Cinco aceleradores de grantmaking e como aproveitá-los
Crises como a pandemia da Covid-19 levaram grantmakers a cobrir os custos totais de projetos que apoiavam, incorporando formas de compartilhar poder com os beneficiados, de estabelecer confiança e estimular maior impacto, rompendo barreiras históricas para as mudanças.
Por Katie Smith Milway, Amy Markham, Chris Cardona e Kathy Reich
As crises mundiais dos últimos dois anos tiveram ao menos um lado positivo para as organizações sem fins lucrativos: elas aceleraram um movimento entre os doadores para que estes adequassem a duração e a flexibilidade de seus repasses financeiros à amplitude e às exigências de mudanças. Tais alterações não poderiam vir em um momento mais importante para organizações que combatem ameaças agudas ao clima, à saúde, ao nosso tecido social e à democracia em diversas partes do mundo.
De fato, em um estudo da MilwayPLUS encomendado pela Ford Foundation envolvendo líderes de entidades financiadoras e organizações sem fins lucrativos que vivenciaram essas mudanças, identificamos que crises como a pandemia da Covid-19 foram um dos cinco principais aceleradores que levaram grantmakers a cobrir os custos totais de projetos que apoiavam, incorporando formas de compartilhar poder com os beneficiados, de estabelecer confiança e estimular maior impacto. Larry Kramer, presidente da Fundação William e Flora Hewlett, declarou: “A Covid foi um acelerador, na medida em que forçou os financiadores, por diferentes razões, a abrir mão do controle. E, com isso, eles descobriram que funcionou muito bem… ainda melhor”.
A defesa dessa mudança veio sob muitas formas, entre elas o projeto Pay-What-It-Takes (Custeie o que for necessário), do The Bridgespan Group, o Philanthropy California’s Full-Cost Project (Projeto Filantrópico Californiano de Custo Total), o Trust-Based Philanthropy Project (Projeto de Filantropia Baseada em Confiança) e a iniciativa Build, da Ford Foundation. Em última instância, tudo isso foi um chamamento a grantmakings* mais equitativos. Embora o financiamento plurianual e flexível não seja tudo o que torna esse aporte para organizações ou iniciativas de interesse público mais equitativo, trata-se de um ponto fundamental de acesso para as financiadoras que procuram compartilhar poder com os beneficiários (os chamados grantees em inglês). E é algo que as organizações sem fins lucrativos têm solicitado há anos, com poucos resultados.
Os mais importantes aceleradores de mudança identificados em entrevistas, numa pesquisa aprofundada e em quatro discussões com grupos focais envolvendo altos executivos de entidades sem fins lucrativos e financiadoras foram os seguintes:
Reafirmar valores;
Ouvir o feedback dos grantees;
Adotar uma abordagem equitativa de concessão de aportes;
Responder à influência de grupos ou de pares;
Reagir a crises mundiais e políticas.
Esse verdadeiro “motor de cinco cilindros” impulsionou os doadores a romperem barreiras que historicamente impediam mudanças, como políticas orçamentárias de financiamento, propensão a não abrir mão do controle, além da existência de funções e sistemas burocráticos, todo um conjunto responsável por desequilíbrios nas parcerias financiador-financiado (grantor-grantee).
Examinaremos cada acelerador analisando as maneiras pelas quais os líderes podem se valer deles e suas implicações gerais no sentido de redefinir o papel das fundações. É importante notar que as conclusões ajustam as observações dos doadores à experiência das organizações que executam o trabalho.
Cinco Aceleradores
Iniciamos nossa pesquisa perguntando aos grantmakers e às organizações sem fins lucrativos quais eram os obstáculos para um financiamento mais equitativo. Eles citaram as políticas orçamentárias dos que fazem os repasses financeiros como a barreira número um, por impor custos fixos às organizações ou a ciclos anuais de aportes. A barreira número dois, relacionada à primeira, é representada pela tendência dos financiadores a assumir o controle e por sua aversão a riscos. Esses fatores são importantes e demandam atenção continuada.
