No nordeste da província de Manitoba, mais de 500 quilômetros ao norte de Winnipeg – o grande centro urbano mais próximo –, fica Island Lake, uma das comunidades mais isoladas do Canadá. Durante a maior parte do ano, o acesso à região é apenas por via aérea; no inverno, por uma estrada de gelo. Esse isolamento determina praticamente todos os aspectos da vida local. 

A região é habitada pelo povo indígena Anisininew, que há gerações vive do que as águas e a floresta boreal oferecem. Hoje, porém, a comunidade enfrenta uma crise de saúde pública praticamente invisível para o resto do país: o diabetes tipo 2, que em Island Lake atingiu proporções epidêmicas. Com o abandono da dieta tradicional e o acesso limitado a alimentos frescos, a incidência da doença entre crianças indígenas em Manitoba é mais de 25 vezes maior do que entre outras crianças na província.¹

A situação dos anisininew é extrema, mas não única. Em muitas comunidades indígenas do Canadá que só podem ser acessadas por via aérea, alimentos frescos são raridade e muito mais caros do que em centros urbanos. Nesse cenário, comida processada e altamente calórica vira a norma, especialmente quando décadas de políticas coloniais corroeram práticas alimentares e modos de vida tradicionais.

As consequências da epidemia são graves. Complicações ligadas ao diabetes, como insuficiência renal e amputações, são recorrentes. Serviços de saúde em comunidades indígenas remotas vivem uma falta crônica de recursos e pessoal, privando a população do acesso a atendimento especializado. O deslocamento para tratamento médico traz também um ônus financeiro: levar tanta gente de avião para hospitais em centros urbanos pressiona tanto o orçamento das famílias como o do governo. Enquanto isso, programas de prevenção recebem pouco investimento, embora enfrentar as causas estruturais da crise – como a falta de acesso a alimentos in natura, a moradia de qualidade e ações de promoção da saúde enraizadas na cultura local – seja essencial para soluções de longo prazo.

Ante a dimensão da crise, organizações sem fins lucrativos e órgãos de saúde pública vêm intensificando campanhas para enfrentar o diabetes em comunidades como a de Island Lake, com iniciativas que visam a melhoria do atendimento clínico e do acesso a medicamentos, além do incentivo a estilos de vida mais saudáveis.

No entanto, dois desafios persistem: recursos não chegam na quantidade necessária e soluções que recebem apoio são normalmente concebidas fora dali, com pouca participação das comunidades a ser beneficiadas. Muitas intervenções contra o diabetes seguem um modelo em que doadores e especialistas definem o curso de ação e, não raro, priorizam soluções genéricas e padronizadas, como protocolos clínicos, orientações nutricionais e atividade física. Ainda que funcionem em zonas urbanas, são medidas que poucas vezes levam em conta a realidade cotidiana de lugares tão remotos.

Mas agora uma alternativa começa a ganhar força: contratos de resultados definidos pela comunidade (CDOCs, na sigla em inglês). No Canadá, o Raven Indigenous Outcomes Funds é pioneiro nesse modelo, voltado a produzir resultados em comunidades indígenas em áreas como saúde, moradia e segurança energética. Assim como outros mecanismos de financiamento por resultados, os CDOCs buscam atrair capital privado vinculando o retorno do investidor ao cumprimento de metas sociais mensuráveis. A diferença está na forma de definir esses resultados e desenvolver soluções. A filosofia central dos CDOCs é transferir recursos e autonomia diretamente para as comunidades afetadas pelos desafios sociais. Em vez de doadores, investidores ou pagadores (os entes que pagam pelos resultados) determinarem prioridades e soluções, a comunidade participa da definição do problema, ajuda a criar e implementar soluções e estabelece os critérios de sucesso.

O que distingue o modelo CDOC é o protagonismo da comunidade em todas as etapas do projeto, da definição do problema ao desenho da intervenção, passando também pela escolha de métricas, decisões de financiamento e avaliação do impacto. Nos CDOCs, membros da comunidade participam como parceiros em igualdade de condições, trazendo um olhar único sobre o contexto, os desafios e as possíveis soluções. Com isso, o modelo representa um novo paradigma no financiamento baseado em resultados. 

