Trabalhar entre organizações apresenta desafios inesperados, e os “andaimes organizacionais” (scaffoldings) são fundamentais para o sucesso das iniciativas
Por Daniela Blei
Rodrigo Canales, professor de gestão e organizações na Escola de Administração Questrom da Universidade de Boston, está sempre em busca de casos interessantes para compartilhar com seus alunos. Ao longo de anos de proximidade com indivíduos e grupos voltados para a inovação social, ele viu a mesma situação se repetir. Pessoas talentosas de diferentes organizações se uniam para enfrentar desafios sistêmicos, mas, apesar da abundância de boas ideias, a maioria desses esforços fracassava.
Muitos desses relatos vieram da Fundação William e Flora Hewlett. A entidade se norteia por evidências, trabalha com pessoas talentosas e motivadas e investe em intervenções para criar mudanças sistêmicas. Por que tantas colaborações intersetoriais falham, enquanto algumas têm sucesso?
Canales procurou respostas ao lado de Mikaela Bradbury, associada de investimento de impacto na DBL Partners, uma empresa de capital de risco focada em impacto social e ambiental; de Tony Sheldon, diretor-executivo do programa de inovação e impacto social da Escola de Administração da Universidade Yale; e de Charlie Cannon, professor de desenho industrial na Escola de Design de Rhode Island. Em um artigo, escrito com o apoio da Fundação Hewlett, eles examinaram iniciativas intersetoriais baseadas em evidências e propostas por organizações internacionais para descobrir o que leva ao sucesso ou ao fracasso.
Eles descobriram que o scaffolding, ou seja, o andaime organizacional em que os gestores operam, pode ser crucial para o sucesso. A metáfora do andaime alude às estruturas modulares e temporárias que participantes de diferentes organizações e setores criam para que as equipes compartilhem evidências e competências diversas, unidas em um mesmo padrão. Iniciativas intersetoriais bem-sucedidas requerem não adotar soluções e saídas predeterminadas, mas empregar repetição e aprendizados para lidar com os desafios que surgem ao se trabalhar entre organizações.
Os pesquisadores partiram de entrevistas com 31 especialistas dedicados à inovação intersetorial baseada em evidências para coletar possíveis casos comparáveis que pudessem estudar. “Por casos comparáveis entendemos casos que usam razoavelmente bem evidências para realizar uma intervenção importante em educação, desenvolvimento econômico ou proteção social versus outros que o fazem com menos sucesso.”
Eles identificaram intervenções comparáveis em quatro países – Índia, México, África do Sul e Gana – e selecionaram dois casos em cada um.
Uma equipe de assistentes conduziu 226 entrevistas com pessoas envolvidas nos casos. A tabulação de dados de todos os casos permitiu ver padrões.
“Intervenções muito diferentes em termos de contexto e atores tinham pontos em comum, tanto entre casos exitosos quanto nos que não foram tão bem assim”, diz Sheldon.
Os pesquisadores descobriram que mesmo atores experientes na gestão de projetos de inovação intersetorial enfrentaram desafios inesperados. Não ter uma organização única para conduzir – com seus cronogramas, normas, valores, incentivos e hierarquia estabelecida – traz uma série de novos problemas. Mesmo os profissionais mais experientes podem falhar em uma colaboração intersetorial. Isso porque trabalhar com diferentes entidades exige um tipo particular de gerenciamento focado, proativo e eficaz: um que crie estruturas novas para “levantar” as colaborações novas – os tais “andaimes”.
“Ensaios de campo baseados em evidências se estabeleceram como o padrão-ouro para identificar as intervenções mais eficazes quanto a uma vasta gama de metas”, diz Donald R. Lessard, professor de gestão, sistemas de engenharia e economia global na Escola de Administração Sloan do MIT. “No entanto, muitos desses ensaios não levam em consideração que essas intervenções dependem de indivíduos que fazem parte de organizações que diferem entre si e internamente.
E acrescenta: “No futuro, seria bom que mais testes conectassem os dois níveis, avaliando tanto a natureza do ‘andaime’ quanto a intervenção”.