Mas ficamos agradavelmente surpresos ao ver que, no geral, tanto os financiadores quanto os líderes das entidades sem fins lucrativos disseram que a tendência dos aceleradores de mudança de promover políticas de financiamento flexível plurianual superam com folga os freios das barreiras existentes.
Com efeito, as duas principais barreiras (ciclos orçamentários e a centralização de controle no financiador) diminuíram quando os conselhos diretivos abraçaram o que nosso estudo identificou como sendo o acelerador número um: reafirmar valores e como estes se conectam com as estratégias para obter mudanças. Três outras barreiras cruciais – desequilíbrio de poder entre financiadores e beneficiários, as crenças dos financiadores sobre responsabilidade e suas abordagens burocráticas – foram igualmente corroídas por forças positivas no sentido de mudanças.
1. Reafirmar valores
Os financiadores que centraram o foco em seus valores e objetivos encontraram um caminho natural para mudar as práticas de grantmaking. Eles buscaram financiar os anos que seriam necessários para implantar um modelo ou influenciar uma norma comportamental, e deram aos grantees uma margem de liberdade para aplicar os recursos quando e onde fosse mais necessário para avançar a causa.
“Precisávamos fazer com que os valores funcionassem”, disse Lauren Scott, diretora executiva do Harris and Eliza Kempner Fund, uma financiadora sediada em Galveston, Texas, “e definimos que equidade, inclusão de movimentos sociais e capacidade de resposta faziam parte desses valores”. Essa prática levou o fundo Kempner a fazer doações irrestritas e a simplificar os relatórios, de acordo com elementos de um compromisso assumido por um conselho de fundações comprometidas com a Covid – o que motivou sua reflexão.
Algumas das maneiras pelas quais as financiadoras reafirmaram seus valores foram:
Envolver os níveis tanto de diretoria como de pessoal em uma discussão sobre valores mediante a formação de um grupo de trabalho ou convidar um terceiro participante, como o Trust-Based Philanthropy Project, para facilitar as ações.
Discutir como expressar valores por meio da prática de grantmaking promovendo exercícios de brainstorming focados em mudanças específicas, como doações mais flexíveis e menos requisitos para encaminhamento de projetos e apresentação de relatórios.
Solicitar feedback dos beneficiários a respeito da maneira pela qual os valores dos financiadores se expressam, como parte de um diálogo contínuo que convida esses grantees a sugerirem melhorias em processos.
Consideremos, por exemplo, The California Endowment. Com o objetivo de “assegurar disponibilidade e acesso a serviços de saúde e a serviços relacionados aos cidadãos do Estado da Califórnia a preços acessíveis”, a fundação fez doações multimilionárias (em dólares) a serviços clínicos e infraestrutura em seus primeiros anos. Mas uma análise de valores levou o conselho a concluir que a saúde não é promovida em um consultório médico, mas sim nas casas, escolas e comunidades. A fundação mudou seu foco, passando a concentrar-se em bairros que fomentam ações pela saúde, e investiu 1 bilhão de dólares ao longo de 10 anos em 14 bairros de Los Angeles. Foram priorizadas as regiões mais impactadas pelas desigualdades no acesso à saúde, por meio de uma iniciativa denominada Building Healthy Communities (BHC, Construindo Comunidades Saudáveis). Uma avaliação desses 10 anos de atuação concluiu que 1.200 mudanças distintas em políticas e sistemas foram promovidas como resultado da ampliação do ecossistema preventivo, levando informações sobre saúde e bem-estar às escolas, defendendo decisões mais saudáveis relacionadas com o uso do solo e amplificando a voz de adultos e jovens historicamente excluídos ao promover seu engajamento em políticas públicas. O presidente da fundação, Robert K. Ross, declarou ter ficado muito impressionado com os resultados. “A coisa mais inteligente que fizemos foi concordar que [o financiamento] deveria ser por 10 anos”.