Pagamento por resultados 

Recursos insuficientes e a imposição de soluções por doadores não são exclusividade das comunidades indígenas no Canadá: são problemas estruturais que atingem tanto o setor humanitário como o de desenvolvimento. Nos últimos anos, campanhas de arrecadação de fundos coordenadas pela ONU têm enfrentado dificuldades e registrado resultados muito aquém do necessário. Em 2023 foram arrecadados apenas 43% dos recursos indispensáveis para suprir as necessidades globais de ajuda humanitária, a primeira vez que o índice não chegou a 50%.² Essa lacuna deve aumentar com a redução da ajuda externa de grandes doadores como Estados Unidos e Reino Unido, restringindo ainda mais a capacidade de sistemas humanitários de responder de forma eficaz a crises mundo afora.

Também há evidências de que a escassez de recursos agrava o problema da imposição de soluções vindas de fora. Quando há menos dinheiro, doadores passam a controlar ainda mais como esses recursos são gastos, reforçando modelos rígidos e verticais que ignoram o conhecimento local. Estudos mostram que menos de 2% da ajuda humanitária chega diretamente a atores locais.³ Como observa a especialista em desenvolvimento sustentável Maram Ahmed, o financiamento nesse sistema é feito “de cima para baixo, é conduzido pelo Norte Global, é centralizado e burocrático e criticado por ser lento e avesso a riscos”.⁴ 

Embora os subsídios tradicionais e a filantropia continuem sendo fontes essenciais de recursos, atores humanitários e órgãos públicos têm recorrido cada vez mais ao pagamento por resultados para preencher lacunas de financiamento. Nesse modelo, atividades de organizações sem fins lucrativos são bancadas por capital privado; investidores só recebem retorno se metas específicas forem atingidas. No formato típico – o caso de títulos de impacto social ou SIBs, sigla em inglês para social impact bonds –, investidores privados aportam capital inicial para que atores em campo (ONGs, empreendedores sociais ou o poder público local) implementem intervenções voltadas a produzir certos resultados. Um “comprador de resultados” (geralmente um ente público ou filantrópico) concorda em reembolsar os investidores (com retorno financeiro) se os resultados forem de fato alcançados e comprovados por avaliação independente.

Da perspectiva do governo, o modelo de pagamento por resultados atrai porque só é preciso pagar quando o sucesso é comprovado; com isso, o risco do insucesso é transferido a investidores privados. Estes, por sua vez, veem no modelo a oportunidade de produzir impacto social e, ao mesmo tempo, ter um retorno financeiro. Já os provedores do serviço, em geral organizações sem fins lucrativos, conseguem acessar volumes maiores de capital privado e, com isso, tapar lacunas de financiamento para identificar soluções e ampliar programas sociais voltados a alcançar certos resultados.

O primeiro teste com SIBs teve início em 2010 na prisão de Peterborough,⁵ no Reino Unido. O objetivo era reduzir, para um patamar determinado, a reincidência criminal de pessoas encarceradas com penas curtas; só nesse caso os investidores seriam remunerados. Desde esse programa pioneiro, o pagamento por resultados ganhou espaço em diversas áreas, incluindo programas de colocação laboral no Reino Unido e educação infantil na Índia. Nesse último caso, o Educate Girls Development Impact Bond buscou aumentar o número de matrículas e melhorar o rendimento escolar de meninas em zonas rurais, condicionando pagamentos a avaliações independentes dos resultados de aprendizagem.⁶

Em um SIB, a colaboração se dá entre cinco categorias de atores, cada qual com uma função específica:

Pagador: em geral, um órgão do governo ou uma fundação filantrópica que se compromete a pagar caso os resultados acordados sejam alcançados.

Investidores: entidades privadas que fornecem o capital inicial necessário para implementar a intervenção, assumindo o risco financeiro. 

Provedores do serviço: organizações responsáveis por executar a intervenção social para atingir os resultados desejados, normalmente ONGs ou agências humanitárias.

Avaliadores independentes: instituições ou especialistas sem vínculo com os demais que verificam se as metas foram de fato alcançadas e se investidores devem ser pagos.

Intermediários: atores que fazem a ponte e a coordenação entre os envolvidos e estruturam o acordo.

