Em novembro de 2014, o Grupo E.ON fez um anúncio histórico: a multinacional europeia de energia elétrica abandonaria seus serviços de geração de energia fóssil e nuclear para priorizar energias renováveis, distribuição de energia e eficiência energética. 

A decisão da E.ON ocorreu no final de um ano intenso na luta contra as mudanças climáticas. Em janeiro, a União Europeia havia se comprometido a reduzir suas emissões de carbono em 40% até 2030 em relação aos níveis de 1990. Os Estados-membros adotaram regulamentações para cumprir a nova meta, forçando a E.ON e seus pares a repensarem suas estratégias.

Nesse contexto, a E.ON decidiu converter suas divisões de combustíveis fósseis e energia nuclear em uma empresa distinta. Ao mesmo tempo, migrou de um modelo de energia centralizado, no qual uma única estrutura (em geral, uma usina) produzia energia para os consumidores, para um modelo descentralizado, em que os consumidores usam múltiplas fontes locais, como painéis solares, baterias e bombas de calor.

“Naquele momento, percebi que o mundo estava mudando”, relembra Luca Conti, atual CEO da E.ON Italia, a subsidiária italiana do Grupo E.ON. “A antiga ideia de uma empresa de energia verticalmente integrada havia se tornado obsoleta.”

Essas mudanças exigiram que as subsidiárias da companhia se adaptassem ao novo modelo de negócios. Para a E.ON Italia, que está em operação desde o início do Grupo E.ON em 2000, essa não foi uma tarefa simples. Na época, a maior empresa de energia da Itália, a Enel, fornecia aproximadamente 15 vezes mais energia e sete vezes mais gás do que a E.ON Italia. Mas apesar dessa diferença, a subsidiária italiana foi a empresa que mais cresceu no setor de energia renovável do país e virou líder no mercado de soluções energéticas, tornando-se uma defensora ativa da transformação verde na região.

A seguir, contamos a história de como a E.ON Italia ajudou a acelerar a transição no país para a energia verde – gerada por fontes naturais e renováveis –, criando um movimento, dentro e fora da empresa, para buscar a sustentabilidade em todas as atividades. Ao adotar essa abordagem, a E.ON Italia conseguiu liberar a criatividade, a paixão e a energia de seus funcionários para produzir resultados extraordinários para a própria empresa e também para a sociedade. As táticas que implementou e as lições aprendidas ao longo do caminho servem de farol para outras organizações que também acreditam que o setor privado deve fazer mais para enfrentar os grandes desafios da atualidade. 

Uma tradição de sustentabilidade

As iniciativas de sustentabilidade da E.ON Italia tiveram origem na consciência ambiental que o Grupo E.ON cultivou no início dos anos 2000. “Quando cheguei à E.ON Italia em 2008, o slogan do Grupo E.ON na época era ‘Energia Limpa e Melhor’ – ou seja, obter energia de forma mais eficiente e a partir de fontes renováveis”, diz Mauro Biraghi, diretor de marketing e comunicação corporativa.

O compromisso da equipe italiana com a sustentabilidade se intensificou após aquela data. Em 2011, a E.ON Italia lançou uma oferta inovadora de gás que financiava projetos florestais em todo o país. Para cada novo contrato assinado por um cliente, a empresa plantava uma árvore. À medida que as árvores cresciam, absorviam CO2 da atmosfera e melhoravam a qualidade do ar local.

Depois que Péter Ilyés assumiu o cargo de CEO em 2016, o engajamento da E.ON Italia só cresceu. Ilyés trabalhava no Grupo E.ON desde 2000 e, apaixonado por sustentabilidade ambiental, incentivou os funcionários a canalizarem o entusiasmo que tinham pela sustentabilidade para as atividades da empresa. Com o apoio de Ilyés, em novembro de 2016 a subsidiária italiana lançou uma campanha de marketing chamada “Odiamo Gli Sprechi” (“Odiamos o desperdício”) que se destacou ao utilizar uma instalação de arte em um prédio no centro de Milão. A E.ON Italia contratou artistas para fazer a construção parecer congelada, enquanto Biraghi e sua equipe criaram uma narrativa fictícia para justificar a representação: um morador distraído havia esquecido o ar-condicionado ligado por meses, e sua negligência provocara o congelamento de parte do edifício, além de um enorme desperdício de energia.

A intervenção artística foi acompanhada de uma campanha publicitária que envolveu televisão, mídia impressa e digital, redes sociais e outdoors. O próprio Ilyés promoveu a campanha em entrevistas à imprensa realizadas no local da instalação. Durante a semana da ação, a hashtag #palazzoghiacciato (“palácio congelado”) tornou-se um dos assuntos mais comentados no Twitter por toda a Itália. Como resultado desses esforços, houve uma ampla visibilidade pública da transição para um modelo energético descentralizado que a empresa havia colocado em curso.