Consideremos ainda a Overdeck Family Foundation, com sede em Nova York, que tem foco em educação. Após cinco anos de atuação e mais de 300 doações destinadas a organizações voltadas para pesquisas, políticas públicas e serviços, seus fundadores, John e Laura Overdeck, e sua vice-presidente, Anu Malipatil, fizeram um balanço. Eles identificaram organizações financiadas que demonstraram visão, aprendizado e impacto, e por meio de relatórios de percepção (GPR, na sigla em inglês), avaliaram quais resultados alcançados por esses grantees pareciam mais próximos de sua missão e de seus valores. “A verdade é que as três partes envolvidas – os financiadores, os funcionários das fundações e os beneficiários – não estavam se sentindo superentusiasmados”, disse Malipatil. “Os doadores estavam animados principalmente com o acúmulo de evidências e com investimentos diretos em serviços nas organizações nos estágios inicial e de crescimento.” Os relatórios mostraram que os beneficiários não tinham clareza sobre a estratégia da Overdeck e consideraram as interações um tanto transacionais. E a percepção da equipe da fundação foi de que eles gastavam muito tempo no processo e nos relatórios em contraposição às relações com as organizações beneficiárias. Após muita discussão, Malipatil propôs um modelo inspirado em empreendimentos de risco para a etapa seguinte da fundação, focado em doações plurianuais e irrestritas para entidades sem fins lucrativos em seus estágios iniciais e de crescimento. Além disso, as relações com grantees passaram a ser consideradas transformacionais para a obtenção de melhores resultados no setor educacional.
2. Feedback e iniciativa dos grantees
Os financiadores apontaram o feedback e a iniciativa dos beneficiários como o segundo motivador mais poderoso para o financiamento flexível multianual, algo que, como nossa pesquisa mostrou, os líderes de entidades sem fins lucrativos não corroboraram – para eles, a influência de pares dos financiadores teria mais peso. Mas os presidentes de fundações e CEOs nos disseram que a franqueza dos beneficiários sobre o que é necessário para causar impacto – flexibilidade para destinar fundos a um apoio fundamental onde for preciso e durante o tempo exigido para modificar leis ou reduzir a desigualdade – deu às equipes dos doadores um argumento a ser apresentado a seus conselhos diretores.
Para ter os feedbacks dos beneficiários algumas maneiras utilizadas por doadores foram:
Tornar esse feedback uma parte integrante de cada reunião de conselho e dos “retiros organizacionais” das equipes, seja por meio de questionários, de palestras, ou de apresentações dos gestores dos programas.
Questionar os beneficiários sobre suas visões e planos de longo prazo e, onde eles não estão estruturados, apoiar sua criação.
Além de buscar feedback, recorrer a consultas, pedindo aos beneficiários que contribuam no desenvolvimento de estratégias, nas comissões consultivas, nas atribuições das diretorias e/ou na elaboração participativa dos recursos.
A Oak Foundation, com sede em Genebra, na Suíça, acolheu contribuições que deslocaram grande parte de seu grantmaking para seu financiamento principal. Em 2016, a Oak convidou Vu Le, especialista em organizações sem fins lucrativos, para um evento com funcionários e administradores de recursos. “Todos nós tivemos um estalo”, lembrou Medina Haeri, encarregada do programa. “Vu Le usou a analogia de assar um bolo – se quiser um bolo completamente assado, você não pode apenas pagar pelos ingredientes. Também tem de cobrir os gastos com eletricidade e com os funcionários da padaria, assim como todos os outros custos, além do que entra na receita. Foi nesse momento que a ficha caiu.” Antes do evento, a Oak tinha uma regra inflexível e automática de financiar apenas 15% das despesas gerais. Mas o alerta de Le levou a liderança da Oak a concluir que 15% era um número arbitrário. A assessora sênior Adriana Craciun acrescentou: “Nós trabalhamos a serviço de nossos parceiros, e isso resulta em apoio operacional geral de vários anos”.