Embora ajude na captação de recursos, os SIBs não resolvem o problema da definição das soluções por atores externos. Nesse modelo, é o governo ou a entidade contratante que costuma decidir quais problemas sociais serão enfrentados, definir parâmetros de sucesso e selecionar os provedores do serviço, deixando pouco espaço para a participação das comunidades. Esse processo centralizado pode gerar intervenções que não respondem plenamente às necessidades e prioridades dos territórios que deveriam beneficiar. Como destacou um relatório da Universidade de Princeton,⁷ o modelo de financiamento via SIB é “basicamente uma abordagem de cima para baixo para a mitigação de problemas sociais” no qual o governo, e não a comunidade, inicia o processo. O resultado é que “esses problemas sociais nem sempre coincidem com as prioridades de organizações comunitárias ou de entidades sem fins lucrativos”, afirma o relatório.

Além disso, a tese de que os SIBs transferem boa parte do risco financeiro para o investidor privado nem sempre se confirma na prática. Uma análise da Brookings Institution de quase 50 contratos de impacto já concluídos (de um total de 194 estruturados até então) constatou que, salvo em dois casos, os resultados acordados foram atingidos e os investidores, remunerados.⁸ Se o capital privado é sistematicamente remunerado nesse tipo de contrato, fica a dúvida: as intervenções estão sendo concebidas para garantir previsibilidade financeira ou para assumir riscos mais ousados capazes de produzir mudanças sociais profundas? Afinal, quais prioridades estão sendo atendidas? Se o grande objetivo do pagamento por resultados é dar segurança a investidores, e não investir em ideias corajosas para a solução de problemas, corre-se o risco de o modelo se tornar apenas mais uma via para a “quase mercantilização”⁹ de serviços públicos, deixando pouco espaço para o protagonismo da comunidade na definição de problemas e soluções. 

Resultados definidos pela comunidade

O novo modelo de CDOCs busca superar as limitações do financiamento tradicional por resultados. O traço distintivo de um CDOC é o protagonismo da comunidade em todas as etapas do ciclo de um projeto: definição do problema, desenho da intervenção, escolha das métricas, decisões de financiamento e avaliação final. Em lugar de uma abordagem paternalista, os CDOCs tratam os membros da comunidade como parceiros em pé de igualdade, reconhecendo que possuem um conhecimento único sobre o contexto, os desafios e as soluções possíveis.

A Minoayawin Initiative, um projeto do fundo Raven Outcomes que aplica o modelo CDOC para enfrentar o diabetes entre o povo Anisininew de Island Lake, é um bom exemplo. Muitos programas já tentaram resolver a crise da doença em comunidades indígenas no Canadá, sem sucesso. O problema, em geral, é que seguiram protocolos médicos padronizados, como planos de cuidados clínicos, diretrizes alimentares e regimes de exercícios físicos. São soluções que podem funcionar em contextos urbanos, mas que costumam ignorar a realidade da vida em regiões remotas do norte do país. A pesquisadora em saúde pública Jessica Dutton, em sua tese de doutorado de 2018 sobre experiências indígenas no manejo do diabetes, mostrou a frustração causada nessa população por programas com orientações que não levam em conta seus modos de vida tradicionais ou sua realidade.¹⁰ 

A Minoayawin Initiative rompe com esses modelos. Em vez de impor métricas e soluções vindas de autoridades públicas ou financiadores externos, o projeto reúne líderes comunitários, profissionais de saúde e investidores em um esquema no qual a comunidade tem papel central na definição do problema e das intervenções. O processo só começa se a comunidade expressar o desejo de enfrentar uma questão existente. Isso feito, os indicadores de resultados, em vez de predefinidos por órgãos de governo, são cocriados com a população, garantindo a inclusão não apenas de indicadores clínicos de saúde, mas também de indicadores de bem-estar relevantes para a cultura local.

Um exemplo é o sistema de pontuação “Mino-Bimaadiziwin”, inspirado em um conceito indígena mais amplo de bem-estar: a expressão Anishinaabe mino-bimaadiziwin¹¹ significa viver “uma boa vida em harmonia”. Esse sistema busca medir dimensões sociais e culturais do bem-estar, como a participação das pessoas na vida comunitária e sua contribuição para a preservação de tradições culturais. A iniciativa criou um grupo de trabalho sobre resultados que reúne médicos, representantes de órgãos de saúde pública e anciãos da comunidade. Esse grupo recomendou metas que incluem não só parâmetros clínicos convencionais de controle do diabetes, como a redução dos níveis de glicose no sangue, mas também avanços na adesão ao programa e nos indicadores definidos pela comunidade, como o Mino-Bimaadiziwin.