Sob a liderança de Ilyés, também se expandiram entre os funcionários iniciativas de voluntariado. Em 2016, a companhia lançou um programa educacional para apresentar a estudantes aspectos relacionados à sustentabilidade nas escolas. No mesmo ano, a E.ON Italia relançou uma versão expandida do projeto Boschi E.ON [Bosques E.ON] para reforçar o posicionamento verde da empresa e suas ações de comunicação. Em 2019, firmou uma parceria com a Legambiente, uma organização ambientalista italiana, para lançar o Energy4Blue, que incluiu atividades voltadas à proteção do ecossistema marinho. Por exemplo, funcionários e seus familiares, além de clientes da E.ON, se voluntariaram nos fins de semana para remover plástico das praias italianas. Em 2022, a empresa passou a colaborar com a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) no projeto Save the Wave, que envolveu o plantio da espécie marinha Posidonia oceanica para restaurar o ecossistema do mar Mediterrâneo.

Enquanto a equipe da E.ON Italia cultivava um espírito de sustentabilidade em sua cultura organizacional, outras iniciativas ganhavam forma na sede da E.ON, preparando o terreno para o movimento verde. 

As origens do movimento 

No início de 2016, o Grupo E.ON queria lançar uma nova unidade de negócios dedicada a soluções de energia sustentável, que mais tarde seria batizada de Future Energy Home (FEH). A divisão vendia produtos de energia renovável, como painéis solares e bombas de calor, e os instalava nas casas dos clientes – por vezes até as reformava para torná-las energeticamente mais eficientes. 

Para liderar a unidade, o Grupo E.ON recrutou Frank Meyer. Após concluir um doutorado em física, Meyer passara uma década em empresas de consultoria em gestão e telecomunicações. Embora nunca tivesse trabalhado no setor de energia, se interessava pela transição energética verde na Europa e se sentiu motivado ante a oportunidade de construir e expandir os novos ramos de energia renovável da E.ON. O novo modelo descentralizado de energia também atraía Meyer, devido à sua semelhança com uma rede de telecomunicações.

“O Grupo E.ON estava de fato interessado em transformar a empresa em uma organização centrada no cliente, e percebi que era aí que eu poderia contribuir”, diz Meyer. “A função também tinha um grande propósito ao apoiar a transição para a energia renovável. Esta era uma motivação central: com minhas habilidades, posso contribuir para algo realmente relevante para o mundo?”

Ao longo dos quatro anos e meio em que Meyer liderou a FEH, sua receita cresceu de US$ 20 milhões para US$ 800 milhões, e a divisão se tornou consistentemente lucrativa em 2019. À medida que estruturava e expandia a unidade, percebeu uma mudança na opinião interna sobre a FEH. Embora no início muitos funcionários da E.ON estivessem céticos em relação ao modelo descentralizado de energia, um número cada vez maior começou a demonstrar interesse pela FEH.

“Deixamos de ser uma parte periférica da organização para alcançar uma massa crítica de pessoas perguntando se poderiam se juntar a nós”, diz Meyer. Ele experimentou diferentes métodos para motivar os funcionários a abraçarem suas ambições para a divisão. Uma de suas táticas foi contratar Robert Wreschniok, CEO do TATIN Institute for Strategy Activation, consultoria especializada em alinhar funcionários à estratégia de uma organização. Mais tarde Meyer voltaria a contratar Wreschniok ao se mudar para a E.ON Italia.

“Depois disso, crescemos muito rapidamente”, conta Meyer. “Alguém me disse que o que estava acontecendo era um movimento.” Embora nunca tenha pretendido iniciar um movimento, a experiência lhe ensinou não apenas como um movimento se forma, mas também quão poderoso pode ser como ferramenta motivacional e de liderança.

Enquanto a E.ON Italia continuava a se adaptar à transição para a energia renovável, a empresa passou por mudanças na gestão. Após cinco anos como CEO, Ilyés recebeu uma nova função de alta liderança no Grupo E.ON. Com base no sucesso de Meyer na expansão da FEH, o conselho da E.ON decidiu prepará-lo para assumir o cargo de CEO. Consideraram que a Itália era um mercado ideal para que Meyer prosperasse. 

A construção de um movimento verde

Em abril de 2021, Meyer substituiu oficialmente Ilyés como CEO da E.ON Italia. Assumiu o cargo com o objetivo de transformar a empresa na principal fornecedora de energia verde do país.

Na verdade, o executivo tinha uma visão ainda mais ambiciosa: incentivar todos os italianos a fazerem a transição para a energia renovável. “Se realmente quisermos encontrar soluções para grandes desafios da sociedade, precisamos envolvê-la por completo”, diz Meyer. “As empresas não conseguem resolver grandes desafios sozinhas.”