O presidente Doug Griffiths, que chegou à Oak três anos mais tarde, encontrou a fundação bastante avançada em sua jornada de financiamento plurianual flexível, e agora tem o hábito de pedir aos gerentes de programa para que fiquem atentos a quaisquer concessões que se desviem dessa abordagem. Ele salienta haver exceções sensatas compatíveis com pesquisas de curto prazo ou destinação de fundos a uma escola específica em determinada universidade ou para cumprir regras de responsabilização por gastos impostos pela Receita Federal aplicáveis a bolsas que beneficiem não americanos. O que é fundamental, segundo ele, é que o padrão passe a ser apoio principal durante pelo menos três anos, algo que ele convida os beneficiários a reforçar. “Eu incentivo nossos parceiros beneficiários, em reuniões de conselho, a comentar sobre a diferença entre financiamento principal e outras fontes de financiamento, e o que isso significa.”
No entanto, as organizações sem fins lucrativos não devem ficar esperando convites da fundação. Como grantee, Sixto Cancel, CEO da Think of Us, sediada em Washington, DC, que usa tecnologia e feedback dos participantes para influenciar políticas assistenciais e prestação de serviços, descobriu que precisava tomar a iniciativa de gerar confiança entre seus grantmakers.
Algumas pessoas conheciam a ONG por seu aplicativo, outras por seu ativismo e outras ainda pela consultoria para obtenção de recursos destinados a serviços diretos (prestados entre pessoas físicas) em apoio a pais adotivos ou a famílias acolhedoras. “Eles não percebiam como nossos diferentes programas se articulavam mutuamente”, disse Cancel. Agora, a cada três meses, Cancel convida seus financiadores para uma atualização detalhada de um determinado programa e como ele se relaciona com tudo o mais que as organizações sem fins lucrativos fazem. Ele ressalta onde o governo captou fundos para ampliar os serviços. “A comunicação é fundamental”, diz Cancel. “Cada doação de sete dígitos veio de pessoas com uma [clara] compreensão sobre tecnologia e de como ela se conecta para escalar.”
3. Adotar uma abordagem equitativa no grantmaking
A consciência racial que emergiu do assassinato de George Floyd, em 2020, levou os financiadores americanos a uma reação contra um comprovado preconceito racial na filantropia, repercutida por um movimento de apoio a grupos historicamente marginalizados no mundo todo. Fundações criaram fundos para apoiar organizações sem fins lucrativos lideradas por negros, indígenas e pessoas de cor (Bipoc, na sigla em inglês); filantropos como MacKenzie Scott e Jack Dorsey adotaram programas de doações plurianuais e isentos de contrapartidas para promover a equidade racial. Enquanto a Philanthropic Initiative for Racial Equity (Iniciativa Filantrópica para Equidade Racial) adverte, corretamente, para que não superestimemos a escala dessa mudança, um número crescente de financiadores e organizações sem fins lucrativos cita explicitamente o grantmaking flexível como uma estratégia para o avanço da equidade racial. Cheryl Dorsey, CEO da Echoing Green, que apoia empreendedores sociais em estágio inicial, considerou a doação de Scott transformadora. “A doação irrestrita da MacKenzie Scott foi uma mudança no jogo”, disse Dorsey, que usou os recursos para criar um Fundo Filantrópico de Ações Raciais no valor de 75 milhões de dólares.
Entre as ações dos doadores comprometidos com a equidade estão:
Reunir dados sobre a diversidade de liderança entre seus beneficiários e com base nisso estabelecer e perseguir metas para aumentar os investimentos em líderes Bipoc alinhados com sua teoria de mudança.
Eliminar exigências de apresentação de relatórios e de propostas onerosos. O déficit histórico no financiamento plurianual e flexível para os líderes Bipoc criou um ônus administrativo, que retarda a implementação e diminui o impacto do programa.