A Minoayawin Initiative nasceu em 2019 a partir de um laboratório de soluções indígenas que reuniu membros da comunidade, especialistas em saúde pública e ONGs prestadoras de serviços. Em oficinas e assembleias comunitárias, os participantes identificaram juntos os principais desafios na área da saúde e cocriaram uma série de intervenções que envolvem estilo de vida, combinando abordagens convencionais com programas adaptados às necessidades da comunidade. Essas intervenções incluem triagens regulares de diabetes; sessões educativas estruturadas sobre nutrição e atividade física; consultas individuais com enfermeiros e nutricionistas; e um aplicativo para autoavaliação, acompanhamento de progresso e orientação remota.

Além dessas soluções convencionais, o processo de codesign também revelou a necessidade de criar um espaço físico próprio, batizado de “hub da saúde”. Para comunidades remotas, onde o custo elevado há muito limita o acesso a alimentos frescos e saudáveis, esse espaço foi uma resposta prática. O hub tem uma cozinha comunitária, um espaço compartilhado onde famílias e indivíduos podem cozinhar e preparar alimentos juntos. Nesse espaço, também são promovidas oficinas de culinária e atividades de aprendizado coletivo com a utilização de ingredientes tradicionais e locais. Entre os alimentos típicos da região estão a carne de pato e de alce, frutos silvestres e tubérculos e raízes como batata e nabo. “Jamais teríamos pensado nisso se não tivéssemos envolvido a comunidade”, diz Jeff Cyr, fundador e sócio-diretor do Raven Outcomes.¹²

Investidores privados fornecem capital para viabilizar as intervenções. Um auditor independente valida os dados de fontes médicas e comunitárias. E, como nos modelos tradicionais de pagamento por resultados, o pagador – neste caso, agências de saúde pública – se compromete a restituir o capital de investidores (com lucros) caso as metas estabelecidas sejam alcançadas e validadas pelo auditor independente.

Agências de saúde pública e fundações filantrópicas têm se interessado cada vez mais por modelos de financiamento que apoiem intervenções comunitárias contra o diabetes.¹³ Embora ainda em fase inicial, a Minoayawin Initiative demonstra que ações ancoradas na cultura local podem dar mais resultados do que programas de saúde centralizados e verticais. Estudos já registraram que intervenções comunitárias no caso do diabetes gera melhorias em indicadores clínicos e na qualidade de vida.¹⁴

Como já destacado, o modelo do CDOC tem a vantagem de permitir a participação da comunidade em todo o ciclo de vida de uma intervenção, e não só na definição de métricas de sucesso e no desenho de soluções. É o que mostra a Efficiency Manitoba, uma estatal dedicada a promover eficiência energética. A instituição se associou ao Raven Outcomes para criar um CDOC voltado à implantação de sistemas de aquecimento eficientes em comunidades indígenas em Manitoba, onde o inverno é rigoroso, a energia é cara e muitas casas ainda usam aquecedores elétricos. Em vez de apostar em adaptações pontuais, o projeto adotou uma visão doméstica integral, buscando aumentar a eficiência energética com isolamento térmico e bombas de calor. Embora o capital privado tenha financiado a maior parte do projeto, a comunidade também entrou com mão de obra, tempo e materiais. Esse modelo de coinvestimento criou novos empregos ao capacitar moradores locais para instalar e manter os sistemas, fortalecendo a capacidade técnica da própria comunidade a longo prazo. Segundo Amy Tuck, gerente e coordenadora de programas da Efficiency Manitoba, a estrutura do CDOC permitiu que a comunidade superasse soluções fragmentadas, investisse em escala e fortalecesse a capacidade local por meio de programas de capacitação e manutenção.

A estrutura de um CDOC

Agora que vimos como o modelo funciona na prática, vejamos como estruturar um CDOC para incluir a participação da comunidade em cada etapa do processo.