Ele sabia que, para causar um impacto significativo na transição energética da Itália, teria de mobilizar as mesmas forças que havia canalizado ao desenvolver a FEH: seria necessário criar um movimento.

“Em geral os movimentos sociais não incluem empresas globais; na verdade, muitas vezes são criados para se opor a elas”, afirma Meyer. “As empresas, por sua vez, costumam focar excessivamente no lucro. Podemos criar um movimento positivo de mudança que combine objetivos empresariais e objetivos sociais? Precisamos fazer isso ou, caso contrário, não conseguiremos resolver nossos problemas sociais.”

Quando Meyer assumiu como CEO da E.ON Italia, menos de 20% das vendas de energia provinham de soluções descentralizadas. Como a companhia ainda estava nos estágios iniciais da transição para a energia renovável, ele priorizou o alinhamento ao novo modelo de negócios. Para desenvolver o plano de ativação da estratégia da E.ON Italia,  mais uma vez contratou o TATIN Institute for Strategy Activation.

O processo de ativação da estratégia do TATIN combina abordagens de gestão de cima para baixo (top-down) e de baixo para cima (bottom-up) para alcançar funcionários em todos os níveis da organização. A lógica é que uma abordagem exclusivamente de cima para baixo pode fazer com que os funcionários se sintam desconectados da nova estratégia, enquanto uma abordagem puramente de baixo para cima pode ser muito caótica.

“O processo de ativação da estratégia começa com uma visão da equipe de liderança, mas depois envolve cada funcionário na tarefa de transformar essa visão em ações concretas que todos queiram abraçar”, diz Wreschniok.

Primeiro, o TATIN Institute entrevistou os 45 membros da alta liderança da empresa para conhecer suas opiniões a respeito da transição para a energia renovável. As entrevistas incluíram perguntas sobre como a E.ON Italia se comparava a seus concorrentes, qual seria o futuro ideal para a companhia e quais eram as barreiras percebidas para alcançar a visão de Meyer. Em seguida, o TATIN analisou os resultados para identificar temas gerais sobre as atitudes e perspectivas dos funcionários. O instituto complementou essa análise inicial com dois workshops de 60 pessoas, reunindo ideias e feedbacks de colaboradores de todos os departamentos impactados ao longo da nova cadeia de valor da estratégia. A partir dessas contribuições, o TATIN criou um mapa estratégico que representava graficamente a visão final de Meyer para a E.ON Italia e os desafios que precisavam ser superados para a execução da estratégia.

Por fim, Meyer realizou uma reunião geral e lançou um desafio de duas semanas no qual solicitou que funcionários e líderes apresentassem a estratégia da empresa com base no mapa. Cada equipe discutiu sua percepção sobre qual cena do mapa representava o maior desafio e qual cena mostrava a maior oportunidade. Como tarefa final, o CEO pediu que todos explicassem a estratégia com suas próprias palavras, tendo o mapa como referência. “Dessa forma, garantimos que mais de 90% do conteúdo estratégico permanecesse na mente dos líderes e funcionários, criando uma compreensão de todos a respeito do caminho a seguir”, relata Wreschniok.

Mais de 90% dos funcionários deram feedbacks sobre a nova estratégia da E.ON Italia, o que permitiu a Meyer estabelecer um amplo entendimento sobre a direção da empresa. Ao mesmo tempo, o mapa estratégico se tornou uma ferramenta cotidiana: Meyer o pendurou em vários locais do escritório, deixou uma versão impressa à disposição de todos no espaço de convivência e adotou-o como seu plano de fundo no Microsoft Teams – que, por conta da pandemia de covid-19, havia se tornado o novo ponto de encontro diário.

Na segunda fase de ativação da estratégia, cada funcionário foi convidado a sugerir maneiras de contribuir para sua execução. Durante essa etapa, a E.ON Italia usou o “Team Tinys”, método criado pelo TATIN para tornar o processo de implementação da estratégia mais lúdico. Assim, foram criados microdesafios baseados nos diferentes pilares da nova estratégia da E.ON Italia, específicos para equipes funcionais distintas. Cada líder de equipe podia iniciar uma pequena missão – uma microintervenção – para ser completada pelos outros membros do grupo, o que levava de 15 a 20 minutos. Cada intervenção foi desenhada com foco no “círculo de controle” da equipe, para gerar um impacto imediato e tangível que todos pudessem vivenciar. O objetivo do exercício era maximizar a motivação da equipe para colaborar em metas futuras por meio de ações alinhadas. A equipe com mais missões concluídas recebeu um prêmio na convenção de Natal de 2023.