Nomear membros de conselhos diretores e contratar administradores de programas com experiência comprovada nas questões de equidade que o financiador procura abordar, como forma de identificar um conjunto mais amplo de líderes de entidades sem fins lucrativos e conectar-se a ele.
Fundações institucionais e familiares estabeleceram fundos de equidade racial e analisaram a diversidade de seu próprio pessoal e a de seus beneficiários. A Satterberg Foundation, de Seattle, expandiu seu foco geográfico para apoiar o Black Lives Matter nacionalmente e aumentou suas doações para criar um fundo de 50 milhões de dólares por 10 anos para ajudar a financiar os esforços de organização comunitária liderados por negros e indianos. “Em 2021, o Reparative Action Fund (Fundo de Ação Reparadora) destinou 10 milhões dólares para apoio operacional geral a 59 organizadores em todo o país”, disse a diretora executiva Sarah Walczyk.
Para uma gama de financiadores, uma lente de equidade está intensificando seu foco em grupos historicamente marginalizados, que incluem mulheres e meninas, LGBTQ+, castas estigmatizadas e pessoas com deficiência, todos pedindo um financiamento flexível e de longo prazo para recuperar o atraso após anos de negligência. A Peter and Elizabeth Tower Foundation de Buffalo, Nova York, por exemplo, formou uma comissão consultiva de jovens com deficiência intelectual para interagir com o conselho. “Aprendemos muito trabalhando com eles”, disse Tracy Sawicki, diretora executiva da Tower. “Nós mudamos a forma como apresentamos nossos pedidos de subsídios. Fizemos vídeos, trabalhamos com funcionários que os conheceram e os envolveram em um processo que superou as expectativas de todos.” Sawicki nos disse que em 2021 a Tower estava trabalhando com o objetivo de nomear membros consultivos para a diretoria e de abordar a divisão do poder de concessão de subsídios, dando dinheiro ao grupo consultivo para que este faça as doações.
4. Influência de grupos e pares
As entidades sem fins lucrativos que pesquisamos consideraram a influência de pares entre financiadores como o principal acelerador para grantmakings mais equitativos, enquanto que, para eles, essa influência é menos importante. No entanto, Stephen Heintz, presidente do Rockefeller Brothers Fund, nos disse que “a influência dos pares não deve ser subestimada. Você descobre grupos de pares em que se sente confortável, e é com eles que pode contar. E precisa estar consciente de que encontrará grupos de pares nos quais nem sempre se sentirá confortável, porque são eles que vão desafiá-lo a realmente examinar seus próprios comportamentos, práticas, preconceitos e suposições”. Em filantropia, a influência de pares pode se revestir de muitas formas, tais como fazer promessas ou assumir outros compromissos públicos, aderir a colaborações de financiadores, assinar artigos de opinião ou ainda responsabilizar-se por declarações públicas.
No mínimo, os compromissos públicos trazem à luz as organizações que já aderem às abordagens recomendadas. Na melhor das hipóteses, elas atraem os convertidos. Entre as ações dos doadores que se valem da influência de pares ou grupos para acelerar as reformas estão:
Aderir ao Covid-19 Pledge (compromisso público em relação à Covid-19) de práticas de financiamento equitativas.
Fazer parte de financiadoras comprometidas com práticas de financiamento equitativas, o que proporciona aos participantes uma experiência com práticas como a concessão flexível de recursos que podem não ser a norma em suas fundações.
Compartilhar e ampliar pesquisas de organizações sem fins lucrativos e filantrópicas para defender junto à equipe de agentes e à diretoria financiamentos plurianuais e flexíveis, inclusive como uma forma de ampliar as dotações sem aumentar o quadro de pessoal.