Resultados definidos pela comunidade | Para começar, o CDOC deixa a própria comunidade definir o que vai ser considerado “sucesso”, garantindo a ênfase em mudanças profundas e sistêmicas e deixando em segundo plano métricas de curto prazo para satisfazer investidores. Críticos de modelos tradicionais de financiamento por resultados alegam que estes priorizam apenas avanços imediatos e quantificáveis, como reduzir visitas ao pronto-socorro ou aumentar colocações no mercado de trabalho, sem enfrentar as causas estruturais de um problema. 

Em comparação, quando a comunidade define a pauta, é possível priorizar intervenções que abordam fatores estruturais. Em vez de apenas monitorar o diabetes por meio de indicadores clínicos como níveis de glicose no sangue, um CDOC como a Minoayawin Initiative do Raven Outcomes pode promover a soberania alimentar, a eliminação de desertos alimentares, o maior acesso a dietas tradicionais e a educação em saúde com base cultural – ou uma mescla desses elementos – e avaliar o sucesso a partir disso. Embora alguns desses resultados, como acesso a alimentos in natura, possam ser medidos de forma quantitativa e objetiva, outros talvez exijam métodos qualitativos de avaliação. Essa abordagem mais ampla garante que os recursos banquem transformações de longo prazo, e não a gestão de sintomas imediatos.

O processo de definição de resultados precisa ser participativo para garantir que as intervenções reflitam as prioridades da comunidade, em vez de suposições externas. A consulta à comunidade pode ser feita em assembleias públicas, rodas de conversa ou sessões estruturadas que reúnam líderes comunitários, jovens e profissionais locais de saúde. Esses espaços inclusivos permitem discussões nas quais múltiplas vozes ajudam a definir o que significa “sucesso”, garantindo que os resultados sejam relevantes para a realidade cotidiana das pessoas. Em alguns casos, a comunidade pode também cocriar as próprias ferramentas de avaliação, como índices de bem-estar holísticos ou sistemas de pontuação específicos para aquela cultura (como o Mino-Bimaadiziwin) para monitorar o progresso de uma forma alinhada aos interesses da população. Com esse processo participativo, os CDOCs geram mais engajamento comunitário e, assim, aumentam as chances de sucesso e a sustentabilidade da intervenção ao longo do tempo.

Intervenções adaptadas ao contexto | O segundo diferencial do CDOC é garantir que toda intervenção, em vez de aplicar soluções padronizadas, seja adaptada à realidade local. Isso é possível porque os projetos partem de diagnósticos de necessidades conduzidos pela própria comunidade, com atores locais identificando prioridades e recursos já existentes antes de desenhar o programa. Além disso, o CDOC valoriza o aproveitamento de recursos locais, como o treinamento de membros da comunidade em diferentes ofícios, em vez de depender de trabalhadores externos.

Um exemplo de intervenção adaptada ao contexto é o modelo colaborativo CommunityFirst liderado pela SeeChange Initiative em parceria com a Ilisaqsivik Society, uma ONG do povo Inuíte para enfrentar a crise de tuberculose em Nunavut, o território mais ao norte do Canadá. Essa região de clima e paisagem extremos – gelo, tundra e costa rochosa – é habitada pelos inuítes há gerações. Embora no imaginário popular a tuberculose pareça um mal do passado, seu impacto nessas populações ainda é devastador. Enquanto no Canadá como um todo a taxa de incidência de tuberculose é de 4,8 casos por 100 mil habitantes, entre os inuítes o índice é mais de 400 vezes maior do que entre a população não indígena nascida no país.

A crise de tuberculose em Nunavut guarda paralelos claros com a epidemia de diabetes em Island Lake. As duas têm raízes em desigualdades sociais profundas e persistem apesar de inúmeras – e infrutíferas – iniciativas externas de eliminá-las. Em Nunavut, a superlotação das moradias, a insegurança alimentar e os efeitos ainda presentes de políticas coloniais criaram as condições ideais para a propagação da doença.¹⁵ Programas de prevenção – como a melhoria nas moradias, a realização de triagens pela comunidade e o rastreamento de contatos – permanecem cronicamente subfinanciados. Muitas vezes, as intervenções são projetadas e implementadas por atores externos, com pouca participação das comunidades. Essas soluções extrínsecas geralmente se concentram em protocolos de testagem, rastreamento e tratamento, mas deixam de abordar os determinantes sociais que alimentam a crise. Há ainda um trauma histórico da era colonial (quando pacientes inuítes foram enviados à força para sanatórios distantes, no sul do país) que permanece vivo na memória coletiva, alimentando a desconfiança nos sistemas de saúde.