Trabalhar entre organizações apresenta desafios inesperados, e os “andaimes organizacionais” (scaffoldings) são fundamentais para o sucesso das iniciativas
Por Daniela Blei
Rodrigo Canales, professor de gestão e organizações na Escola de Administração Questrom da Universidade de Boston, está sempre em busca de casos interessantes para compartilhar com seus alunos. Ao longo de anos de proximidade com indivíduos e grupos voltados para a inovação social, ele viu a mesma situação se repetir. Pessoas talentosas de diferentes organizações se uniam para enfrentar desafios sistêmicos, mas, apesar da abundância de boas ideias, a maioria desses esforços fracassava.
Muitos desses relatos vieram da Fundação William e Flora Hewlett. A entidade se norteia por evidências, trabalha com pessoas talentosas e motivadas e investe em intervenções para criar mudanças sistêmicas. Por que tantas colaborações intersetoriais falham, enquanto algumas têm sucesso?
Canales procurou respostas ao lado de Mikaela Bradbury, associada de investimento de impacto na DBL Partners, uma empresa de capital de risco focada em impacto social e ambiental; de Tony Sheldon, diretor-executivo do programa de inovação e impacto social da Escola de Administração da Universidade Yale; e de Charlie Cannon, professor de desenho industrial na Escola de Design de Rhode Island. Em um artigo, escrito com o apoio da Fundação Hewlett, eles examinaram iniciativas intersetoriais baseadas em evidências e propostas por organizações internacionais para descobrir o que leva ao sucesso ou ao fracasso.
Eles descobriram que o scaffolding, ou seja, o andaime organizacional em que os gestores operam, pode ser crucial para o sucesso. A metáfora do andaime alude às estruturas modulares e temporárias que participantes de diferentes organizações e setores criam para que as equipes compartilhem evidências e competências diversas, unidas em um mesmo padrão. Iniciativas intersetoriais bem-sucedidas requerem não adotar soluções e saídas predeterminadas, mas empregar repetição e aprendizados para lidar com os desafios que surgem ao se trabalhar entre organizações.
Os pesquisadores partiram de entrevistas com 31 especialistas dedicados à inovação intersetorial baseada em evidências para coletar possíveis casos comparáveis que pudessem estudar. “Por casos comparáveis entendemos casos que usam razoavelmente bem evidências para realizar uma intervenção importante em educação, desenvolvimento econômico ou proteção social versus outros que o fazem com menos sucesso.”
Eles identificaram intervenções comparáveis em quatro países – Índia, México, África do Sul e Gana – e selecionaram dois casos em cada um.
Uma equipe de assistentes conduziu 226 entrevistas com pessoas envolvidas nos casos. A tabulação de dados de todos os casos permitiu ver padrões.
“Intervenções muito diferentes em termos de contexto e atores tinham pontos em comum, tanto entre casos exitosos quanto nos que não foram tão bem assim”, diz Sheldon.
Os pesquisadores descobriram que mesmo atores experientes na gestão de projetos de inovação intersetorial enfrentaram desafios inesperados. Não ter uma organização única para conduzir – com seus cronogramas, normas, valores, incentivos e hierarquia estabelecida – traz uma série de novos problemas. Mesmo os profissionais mais experientes podem falhar em uma colaboração intersetorial. Isso porque trabalhar com diferentes entidades exige um tipo particular de gerenciamento focado, proativo e eficaz: um que crie estruturas novas para “levantar” as colaborações novas – os tais “andaimes”.
“Ensaios de campo baseados em evidências se estabeleceram como o padrão-ouro para identificar as intervenções mais eficazes quanto a uma vasta gama de metas”, diz Donald R. Lessard, professor de gestão, sistemas de engenharia e economia global na Escola de Administração Sloan do MIT. “No entanto, muitos desses ensaios não levam em consideração que essas intervenções dependem de indivíduos que fazem parte de organizações que diferem entre si e internamente.
E acrescenta: “No futuro, seria bom que mais testes conectassem os dois níveis, avaliando tanto a natureza do ‘andaime’ quanto a intervenção”.