Outra ferramenta de alinhamento estratégico desenvolvida pela E.ON Italia foi a pirâmide do propósito, que destaca como o propósito da empresa pode afetar cada nível da organização. (Veja “Ferramenta de alinhamento estratégico: a pirâmide do propósito”, abaixo) Para criar a pirâmide, Meyer sintetizou o propósito da empresa em três pilares: “verde e sustentável”, “líder de crescimento” e “pessoas no centro”. E traduziu cada pilar em metas operacionais de negócios específicas para cada departamento. 

Ferramenta de alinhamento estratégico: a pirâmide do propósito

O diagrama destaca como o propósito da empresa pode afetar cada nível da organização. Para criar a pirâmide, Meyer sintetizou o propósito da E.ON Italia em três pilares: verde e sustentável, líder de crescimento e pessoas no centro. Ele então traduziu cada pilar em metas operacionais de negócios específicas para cada departamento.

A criação uma cultura de movimento

A abordagem “de cima para baixo e de baixo para cima” que Meyer usou no processo de ativação da estratégia foi crucial para criar uma cultura de movimento – ou seja, uma cultura organizacional que motiva os funcionários em direção a um objetivo ambicioso e com propósito. O executivo esperava que a cultura de movimento pudesse criar dentro da E.ON Italia uma massa crítica de apoio à missão de tornar a Itália verde antes de sua expansão para além da empresa. Ao desenvolver essa cultura, ele incorporou três características de movimentos sociais bem-sucedidos que havia observado ao longo de sua carreira. Segundo Meyer, um movimento precisa ter um propósito tangível, permitir que os participantes percebam seu próprio impacto individual e promover um senso de pertencimento e comunidade. 

Para dar ao movimento um propósito tangível, ele o estruturou em torno da meta de tornar a Itália verde – ou seja, fazer a transição completa do uso de energia no país, de combustíveis fósseis para fontes renováveis. Meyer media o sucesso pelo número anual de soluções de energia verde instaladas nas casas dos clientes, pelo número anual de painéis solares instalados (bem como a quantidade acumulada de energia que esses painéis geravam) e pela estimativa de emissões de CO2 evitadas por meio das vendas de soluções sustentáveis.

Meyer anunciou o movimento formalmente em uma apresentação na convenção de Natal de 2022 da E.ON Italia, ao final da qual os funcionários foram convidados a “juntar-se ao movimento Make Italy Green [tornar a Itália verde]”. Foi a primeira vez que Meyer usou a palavra “movimento” em caráter oficial para se referir às metas de energia renovável da empresa.

Meyer também reconheceu a importância psicológica de se medir a contribuição de cada pessoa para o movimento como um todo. Em seu trabalho anterior como consultor de estratégia, ele colaborou com o ganhador do Prêmio Nobel da Paz Muhammad Yunus em um projeto para combater a fome em Bangladesh. Embora sentisse um forte propósito no trabalho, acabou se frustrando por não conseguir identificar seu impacto pessoal no projeto. “Isso me ensinou que preciso dar aos meus funcionários uma prova clara de que eles podem fazer a diferença, que podem ter um impacto pessoal no resultado”, diz Meyer.

Para ajudar os funcionários a perceberem a contribuição do trabalho de cada um para a transição energética na Itália, os gestores estabeleceram metas de desempenho individuais vinculadas ao movimento. Por exemplo, um vendedor podia calcular o número de bombas de calor ou painéis solares instalados por ano e estimar as emissões de CO2 evitadas pelas instalações. A E.ON Italia também criou uma lista de dez metas ambientais, sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês) que a empresa e os funcionários se comprometeram a atingir. Elas incluíam alcançar até 2030 emissões líquidas zero de Escopo 1 (emitidas pela empresa) e Escopo 2 (emitidas por empresas das quais a E.ON Italia comprava energia), plantar 150 mil árvores por meio do projeto Boschi E.ON até 2025 e produzir relatórios ESG baseados em dados.

Por fim, a equipe da E.ON Italia cultivou o senso de pertencimento ao criar e promover iniciativas para que os funcionários participassem do movimento Make Italy Green. Tais esforços envolveram as atividades de voluntariado empresa – que permitiam momentos de socialização e ao mesmo tempo a participação no movimento – e um flash mob na festa de verão da E.ON Italia em 2023, no qual os funcionários exibiram cartazes com a mensagem “Make Italy Green”. 

Meyer fortaleceu a cultura de movimento ao espalhar por todo o escritório representações visuais do compromisso da empresa com a sustentabilidade. A equipe da E.ON Italia criou uma biblioteca de sustentabilidade no corredor, abastecendo prateleiras com livros sobre o tema, pendurou pôsteres da pirâmide do propósito nas paredes e distribuiu aos funcionários sacolas reutilizáveis para incentivá-los a eliminar o uso de plástico descartável.

“O Make Italy Green está presente em todos os lugares”, diz Jada Piras, assistente do CEO. “Não são apenas atividades esporádicas para mostrar que a empresa é sustentável porque está na moda. É um lema de vida.”