No modelo CommunityFirst, profissionais locais de saúde foram capacitados para identificar os primeiros sintomas da tuberculose. Oficinas conduzidas por líderes tradicionais e facilitadores ajudaram a reconstruir a confiança perdida, ao lidarem com o trauma intergeracional deixado por políticas antigas, como a separação forçada de famílias e o confinamento.¹⁶ O resultado foi uma maior conscientização a respeito da tuberculose e uma maior disposição da população a se submeter a testes. Embora não seja formalmente um CDOC, pois não contou com financiamento de capital privado, o modelo CommunityFirst aplica alguns dos mesmos princípios fundamentais: governança comunitária, soluções ancoradas na cultura tradicional e fortalecimento da capacidade local.

Governança compartilhada | A partir do momento em que a comunidade define suas prioridades e decide como tirá-las do papel, o CDOC deve garantir que as estruturas de governança trabalhem por essas prioridades durante toda a implementação. Diferentemente de modelos tradicionais de financiamento, em que decisões críticas ficam a cargo de investidores ou de órgãos do poder público, no CDOC há instâncias de governança para que atores locais tenham um papel ativo na supervisão da execução do projeto. Processos estruturados e deliberativos como o rodízio em postos de liderança, em que diferentes membros da comunidade se revezam na facilitação de reuniões, e a tomada de decisões por consenso, inspirada em assembleias tradicionais, possibilitam que uma multiplicidade de vozes seja ouvida e que conflitos sejam resolvidos de forma construtiva. Essas medidas de governança também garantem que pagadores (órgãos de saúde pública, por exemplo), investidores e parceiros filantrópicos normalmente envolvidos na governança não ditem unilateralmente os termos da implementação.¹⁷

Investimentos compartilhados | Os CDOCs também permitem que a comunidade seja parceira ativa no financiamento das soluções. Embora o capital inicial venha de investidores externos, fundos comunitários – mecanismos coletivos nos quais pequenos negócios, cooperativas e moradores contribuem com quantias modestas – reduzem a dependência de fontes externas de recursos e aumentam o engajamento local. O sucesso de projetos de pagamento por resultados depende, em última instância, da adoção das intervenções pela comunidade; uma contribuição financeira, ainda que simbólica, ajuda a alinhar interesses e a reforçar o senso de protagonismo da comunidade. E a ajuda nem sempre precisa ser monetária. Em um projeto de moradia, por exemplo, pode vir na forma de doação de materiais por uma madeireira local ou com a contribuição de mão de obra por meio de programas de capacitação que, de quebra, geram emprego e reduzem custos. Outra ideia é a criação de bancos de horas: ao prestar serviços ou contribuir com mão de obra, o morador acumula créditos a ser trocados por benefícios na própria comunidade. 

Avaliação independente | Por último, assim como no modelo tradicional de pagamento por resultados, cabe a um avaliador independente confirmar se a iniciativa produziu os efeitos previstos. Os critérios de avaliação são definidos junto com a comunidade, por meio de métodos mistos que unem indicadores convencionais como resultados clínicos de saúde ou métricas educacionais, percepções qualitativas colhidas em depoimentos de moradores, avaliações de bem-estar cultural ou pesquisas de satisfação com a população. Para garantir legitimidade, a verificação pode ser conduzida por grupos híbridos que reúnam auditores externos e representantes da governança local, lideranças tradicionais ou monitores indicados pela própria comunidade, capazes de oferecer supervisão cultural e contextual. Alguns CDOCs adotam modelos participativos de verificação, em que membros da comunidade são treinados para coletar e validar dados, o que reforça seu protagonismo no processo de avaliação. Outros utilizam ciclos adaptativos de avaliação, ajustando os critérios à medida que o projeto evolui.

Por que confiar?

