e diálogo transparente, tomando decisões por consenso, um processo que tem fomentado respeito mútuo e corresponsabilidade entre os parceiros.

O financiamento se mostrou tanto um obstáculo quanto um avanço. No início, os parceiros não tinham certeza de como a captação conjunta se alinharia com suas campanhas individuais ou com relações já existentes com financiadores. Mas, à medida que o mundo da filantropia vem se deslocando em direção ao impacto coletivo, novas oportunidades surgiram. Por meio de propostas conjuntas, os parceiros garantiram financiamento que nenhum deles teria conseguido acessar sozinho.

Por exemplo, o condado havia aprovado recentemente a Measure X, um imposto local de meio centavo sobre vendas para apoiar serviços essenciais de segurança social e proteger populações vulneráveis. Candidatar-se conjuntamente a um subsídio da Measure X deu ao grupo uma vantagem, porque sua abordagem foi vista como mais estratégica pelo conselho de supervisores do condado em comparação com uma abordagem dispersa de financiamento. Com o subsídio da Measure X, cada organização na aliança viu uma prova concreta de que trabalhar em conjunto poderia abrir oportunidades que nenhuma conseguiria alcançar sozinha. O financiamento apoiará a aplicação coordenada em todo o condado dos achados do mapa de segurança alimentar que havia revelado lacunas e sobreposições na prestação de serviços. O que começou como um experimento esperançoso de repente se tornou um sistema de mudança financiado e orientado por dados.

Hoje, a The Food Security Collaborative opera com uma estrutura leve, porém deliberada. Reuniões bimestrais mantêm o alinhamento e o incentivo para avançar. Cada parceiro ainda conduz seus próprios programas, mas mudanças relevantes de serviço são analisadas à luz do mapa compartilhado. O grupo se tornou tanto uma comunidade de aprendizagem como uma rede operacional.

Como projetar um modelo colaborativo

O modelo construído pela The Food Security Collaborative revela princípios de design que outros líderes de organizações sem fins lucrativos podem usar para formar uma colaboração eficaz, focado em suas próprias missões únicas em suas respectivas comunidades:

1. Estabeleça um objetivo comum: organizações que trabalham em direção a um resultado compartilhado – como acesso a alimentos, moradia ou desenvolvimento de jovens – podem manter suas identidades únicas enquanto se unem em torno de um objetivo coletivo. Clareza sobre o porquê constrói confiança e cria alinhamento entre missões semelhantes.
2. Visualize e compartilhe dados: integrar dados por meio de ferramentas compartilhadas, como mapas, painéis e sistemas centralizados de relatórios, promove transparência e tomada de decisão informada. Quando todos os parceiros trabalham a partir da mesma fonte de dados, a confiança aumenta e a colaboração se torna mais estratégica.
3. Coordene-se em torno das necessidades da comunidade: a The Food Security Collaborative se concentrou em aumentar a segurança alimentar, objetivo que uniu cada missão. Mas também enfatizou a relevância cultural e a comunicação multilíngue em seus serviços, uma abordagem que tanto ampliou o alcance quanto aprofundou a confiança da comunidade nas organizações individuais e no próprio grupo.
4. Use facilitação externa: um facilitador externo pode ajudar a mobilizar a aliança em seus estágios iniciais, definindo objetivos compartilhados, esclarecendo a governança e identificando oportunidades de colaboração. No condado de Contra Costa, esse papel foi desempenhado por estudantes locais de MBA que orientaram o processo.
5. Foque em financiamento colaborativo: em vez de competir por financiamento limitado para segurança alimentar, como historicamente vinha ocorrendo, os parceiros priorizaram oportunidades de financiamento que apoiavam iniciativas conjuntas, em vez de programas isolados. Ao desenvolver propostas compartilhadas com métricas de impacto mais ousadas, o grupo demonstrou o valor da ação coordenada – e conseguiu garantir com sucesso apoio de vários financiadores além do que teria sido possível com cada organização atuando sozinha.

Uma abordagem passo a passo para construir a colaboração

Organizações sem fins lucrativos não precisam começar do zero para adotar este modelo. Aqui está um roteiro prático para construí-lo:

1. Identifique desafios compartilhados: comece reunindo colegas de confiança com missões alinhadas. Estruture a conversa em torno de dificuldades compartilhadas e de oportunidades para unir forças e ampliar o impacto da missão.
2. Defina um objetivo comum: identifique um objetivo claro, orientado a resultados. Ele se torna a base para alinhar atividades e medir o sucesso coletivo.
3. Mapeie ativos e lacunas: faça um inventário de serviços, geografias, dados e populações atendidas. Procure sobreposições, necessidades não atendidas e forças complementares.
4. Estabeleça uma governança leve: crie processos claros e flexíveis para tomada de decisão, responsabilização e compartilhamento de dados. Evite burocracia pesada, mas esclareça papéis e expectativas.
5. Engaje financiadores estrategicamente: convide financiadores para o processo desde cedo para ajudar a validar e cocriar o modelo. Enfatize o valor de financiar a colaboração, não apenas programas individuais.
6. Meça e adapte: selecione métricas compartilhadas de sucesso. Deixe que os dados orientem onde focar e como ajustar a estratégia.
7. Celebre conquistas e conte a história: reconheça o progresso interna e externamente. Compartilhe publicamente histórias de colaboração para fortalecer o entusiasmo e a credibilidade.

Por que o modelo colaborativo importa agora

À medida que os modelos tradicionais de organizações sem fins lucrativos chegam aos seus limites, a abordagem colaborativa oferece um novo roteiro, que protege a independência organizacional ao mesmo tempo que potencializa o impacto sistêmico. Para financiadores, ela entrega retornos maiores por meio de investimento coordenado. Para as comunidades, aumenta o acesso a serviços e a capacidade de resposta. E, para líderes de organizações sem fins lucrativos, reformula o desafio, passando de oferecer programas individuais para ampliar soluções coletivas em favor de um impacto de missão mais elevado.

Talvez o mais importante seja que este modelo representa uma mudança cultural para as organizações sem fins lucrativos, afastando-se da competição em direção à cooperação e da escassez para a ampliação da escala. Quando as organizações começam a cocriar, elas destravam resultados que nenhum grupo isolado consegue alcançar sozinho. O desafio para líderes de impacto social hoje não é apenas como fazer mais com menos, mas como fazer mais com maior impacto, juntos.

*Artigo publicado originalmente na Stanford Social Innovation Review com o título “The Impact Collaborative”.

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