Os recrutadores da E.ON Italia buscaram preservar a cultura do movimento ao incorporar perguntas sobre sustentabilidade nos processos seletivos. Se os candidatos demonstrassem ambivalência em relação ao tema, a empresa não avançava com a oferta de emprego. “Você pode ser a pessoa mais qualificada do mundo, mas se não acreditar no que estamos fazendo, não precisamos de você”, diz Gianni Commessatti, diretor de operações da companhia.

À medida que a cultura de movimento ganhava força, os funcionários adquiriam maior consciência ambiental e foram modificando seus comportamentos. “Eles são nossos primeiros embaixadores do movimento”, diz Biraghi. Alguns começaram a ir ao trabalho usando transporte público em vez de carro (a E.ON subsidia o transporte público para todos os funcionários) ou a compartilhar caronas com colegas para reduzir suas emissões. Outros adotaram dietas vegetarianas ou veganas, instalaram painéis solares em casa ou ajustaram o termostato para diminuir o consumo de energia. Meyer, por sua vez, desativou o fornecimento de gás em sua residência de abril a setembro e nesses meses passou a depender exclusivamente do aquecimento solar, o que limitou o acesso de sua família à água quente.

Ainda assim, alguns funcionários não aderiram de imediato à cultura do movimento. Certa vez, Commessatti ouviu uma conversa entre veteranos da E.ON Italia. Todos trabalhavam na empresa havia mais de uma década e comentavam sobre a chegada do inverno, torcendo para que fizesse frio – o que levaria os clientes a aumentarem o consumo de energia para o aquecimento. Commessatti lembrou-os rapidamente que estavam em transição para um novo modelo de negócios que não dependia do consumo de combustíveis fósseis.

“A cultura não muda de um dia para o outro”, diz ele. “Às vezes, é um processo lento.”

Não obstante, uma vez que a E.ON Italia consolidou a cultura interna certa, estava pronta para expandi-la para todo o país.

A expansão do movimento

Em maio de 2022, a E.ON Italia criou uma nova campanha com o propósito de chamar atenção para as mudanças climáticas. Encomendou uma instalação que simulava a marca de um pé de 23 metros de comprimento na areia de uma praia em Termoli, no mar Adriático, na região central da Itália. A pegada foi projetada para representar o tamanho hipotético do pé de um gigante que pesaria 7 toneladas – uma metáfora visual para a pegada de carbono anual média de um italiano (7 toneladas métricas de CO₂). O objetivo era incentivar os italianos a adotarem comportamentos mais sustentáveis do ponto de vista ambiental. 

Além da instalação, a E.ON Italia divulgou um questionário ecológico em seu aplicativo móvel. Os usuários respondiam a perguntas sobre alimentação, hábitos de deslocamento, uso de energia e outros comportamentos relacionados ao estilo de vida. Com base nas respostas, o aplicativo estimava as emissões anuais de carbono do usuário e gerava seu “ecoStatus”, um indicador do nível de sustentabilidade pessoal. O app oferecia dicas para a redução do impacto ambiental, materiais educativos sobre mudanças climáticas e notícias sobre as iniciativas ambientais da empresa. Os usuários podiam acompanhar seu consumo de energia e comparar seu ecoStatus com a média nacional, além de compartilhá-lo nas redes sociais.

Os clientes da E.ON Italia também podiam monitorar seu consumo de energia e pagar suas contas pelo aplicativo, que também contava com um sistema de recompensas chamado “ecopontos”, os quais os usuários acumulavam ao interagir com o conteúdo disponível. Esses pontos podiam ser trocados por descontos na conta de energia ou utilizados para compensar a pegada de carbono. Os funcionários da E.ON Italia estimaram que mil ecopontos equivaliam a 1 tonelada métrica de CO₂.

Em meados de 2023, o aplicativo tinha 330 mil usuários, contra 230 mil no final de 2021. Cerca de 20 mil deles não eram clientes da E.ON Italia, mas haviam baixado o app por seu conteúdo relacionado à sustentabilidade. A empresa passou a se referir coletivamente a todos os usuários do aplicativo – clientes ou não – como membros da “comunidade verde”.

Expandir o movimento para além dos stakeholders imediatos da E.ON Italia representou uma nova fase da campanha Make Italy Green. A equipe de liderança reconheceu que, para reduzir com sucesso a dependência da Itália em relação aos combustíveis fósseis, seria necessário convencer todos os italianos a adotar a sustentabilidade – mesmo que não se tornassem, no fim das contas, clientes da E.ON Italia. Assim, o foco passou a ser ampliar a campanha, transformando-a de um movimento interno, baseado nos funcionários, em uma iniciativa voltada para toda a sociedade.