Um bom exemplo da inclusão da influência de pares a serviço do crescimento da concessão equitativa de subsídios é o The Grassroots Resilience Ownership and Wellness Fund (Grow), iniciado pela Fundação EdelGive, sediada em Mumbai. O fundo foi concebido como um coletivo de filantropos e inclui a Fundação Bill e Melinda Gates, o Manan Trust, a Rohini Nilekani Philanthropies, a Fundação A T E Chandra, Ashish Kacholia e o Grupo Edelweiss. Eles estão focados em expandir e sustentar 100 organizações de pequeno e médio porte de impacto social em toda a Índia por um período de dois anos, cobrindo seus principais custos e provendo capacitação em finanças, recursos humanos e tecnologia. Em outras palavras, independentemente das normas de grantmaking dos coinvestidores, os subsídios do coletivo vão para o apoio principal. “Temos de formar uma tribo de financiadores das melhores práticas”, disse Naghma Mulla, diretora executiva da Edelgive. “Assim, os grupos se reúnem e dizem: ‘Este é o nosso novo normal’, o que atrai mais grupos.”
Nicky McIntyre, CEO da Foundation for a Just Society, observou que muitas vezes apoia formas participativas de grantmaking: “Os financiadores deveriam vir para fundos participativos com disposição para aprender e se engajar. Não espere aparecer e dar um subsídio pequeno, muito direcionado e restrito de um ano, porque esse grupo vai querer dissuadi-lo disso”. McIntyre observa que alguns financiadores fazem suas primeiras doações bem flexíveis por meio de fundos colaborativos, porque as restrições não são uma opção. “Eles têm cobertura”, disse McIntyre. Ou, numa linha similar, eles fazem doações a fundos comunitários ou fundações públicas que, por sua vez, doam fundos flexíveis e multianuais a grupos comunitários.
Matt Forti, diretor administrativo da ONG de segurança alimentar One Acre Fund, avalia que iniciativas coletivas de doação como The Audacious Project and Co-Impact são os parceiros mais equitativos entre as organizações sem fins lucrativos, uma vez que esses financiadores têm se “pré-organizado para, na maioria dos casos, promover investimentos de cinco anos, financiando ações como mudança de sistemas, políticas e formação de movimentos”.
5. Crises mundiais e políticas
Mais de 60% dos financiadores, de acordo com um relatório do Center for Effective Philanthropy (Centro para Filantropia Efetiva) de dezembro de 2021, eliminaram amarras em seu financiamento durante a pandemia. Além disso, três quartos deles reduziram as exigências de produção de relatórios, permitindo assim que os beneficiários direcionassem os fundos para onde fossem mais necessários e simplificassem a burocracia. Dois terços dos doadores que mudaram de atitude disseram que pretendem manter suas novas práticas. Em nossos grupos de foco, os financiadores que já discutiam as reformas disseram que a crise impulsionou sua ação. Eles doaram mais e com maior flexibilidade, embora não necessariamente em prazo mais dilatado, tendo em vista as mudanças nas condições.
Analogamente, as ameaças políticas a um campo, como o dos direitos dos imigrantes ou da população LGBTQ+, ou à própria democracia, criam um ímpeto urgente para mudanças. Os líderes de entidades sem fins lucrativos podem aproveitar esses momentos para tornar conhecidas as principais necessidades de financiamento. “Quando o Estado não aceitou nosso programa voltado para HIV/Aids, isso despertou outros financiadores”, disse LaSaia Wade, da Brave Space Alliance, entidade sem fins lucrativos sediada em Chicago de apoio a transexuais.
As ações de financiadores que se valem de crises para impulsionar reformas são:
Tirar proveito da voz de comunidades e dos conhecimentos especializados dos doadores para compreender as implicações de crises e o que é imediatamente relevante identificando as deficiências de serviços, as populações sob maior risco e onde praticar seu ativismo.
Aproveitar a oportunidade para reformar o grantmaking transformando as longas discussões sobre grantmakings mais equitativos em normas de financiamento, abraçando a simplicidade e transferindo o ônus da produção de relatórios (por exemplo, check-ins via vídeo; propostas e relatórios abrangendo diversas financiadoras).