Com isso, os CDOCs devolvem o controle às comunidades para as quais esses contratos financeiros foram concebidos. O protagonismo local – a grande força do modelo – pode incomodar doadores tradicionais ou investidores de impacto, acostumados a controlar tanto o desenho do projeto como métricas de avaliação. À primeira vista, abrir mão do controle sobre resultados ou detalhes da intervenção pode soar arriscado. E se as prioridades da comunidade forem diferentes das que o investidor tinha imaginado? Como garantir o retorno do investimento? 

Na prática, porém, intervenções desenhadas com atores locais tendem a enfrentar menos resistência, resultar em soluções mais ajustadas ao contexto e, portanto, ter mais adesão – fatores que, no agregado, reduzem significativamente o risco de insucesso.¹⁸ Em outras palavras, tudo aquilo que à primeira vista parecia tornar o CDOC uma proposição arriscada é justamente o que aumenta a probabilidade de alcançar os resultados positivos que garantam a remuneração.

Um bom exemplo é o CDOC criado para a instalação de sistemas geotérmicos nas comunidades de Fisher River e Peguis, ambas no Canadá. Nessa iniciativa, moradores foram capacitados, certificados e contratados para instalar 124 sistemas de troca de calor geotérmico, além de outras melhorias de eficiência energética em residências. O projeto recebeu US$ 5,1 milhões em capital inicial de um grupo privado de investidores de impacto, entre eles a Lawson Foundation, uma fundação filantrópica canadense. O pagamento por resultado ocorreu quando foi verificada a economia de energia e foi feito por duas entidades públicas: a Efficiency Manitoba e a Canada Mortgage and Housing Corporation (CMHC). Com isso, os investidores recuperaram o principal investido, acrescido de um retorno anualizado de 4%. Como observou Amy Tuck, a gestora de projetos na Efficiency Manitoba, o envolvimento direto da comunidade, longe de representar um risco, acabou sendo um fator de mitigação.

Organizações sem fins lucrativos, negócios sociais e prestadores de serviços liderados por povos indígenas desempenham um papel fundamental na implementação dos CDOCs que analisamos. Migrar para um modelo de financiamento por resultados conduzido pela comunidade exige uma mudança profunda na forma de trabalhar. Muitas comunidades estão acostumadas a executar programas prontos, com prioridades e exigências externas de prestação de contas. No CDOC, a lógica é outra: parceria em vez de mera entrega de programas, capacidade de resposta a necessidades reais em vez de padronização, colaboração de longo prazo em vez de projetos com ciclos curtos. Tanto provedores de serviços como investidores precisam colocar tempo e energia em processos de cocriação com a comunidade, para garantir que as intervenções sejam eficazes, enraizadas na cultura e relevantes no contexto local. É algo que exige mais tempo e esforço, mas é indispensável nesse modelo.

Intermediários como o Raven Outcomes exercem um papel decisivo para que os CDOCs funcionem na prática. Eles conectam comunidades, investidores, financiadores públicos e prestadores de serviços, alinham incentivos e abrem caminho em meio a toda a burocracia. No caso do Raven Outcomes, o contato estreito com comunidades indígenas e sua credibilidade junto a órgãos públicos permitiram o acesso a alternativas de financiamento até então subutilizadas.

No projeto das comunidades de Peguis e Fisher River, por exemplo, o Raven ajudou a viabilizar o acesso a recursos para o retrofit de moradias: simplificou o processo de prestação de contas e verificação, adiantou capital inicial, traduziu com clareza os resultados esperados e apoiou as comunidades no cumprimento das exigências do governo. O resultado foi um volume de reformas concluídas maior do que qualquer registro anterior. Ao reduzir a complexidade e cultivar confiança de todos os lados, intermediários como o fundo Raven mostram que é possível ampliar a escala de soluções conduzidas pelas comunidades.

Governos, por sua vez, podem apoiar e ampliar o CDOC como ferramenta financeira que traz inovação ao processo decisório local e se conecta a compromissos maiores de autogestão, equidade social e desenvolvimento sustentável. Muitos países já caminham nessa direção, criando políticas que fortalecem a autonomia local em áreas como saúde, educação e serviços sociais. O Canadá, por exemplo, tem avançado no incentivo à participação de povos indígenas na oferta de serviços de saúde, em linha com as recomendações da Comissão da Verdade e Reconciliação do país.¹⁹ Ainda assim, fluxos de financiamento em geral permanecem rígidos, centralizados e ditados por quem aporta os recursos. É aí que os CDOCs entram: oferecem uma maneira de transformar compromissos políticos em prática real, garantindo às comunidades o direito à autodeterminação e os meios financeiros para sustentá-la.