Em maio de 2023, a empresa convidou publicamente toda a população do país a se juntar ao movimento lançando mão de mais uma iniciativa de marketing de grande visibilidade. A ação centrou-se na instalação artística de um barco no lago de Garda, o maior da Itália. O barco foi suspenso a 75 centímetros acima da linha d’água para evidenciar quanto o nível do lago havia baixado nos quatro anos anteriores. A instalação buscou chamar atenção para a ameaça das mudanças climáticas e posicionar a E.ON Italia como líder no setor de energia verde.

A nova campanha apresentou um vídeo que destacava a embarcação suspensa e enfatizava a necessidade de adotar energia renovável para combater as mudanças climáticas. Ao final apareciam funcionários da E.ON Italia e outros membros da comunidade verde dentro do lago, segurando uma faixa com a frase “Riportiamo il lago a questo livello” (“Vamos trazer o lago de volta a este nível”), seguidos pela a mensagem “Junte-se ao nosso movimento” e o slogan #MakeItalyGreen. O vídeo alcançou 17 milhões de visualizações e 195 milhões de impressões. A campanha, no todo, gerou 460 artigos jornalísticos e reportagens na TV, além de 22 mil novos downloads do aplicativo.

O que começou como um propósito enraizado em uma empresa de energia com pouco mais de 700 funcionários culminou, por fim, em um movimento social que buscava envolver as 59 milhões de pessoas que vivem na Itália na construção de um país sustentável. 

Resultados iniciais

A E.ON Italia obteve sucesso imediato e consistente com seus esforços. Até 2023, a empresa havia gerado € 3,5 bilhões [R$ 22 bilhões] em receita, dos quais € 2,8 bilhões [R$ 17,7 bilhões] vieram de soluções de energia renovável. O lucro ajustado antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) cresceu quase 50% ano a ano e triplicou de 2021 a 2023. Nos cinco anos desde que Ilyés havia incentivado a empresa a adotar a sustentabilidade, as vendas de energia renovável passaram de 0% para 80% da receita total. De 2019 a 2023, o negócio de soluções de energia renovável cresceu de 18% para cerca de 60% do EBITDA. A E.ON Italia também se tornou líder de mercado em instalações de soluções de energia na Itália, atingindo sua meta estratégica. (“Soluções de energia” são fontes e infraestruturas energéticas alternativas reconhecidas pela Comissão Europeia como impulsionadoras da transição do continente para a neutralidade de carbono.) Enquanto isso, o reconhecimento da marca – medido por meio de uma pesquisa digital enviada a uma amostra predeterminada de italianos – aumentou de cerca de 11% em 2015 para aproximadamente 40% em 2023. 

Ao longo de 2022, a E.ON Italia manteve-se bastante ativa. Seus funcionários instalaram 24 mil dispositivos para promover a transição para a energia verde, evitando, no total, a emissão de 760 mil toneladas métricas de CO₂ na atmosfera. Nesse mesmo período, instalaram cerca de 3 mil painéis solares em residências de clientes, que produziram quase 60 mil quilowatts-pico (kWp) de energia. Desde 2011, a iniciativa Boschi E.ON patrocinou o plantio de mais de 110 mil árvores, que capturaram em torno de 76 mil toneladas métricas de CO₂. A iniciativa educacional da empresa também cresceu, passando de 180 aulas e 4.500 alunos em 2020 para 700 aulas e 17 mil alunos em 2022. Ao ampliar sua atuação em educação para a sustentabilidade, a E.ON Italia fomentou, na nova geração de italianos, a compreensão e a valorização do cuidado ambiental.

O movimento também inspirou pessoas a se candidatarem a vagas na E.ON Italia. Stefan Padberg, diretor comercial da empresa, relembra: “Costumo participar da fase final das entrevistas e pergunto aos candidatos a respeito de suas expectativas e por que se sentiram motivados a se inscrever para a vaga. Nessa etapa, sempre falamos sobre um perfil de função na área de gestão comercial, então eu esperaria respostas com foco comercial. Mas quase todos os candidatos dizem: ‘Gosto da E.ON porque ela está criando esse movimento para tornar a Itália verde’”.

No entanto, envolver todos os italianos no movimento também aumentou o escrutínio público sobre as decisões da E.ON Italia, o que passou a exigir da empresa uma postura ainda mais exemplar em sustentabilidade ambiental. Por exemplo, um cliente ligou para reclamar que o funcionário enviado para instalar painéis solares em sua casa havia chegado em um carro a diesel. O cliente apontou que a E.ON Italia não poderia estar comprometida com a sustentabilidade se usasse veículos corporativos movidos a combustíveis fósseis. O incidente levou a companhia a revisar sua frota e elaborar um plano de transição para veículos elétricos.

