A governança é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, e envolve o relacionamento entre conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle. Esse sistema implica códigos e regimentos escritos, mas também é composto por práticas da cultura organizacional, que normatizam os fluxos e processos de tomada de decisão pelos quais uma organização é regida. 

Tal definição coloca a governança como meio, a serviço da missão e do impacto de uma organização. Portanto, pode ser moldada aos objetivos da organização e ao contexto social em que está inserida. Essa visão sobre a governança abre dois caminhos: reformas pontuais ou inovações mais profundas.

Manter modelos de governança concebidos no século passado pode travar a ação e dificultar a inovação necessária para uma organização seguir operando e entregando o impacto prometido. É preciso evitar processos ditados por práticas tidas como “regras de ouro” apenas por tradição, e não por serem as mais adequadas ao momento da organização e aos anseios da sociedade.

Com base nos aprendizados acumulados em processos de planejamento estratégico, sucessão e criação de organizações da sociedade civil (OSCs), além da experiência como consultor e mentor em governança no campo social, aprendi que partir do fim desejado, ou da dor concreta, aumenta as chances de acerto. A seguir, apresento três desafios recorrentes quando o assunto é a readequação da governança e caminhos já testados no campo social.

1. Conselheiros das novas gerações

Uma pesquisa realizada em 2023 pela Fundação FEAC com mais de 50 OSCs em Campinas (SP) constatou que 73% delas tinham dificuldade para atrair novos conselheiros e dirigentes voluntários. Pessoas com mais de 60 anos ocupavam 49% dessas posições, e apenas 2% eram ocupadas por pessoas com 29 anos ou menos. Já o Censo Gife 2024-2025 constatou que apenas 3% dos investidores sociais têm políticas e ações voltadas à promoção da diversidade etária/geracional nos conselhos deliberativos. 

A ausência de jovens nos espaços de governança não é apenas um desafio de renovação etária. Afeta a capacidade das organizações de incorporar novos repertórios culturais, tecnológicos e políticos, e se conectar com públicos estratégicos para sua sustentabilidade, como doadores, parceiros, voluntários, colaboradores e beneficiários.

Entre os primeiros passos possíveis para reverter esse cenário, estão o recrutamento e o desenvolvimento de jovens para a governança, evitando abordagens meramente simbólicas, em que a presença juvenil não se traduz em influência real ou poder de decisão. Outra estratégia é a criação de conselhos consultivos de jovens, com escopo bem definido, agendas estruturadas e mecanismos públicos de devolutiva. Também é fundamental ajustar ritos e formatos de funcionamento, com reuniões mais curtas e possibilidades de participação assíncrona por meios digitais, por exemplo.

É possível criar assentos com direito a voto para jovens em conselhos e comitês estratégicos, acompanhados de processos estruturados de integração à governança, com abordagem de aspectos técnicos e história institucional. Outra iniciativa relevante é a adoção de programas de mentoria reversa, nos quais jovens lideranças compartilham perspectivas e experiências com lideranças mais estabelecidas.

A experiência de quem já colocou essas ideias em prática ajuda a ilustrar o potencial dessas abordagens. No âmbito do Programa Juventudes, desenvolvido pela Associação Casa Hacker em parceria com a Fundação FEAC, foi instituído um conselho formado por dez jovens indicados por OSCs parceiras. Entre 2021 e 2024, o programa se transformou no Fórum de Juventudes, que realizou mais de 22 reuniões. Os participantes receberam uma bolsa-incentivo voltada à aquisição de equipamentos, acesso à internet, transporte, plano de dados e alimentação. Essa medida permitiu que jovens de diferentes realidades socioeconômicas contribuíssem para o desenvolvimento do projeto sem que suas condições financeiras se tornassem um impedimento.

Essas iniciativas exigem investimento institucional e clareza de papéis. Sem escopo real de influência e apoio contínuo, a inclusão de jovens pode gerar frustração ou reforçar desigualdades internas.

2. Mais agilidade diante de mudanças de cenário

O Relatório da ONU sobre os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) 2025 concluiu que quase metade das metas dos ODS avança num ritmo insuficiente para serem cumpridas até 2030, enquanto 18% das metas registraram retrocesso. Esse contexto é agravado por crises simultâneas – climática, informacional, social e geopolítica –, exigindo das OSCs aprendizado contínuo e ciclos curtos de decisão e feedback, em contraste com modelos baseados em longos intervalos decisórios e planejamentos rígidos de médio e longo prazo.

Diante de desafios globais complexos e persistentes, organizações maduras precisam combinar previsibilidade – mandatos, quóruns, controles – com mecanismos de correção de rota e experimentação. Já organizações nascentes devem equilibrar o engajamento e voluntarismo de seus membros com a necessidade de consolidação de seu propósito, preservando a visão de longo prazo de seus instituidores.

É possível reduzir a frequência das reuniões ordinárias dos conselhos e criar janelas de decisão mais ágeis. Evitar mandatos superiores a dois anos favorece ciclos mais curtos de engajamento e abre oportunidades frequentes de renovação dos conselhos. Também é interessante a instituição de comitês temporários para lidar com temas emergentes, como inteligência artificial ou eventos climáticos extremos, sempre com cláusulas claras de encerramento. A revisão periódica das estratégias prioritárias permite avaliar resultados, extrair aprendizados e corrigir rumos antes que decisões se cristalizem.