Uma ressalva

Embora o Raven Outcomes tenha mostrado resultados promissores com o uso de CDOCs no Canadá, levar essa solução para outros lugares não é simples. O modelo exige mais coordenação do que arranjos tradicionais de pagamento por resultados, pois envolve mais vozes e dá poder real de decisão à comunidade, o que complica o processo. É preciso negociar métricas, estruturar financiamentos adaptados a cada contexto e criar sistemas de verificação confiáveis, o que demanda colaboração e tempo e pode aumentar o ônus administrativo. Um grande desafio é o caráter intrinsecamente específico de cada projeto, que requer diálogo e personalização para cada comunidade. 

As comunidades são diversas. É inevitável haver disputas sobre quem define resultados, como distribuir recursos e que ações priorizar. Se a governança não for projetada para garantir representatividade ampla e equilibrada, o modelo pode, em vez de promover coesão, até reforçar desigualdades existentes – em comunidades onde a discriminação de gênero ainda persiste, por exemplo. O CDOC também enfrenta mais obstáculos em comunidades em crise, quando governos e financiadores impõem regras muito rígidas que entram em choque com prioridades locais. Por isso, quem pensa em adotar esse modelo precisa estar ciente de que há custos de transação e coordenação mais altos, e que negociações de governança e resolução de disputas podem atrasar a implementação.

É preciso entender que, mesmo nos CDOCs, permanece a tensão típica dos modelos tradicionais de pagamento por resultados: o risco de os investidores passarem a ditar o ritmo. Quando a pressão por retorno financeiro e cumprimento de prazos fala mais alto, há a possibilidade de o projeto começar a ser moldado menos por necessidades da comunidade e mais pela previsibilidade que interessa ao mercado. Investidores dispostos a ter paciência, flexibilidade e compromisso com a missão social do projeto são fundamentais, sobretudo em contextos complexos, como crises de saúde, em que prazos e necessidades podem mudar rapidamente. O Raven Outcomes, por exemplo, já estrutura seus fundos de CDOC de modo a atrair perfis diferentes: desde os mais conservadores, que querem retornos estáveis, até os que aceitam assumir risco maior em nome da inovação e da transformação social. Ao trabalhar com metas de retorno modestas e investimentos em camadas, o Raven alinha incentivos financeiros a resultados de longo prazo definidos pela comunidade.

Por último, todo modelo de financiamento por resultados corre o risco de levar à mercantilização ou quase mercantilização de serviços públicos. Governos podem começar a enxergar CDOCs como substitutos do investimento público direto, e não como complemento, o que é particularmente perigoso em países de renda baixa ou média. Se o governo transfere serviços essenciais para mecanismos de financiamento privados como o CDOC, comunidades deixam de contar com o compromisso estável do Estado e ficam dependentes de ciclos de financiamento ditados pelo mercado. Além disso, as próprias agências públicas perderiam capacidade de formular soluções, ficando subordinadas à expertise de provedores privados. Um exemplo: se o CDOC virar o principal modelo de financiamento de saúde em comunidades marginalizadas, governos podem cortar recursos públicos para a área, deixando essas comunidades vulneráveis à lógica e aos interesses de investidores privados. Isso poderia reforçar a própria instabilidade de recursos que os CDOCs vieram para resolver. O CDOC deve ser um complemento, e não um substituto, do financiamento público.

Apesar desses desafios, o potencial dos CDOCs é inegável. O modelo é um passo concreto rumo a uma forma de financiamento mais equitativa e participativa, em que a comunidade passa a definir os termos da mudança social. Sua aplicação em contextos diversos – do monitoramento de doenças crônicas a reformas de moradia e projetos de energia renovável – demonstra sua capacidade de adaptação às prioridades de cada território. À medida que governos, investidores e comunidades ganham fluência no uso do modelo, os CDOCs têm o potencial de transformar não só o modo como financiamos programas sociais, mas também o próprio conceito de impacto duradouro, em termos estabelecidos pelas próprias comunidades envolvidas.

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