Entre 2021 e 2024, a E.ON Italia vendeu 6,6 terawatts-hora (TWh) de energia verde, evitando a emissão estimada de 3 milhões de toneladas métricas de CO₂. No mesmo período, os italianos consumiram cerca de 452 TWh de energia renovável. Em 2024, a produção total de energia renovável no país aumentou 13% em relação a 2023 e passou a representar 41% de toda a eletricidade consumida. Com base nesse progresso, a Itália elevou as metas de seu Plano Nacional de Energia e Clima (NECP): até 2030, o país pretende que as fontes renováveis correspondam a 40% do consumo total de energia (acima da meta anterior de 30%) e a 65% do consumo de eletricidade (acima dos 55% previstos anteriormente). A onda verde que começou nos escritórios da E.ON Italia agora reverbera por toda a nação.

Quatro etapas para criar um movimento

Por que o movimento da E.ON Italia teve sucesso, enquanto esforços semelhantes falharam em organizações maiores e com mais recursos? Identificamos quatro etapas essenciais adotadas pela empresa que tornaram a iniciativa impactante. Elas podem servir de guia para líderes que desejam iniciar movimentos orientados por propósito em suas próprias organizações.

Etapa 1: Definir um propósito coletivo amplo | Sob a liderança de Ilyés, a E.ON Italia começou a integrar a sustentabilidade à sua cultura organizacional por meio de campanhas de marketing e iniciativas de voluntariado. Quando Meyer assumiu como CEO, definiu de maneira explícita “Tornar a Itália Verde” como o propósito da empresa. Esse propósito também apresentava três características importantes: estava vinculado à estratégia da empresa (liderar a transição para a energia renovável), ultrapassava os limites da organização para envolver a sociedade e era concreto e mensurável. 

Sem esses três fatores, o propósito da E.ON Italia poderia não ter se transformado em um movimento correspondente. Por exemplo, uma empresa de energia focada em fontes não renováveis não teria credibilidade para afirmar o desejo de tornar a Itália verde, nem conseguiria gerar entusiasmo suficiente entre funcionários e stakeholders externos para criar um movimento.

“Nossa análise inicial mostrou que os funcionários se importavam em fazer uma diferença positiva em suas comunidades”, diz Wreschniok. “Esse propósito ajudou-os a ver que a estratégia não dizia respeito apenas ao sucesso dos negócios; também servia ao bem-estar das pessoas e dos lugares que eles mais valorizavam.”

Etapa 2: Abrir o processo estratégico combinando abordagens de cima para baixo e de baixo para cima | Meyer angariou apoio ao movimento em todos os níveis da organização por meio do processo de ativação da estratégia. Se não tivesse combinado abordagens de cima para baixo e de baixo para cima, poderia ter enfrentado resistência de alguns funcionários, enquanto outros talvez tivessem dificuldade em visualizar como o próprio trabalho contribuía para o movimento. O processo de ativação da estratégia também deixou claro como o movimento apoiaria os objetivos de negócios da E.ON Italia, dissipando a ideia de que não atendia aos melhores interesses financeiros da empresa.

Etapa 3: Criar uma cultura interna de movimento | Ilyés lançou as bases da cultura de movimento ao fomentar uma mentalidade organizacional voltada para a sustentabilidade. No entanto, o movimento Make Italy Green intensificou esse compromisso de várias maneiras importantes. Primeiro, criou um conceito guarda-chuva que ajudou a reunir diferentes ações que antes surgiam de forma independente, incluindo campanhas de marketing da empresa, iniciativas de voluntariado e comportamentos privados dos funcionários. Segundo, deu mais propósito a essas ações, conectando-as diretamente a um objetivo maior do que a própria empresa – tornar a Itália verde. E, por fim, a cultura de movimento ajudou os funcionários a idealizarem novas iniciativas que apoiassem as metas do movimento. 

A E.ON Italia conseguiu criar uma cultura de movimento ao adotar três ações. Primeiro, estabeleceu um forte alinhamento entre sistemas formais e informais da cultura organizacional, como a linguagem usada pelos funcionários no trabalho, o mapa estratégico e a biblioteca de sustentabilidade. Segundo, formulou iniciativas específicas, como os mutirões de limpeza de praias, o projeto de plantio de árvores e a participação no vídeo do lago de Garda, que possibilitaram a ação coletiva. Terceiro, incentivou os funcionários a agirem individualmente, como mudarem a forma de se deslocar para torná-la mais sustentável e ajustarem o termostato de suas casas. Essas três medidas aumentaram a consciência a respeito do movimento, incentivando a adesão tanto durante o expediente como no tempo livre. 