Iniciar a conversa sobre a revitalização de valores e foco. Crises ressaltam a necessidade de atualizar as linhas de pensamento dos conselhos, especialmente à medida que os mercados reforçam as doações e há mais dinheiro para doar.
Na África do Sul, Audrey Elster, diretora executiva da Raith Foundation, que financia movimentos nacionais, descobriu que a Covid-19 deu às já duradouras e acaloradas discussões no âmbito de conselhos de administração sobre a expansão do financiamento principal o ímpeto de que precisavam para criar uma nova norma. “Como agentes de mudança, creio que nos cabe estar atentos às crises e oportunidades e tirar proveito desses momentos”, diz Elster.
Para promover doações plurianuais, a Fundação Hewlett desenvolveu uma abordagem com base na crise que entidades com forte crescimento nas dotações poderiam utilizar. Kramer, da Hewlett, disse: “Durante a recessão de 2009, muitos programas cortaram seu orçamento, reduzindo os subsídios de três anos para um, apesar de serem grantees que pretendíamos continuar apoiando. Isso foi ruim para eles e para nós, pois implicou muito trabalho extra”. À medida que as doações voltaram a crescer, Kramer e sua equipe descobriram uma maneira de preservar e usar uma parte de fundos não alocados de uma só vez para ampliar as doações de volta para três anos estendendo os recursos para um terço dos beneficiários a cada ano. “Após o terceiro ano, todos os grantees recebiam subsídios de três anos”, disse Kramer, “mas o orçamento necessário era o mesmo que no primeiro ano, e os beneficiários estavam escalonados conforme as datas de renovação.”
Novos Papéis e Sistemas para os Financiadores
Esses cinco aceleradores de grantmakings equitativos proporcionam material para discussões em conselhos diretores, retiros empresariais de pessoal e reuniões de beneficiados. Essas conversas devem incluir um exame rigoroso de como os papéis e sistemas das próprias financiadoras precisam mudar para apoiar novas normas. Afinal de contas, uma maior confiança nos beneficiários como especialistas e o alongamento dos ciclos de concessão de recursos irão, na prática, reduzir o volume dos documentos anuais e incentivar sistemas que valorizam conversas e novas ideias ao longo de anos. Eles também poderiam inspirar os conselhos diretores a criar orçamentos plurianuais das fundações para facilitar a implementação de ciclos igualmente plurianuais de grantmakings.
John Taylor, presidente do Wellspring Philanthropic Fund, cultivou uma cultura entre os agentes de programas de relacionamentos de longo prazo com os beneficiários, dizendo: “Isso define as condições para o tipo de confiança de que necessitamos”. A política orçamentária da Wellspring reforça esse objetivo. Por exemplo, um programa com um orçamento corrente de 10 milhões de dólares pode conceder até 7 milhões de dólares do orçamento do ano seguinte e 4 milhões de dólares do terceiro ano para criar carteiras plurianuais. “Na prática, nossos programas usam essa margem de liberdade para conceder uma mescla de subsídios de um, dois e três anos.”
A margem de manobra criou uma cultura de financiamento plurianual pela qual os agentes de programas têm tempo para pensar maneiras não monetárias de ajudar os beneficiários, incluindo inovações como a adição de uma nova concessão de ajuda como uma extensão de um apoio existente para reduzir a burocracia.
Em nossa pesquisa, financiadores e líderes de entidades sem fins lucrativos chegaram a um consenso de que os critérios de contratação de agentes responsáveis pelos programas hoje devem priorizar a inclusão – uma orientação reativa voltada para a prestação de serviços; um foco no fluxo de subsídios para comunidades carentes e seus líderes; e a capacidade, na forma de redes, de ajudar os beneficiários a desenvolverem seus ecossistemas de colaboradores. Isso se coaduna perfeitamente com uma conclusão do Center for Effective Philanthropy: a qualidade do relacionamento entre beneficiários e agentes encarregados dos programas é o melhor indicador para prever que um beneficiário recomende esse financiador a outros.