Quem deseja ir além pode envolver as equipes de execução na tomada de decisões estratégicas. Modelos como a holacracia – que distribui autoridade por meio de papéis e círculos interconectados, substituindo hierarquias tradicionais por processos claros de decisão – buscam empoderar grupos para decidir e operar soluções em seus próprios domínios de atuação. Em associações, esses arranjos podem inclusive prescindir de conselhos deliberativos, atribuindo à assembleia de associados o papel de colegiado de contrapeso e revisão de valores. Nas fundações, o conselho curador poderia se concentrar nas responsabilidades legais e administrativas, delegando decisões programáticas às equipes mais próximas da operação.

A Associação Nossa Cidade (ANC), de Belo Horizonte, opera desde sua fundação, em 2014, segundo os princípios das Organizações de Centro Vazio (OCV). Nesse modelo, não há uma instância central permanente de poder e as decisões são distribuídas entre círculos interdependentes. Segundo Renato Orozco, fundador e codiretor da ANC, a adoção do modelo de OCV e de metodologias de autogestão permite descentralizar ações entre voluntários e comunidades, operando com quatro círculos de trabalho, nove fundos regenerativos e mais de cem voluntários, sem elevados custos de supervisão. Nos primeiros cinco anos do Fundo Regenerativo Brumadinho, gerenciado pela ANC, essa estrutura contribuiu para que 96% dos projetos financiados fossem bem-sucedidos, e apenas 2% dos recursos foram destinados a custos operacionais.

A adoção de modelos holacráticos demanda alto grau de confiança interna, clareza de papéis e investimento contínuo em cultura organizacional. Em contextos menos maduros, pode gerar fragmentação decisória ou informalidade excessiva. Também pode provocar desconfiança inicial de parceiros e potenciais apoiadores acostumados a estruturas mais rígidas de tomada de decisão e responsabilização, exigindo um esforço deliberado de comunicação e aculturamento institucional.

3. Mais pluralidade e legitimidade

O Censo Gife 2024–2025 revela que representantes de OSCs e movimentos sociais ocupam menos de um terço (29%) dos assentos em conselhos deliberativos dos principais investidores sociais independentes, percentual que cai para 14% entre investidores familiares e 7% entre institutos e fundações empresariais. Além disso, pessoas brancas correspondem a 89% dos conselheiros das 108 instituições respondentes.

A ausência de diversidade nas instâncias decisórias compromete a legitimidade das decisões e aumenta o risco de desconexão entre estratégias institucionais e necessidades reais dos territórios. Culturas organizacionais conservadoras criam barreiras – explícitas ou implícitas – à inclusão, especialmente de quem não dispõe de tempo ou recursos para participar voluntariamente, como lideranças comunitárias e representantes de grupos sociais minorizados. Desconectadas das populações que buscam atender, organizações podem se tornar obsoletas, operar de forma redundante ou falhar na mobilização de seus públicos.

Para reverter essa tendência, é crucial revisar os critérios de composição dos conselhos, abrindo mão da centralidade de “medalhões” – grandes filantropos, empresários ou especialistas renomados – em favor de pessoas com interesse genuíno pela organização e disponibilidade para contribuir para além das reuniões formais. Outra medida relevante é a criação de momentos estruturados de escuta dos públicos beneficiários e seus representantes, espaços que podem ser aproveitados também como canais de identificação e recrutamento de potenciais conselheiros. É importante avaliar a remuneração de conselheiros externos ou membros de comitês que tragam a perspectiva de beneficiários e comunidades, de modo a cobrir os custos de participação como transporte, conectividade e alimentação. 

Para organizações dispostas a avançar mais, uma estratégia é reservar vagas em conselhos ou comitês para lideranças comunitárias e representantes de grupos diretamente afetados pelas decisões institucionais. No caso de organizações doadoras, é crucial garantir a presença de lideranças periféricas nos processos de planejamento ou mesmo nas instâncias deliberativas sobre a alocação dos investimentos sociais. Também é possível realizar audiências públicas abertas a todos os públicos de interesse, para coletar demandas e expectativas e prestar contas dos resultados alcançados.

O Instituto Baixada Maranhense realiza audiências públicas desde sua fundação, em 2009. Durante a pandemia da covid-19, enquanto se supunha que as principais necessidades do território estariam relacionadas a medicamentos e assistência direta, as comunidades apontaram uma demanda por cultura e cuidados pessoais, conta Ivan Campos, superintendente do instituto. O conselho da organização opta por não concentrar em si a definição de prioridades: “As audiências públicas indicam e legitimam os focos de nossa atuação”, explica Campos.

Mudanças na composição e no funcionamento da governança exigem tempo, recursos e disposição institucional para rever práticas consolidadas e, sobretudo, redistribuir poder. Sem esse cuidado, iniciativas bem-intencionadas podem encontrar resistências internas ou gerar efeitos limitados sobre os processos decisórios.

Integridade como base

Reformar ou revolucionar a governança não significa abrir mão de salvaguardas essenciais. Controles internos, compliance e prestação de contas permanecem fundamentais. Uma boa governança não se mede por quantidade de ritos, mas pela clareza de propósito, qualidade das decisões, legitimidade de quem decide e existência de pesos e contrapesos para debates sobre temas centrais para a atuação da organização.

A trajetória de maturidade de uma organização é dinâmica, assim como os problemas sociais. Quando partimos do impacto, a governança deixa de ser um freio para se tornar uma alavanca. O desafio central passa a ser repensar que decisões precisam ser tomadas para cumprir a missão, quem deve estar presente nesses processos e como as estruturas de governança moldam essas escolhas. Tratar a governança como meio – e como um protótipo evolutivo – amplia a capacidade das organizações de decidir melhor, aprender com rapidez e prestar contas de modo justo, sem perder integridade e responsabilidade. 

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