Etapa 4: Transcender os limites da empresa | A etapa final de um movimento orientado por um propósito exige que os líderes expandam o movimento para além da organização. Uma empresa sozinha não pode alcançar uma meta social ambiciosa. Uma companhia de energia com 700 funcionários não consegue tornar verde um país com 59 milhões de habitantes. É, portanto, fundamental transcender os limites corporativos e envolver outros stakeholders. A E.ON Italia primeiro envolveu funcionários e depois incluiu clientes, familiares dos funcionários e parceiros de negócios antes de se dirigir ao público em geral. Para cumprir seu propósito de tornar a Itália verde, a empresa estava considerando expandir ainda mais o movimento, envolvendo outros atores centrais no país, como políticos, concorrentes e demais participantes do setor. 

À diferença das campanhas tradicionais, que se concentram principalmente em influenciar potenciais clientes, o Make Italy Green promoveu um senso de identificação imediata com um público mais amplo: a população italiana em geral.

Isoladamente, nenhuma dessas quatro etapas pode gerar uma mudança social de grande escala. A E.ON Italia parece ter obtido sucesso porque sua equipe de liderança criou uma abordagem holística e coerente, capaz de construir uma massa crítica de apoio dentro da empresa –  e, em última instância, também fora dela. 

4 etapas para criar um movimento orientado por um propósito

1. Definir um propósito coletivo amplo

Use os seguintes critérios para avaliar seu propósito:

• O principal negócio da sua empresa está relacionado a um grande desafio? 
• Uma parte significativa da sociedade se identificaria com seu propósito? 
• Ele tem potencial para criar vínculo pessoal e engajamento dentro da empresa e além dela?
• Sua empresa tem credibilidade para criar um movimento?
• Criar um movimento (ao menos indiretamente) ajudaria seu negócio?

2. Abrir o processo estratégico combinando abordagens de cima para baixo e de baixo para cima

Engaje toda a organização na construção da estratégia a partir do propósito coletivo: como o propósito coletivo se traduz em objetivos de negócios?

Por exemplo, use o método de ativação de estratégia:

• Mapa estratégico ou “visão geral”
• Pirâmide do propósito
• Microintervenções

3. Criar uma cultura interna de movimento

Aprofunde a estratégia desenvolvendo um portfólio de ações individuais e coletivas. Acumule iniciativas para criar uma massa crítica capaz de fazer outros colaboradores seguirem o fluxo do movimento.

Para chegar lá: 

• Crie um forte alinhamento entre os sistemas formais e informais da cultura da empresa
• Articule metas que estimulem ações coletivas e individuais
• Desenvolva iniciativas concretas de engajamento relacionadas ao movimento, nas quais os funcionários possam participar de forma coletiva

4. Transcender os limites da empresa

Orquestre um ecossistema de stakeholders com consistência e coerência. Construa uma plataforma em torno do movimento, convidando e capacitando uma gama mais ampla de participantes a se engajar.

• Amplie para stakeholders locais: famílias, parceiros de negócios, comunidade local
• Abra-se para não clientes
• Conceda entrevistas e dialogue com concorrentes, outros setores e autoridades políticas

O movimento abraça a Europa

Em fevereiro de 2024, Meyer assumiu um novo cargo como membro do conselho de administração do Grupo Bosch, uma empresa global de tecnologia. A transição de liderança levantou questões sobre como garantir a continuidade do movimento. Luca Conti, que era diretor de vendas e entregas, foi escolhido para substituí-lo como CEO. Conti havia trabalhado sob a liderança de Meyer no desenvolvimento da divisão FEH da E.ON Italia e ingressou no conselho após Meyer se tornar CEO. Seu alinhamento com a visão de Meyer fez dele um sucessor natural para manter vivo o espírito do movimento. 

Pouco depois da saída de Meyer, o Grupo E.ON lançou uma nova estratégia corporativa para se tornar o líder – ou, nas palavras da própria empresa, o “protagonista” – da transição energética da Europa. Para promover essa nova direção, a E.ON lançou a campanha It’s On Us (“Depende de nós”). O ponto central da campanha foi um vídeo estrelado pelo ator austro-alemão Christoph Waltz, que reclamava da falta de ação em prol da energia sustentável. Após cada uma de suas críticas, um transeunte apontava educadamente que aquela necessidade já havia sido atendida. Ao final do vídeo, dois funcionários da E.ON informavam alegremente a Waltz que já estavam cuidando de toda a transição energética. A peça se encerrava com a mensagem: “It’s on us to make new energy work” (“Depende de nós fazer a nova energia funcionar”).

Desde o lançamento da campanha, a E.ON mudou sua mensagem “Tornar a Itália verde”, da E.ON Italia, para o slogan europeu “Depende de nós”. No entanto, o propósito central que deu origem à cultura de movimento permanece o mesmo. Resta saber se a E.ON Italia conseguirá cumprir sua missão de levar energia renovável a todos os italianos – e, mais ainda, a toda a Europa. 

*Os autores agradecem a Sara Nilsson pela excelente assistência em pesquisa.

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