Na Ford Foundation, a concessão equitativa de subsídios incluiu o desenvolvimento do Build, um programa que dois de nossos coautores (Reich e Cardona) orientam. Ele proporciona aos grantees cinco anos de apoio geral associado a um apoio mais direcionado, porém ainda flexível, para fortalecimento organizacional. Em parte devido ao Build, mais de 80% do financiamento total da fundação é agora destinado a apoio geral ou principal.
Nancy Rauch Douzinas, presidente da Rauch Foundation, de Long Island, concentra seu tempo em ajudar uma rede de beneficiários. Em especial, ela fortalece o poder dos beneficiários no debate cívico mediante a criação de parcerias intersetoriais. “Quando penso em equilibrar o poder entre grantmakers e grantees, penso em como o setor sem fins lucrativos precisa de aliados em outros setores, entre empresas, trabalhadores e a comunidade”, acrescentou Douzinas. “Fundações focadas em alguma área geográfica específica detêm o poder e a capacidade de desempenhar uma espécie de papel de agente para que isso aconteça.”
Esse acompanhamento de financiadoras na jornada em busca de impacto social é bem acolhido por Mary Marx, CEO do Pace Center for Girls, uma organização sem fins lucrativos baseada em Jacksonville, Flórida. “A comunidade de aprendizagem a que um financiador tem acesso é realmente essencial.”
Conclusão
Em nossa pesquisa, os líderes de entidades sem fins lucrativos foram praticamente unânimes em afirmar que o financiamento flexível plurianual permitiu que maximizassem seu impacto. E os financiadores que encamparam os cinco aceleradores de mudanças chegaram também às mesmas conclusões.
Kris Hayashi, diretor executivo do Transgender Law Center, em Oakland, Califórnia, disse que “[a doação de MacKenzie Scott] nos permitiu fazer muitas coisas e nos deu sustentabilidade. Nós planejamos os próximos três a quatro anos”. Monisha Kapila, co-CEO de liderança da ProInspire, uma consultoria em liderança, outra beneficiária da Scott, acrescentou que “o maior benefício do financiamento plurianual e flexível tem sido a capacidade de contratar e ampliar nossa capacitação para que possamos fazer nosso trabalho crescer”. É exatamente o que os financiadores que participaram de nosso estudo disseram ter aprendido: somente organizações fortes poderiam produzir resultados vigorosos. “Nossa prática e nossos valores têm sido direcionados para a construção de boas organizações, e não apenas para o financiamento de bons programas”, disse Vidya Shah, presidente executivo da Edelgive. “Isso nos manteve financiando custos não relacionados a programas.”
Após décadas de advocacy voltado para incentivar os financiadores a adotar práticas mais flexíveis e de longo prazo, as crises de 2020 parecem ter criado um verdadeiro impulso para que isso acontecesse em escala e validaram a abordagem como um componente crucial para grantmakings equitativos. Os financiadores que abraçaram essas mudanças e estão pensando em como sustentá-las ou no que virá em seguida e aqueles que as consideraram, mas ainda não tomaram a iniciativa, podem usar os cinco aceleradores, extraídos da experiência dos doadores e das organizações sem fins lucrativos, para manter o ímpeto. “Os mercados têm sido gentis com a filantropia… Este deveria ser o momento de traduzir isso em financiamento plurianual”, disse-nos Ross, do The California Endowment. “O alvo deveria ser três anos ou mais. Cinco anos é o ideal.”
*Nota do Editor: Grantmaking é o repasse de recursos financeiros (grants), de forma estruturada, para organizações ou iniciativas de interesse público – sociais, ambientais, culturais ou científicas –, diferenciando-se, assim, da operacionalização de projetos próprios, segundo definição do Gife. Neste texto, também usaremos expressões como aporte, financiamento, repasse, incentivo, entre outros, para traduzir o termo grantmaking, considerando a carência de tradução exata para o português.
